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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,丰田的沟通技巧（报联商）,概要,沟通的定义,丰田的沟通的重要性,公司内部沟通的种类,上下级之间的沟通,总结,沟通的定义,来源：拉丁语中的共有,(Communis),意思：在相互关系中,对某事进行共享,(,共有,),沟通：,为了一个设定的目标，把各自所持有的信息，知识、思想、感情等进行共有、共享的过程。,【,丰田管理,】,的整体概要,方针管理,HK,日常管理,预算管理 考勤管理,职场管理 信息管理,人才培养,OJD,专业知识能力,丰田工作方法,(,丰田问题解决,:,TBP),Toyota Way,【,价值观 行为规范,】,管理,能力,执行,能力,业务管理,为达到经营目标,制定并开展战略方针,全员进行问题解决,业务分担的整合及职责的展开,推进标准化和业务改善,管理基础,建立明快、健全的职场,A3,报告,制做,沟通技巧,一切工作的基础,企业文化是企业的,根本,企业,文化,基础管理,丰田沟通的重要性,Continuous,Improvement,智慧与改善,Respect,for People,尊重人性,Kaizen,改善,Genchi,Genbutsu,现地现物,Respect,尊重,Teamwork,团队合作,Challenge,挑战,THE TOYOTA WAY,丰田工作方式,.,明确问题,.,分解问题,.,确定目标,.,把握根本原因,.,制定对策,.,贯彻实施对策,.,评价结果和过程,.,巩固成果,客户至上,经常自问自答,“,为了什么,”,当事者意识,可视化,根据现场和事实进行判断,彻底地思考和实行,速度,时机,诚实,正直,（,用正确的方法做正确的事,）,实现,彻底的,沟通,全员参加,丰田的资料制作技能,丰田的沟通技巧,丰田的问题解决,基本意识,具体步骤,其它技能,实事求是，坚定地贯彻,集合每个人的智慧,为了顾客以及相关人士,朝着更高的目标,追求更高更好,A,C,D,P,丰田的沟通的重要性,丰田问题解决必须的工具,报告、联络、商谈,丰田工作方式,10,个基本意识,丰田的沟通的重要性,沟通,确保问题解决各流程顺利实施,实现,PDCA,有效的循环,P,：报告、商谈,D,：报告、联络、商谈,C,：报告、商谈,A,：报告、商谈,A,P,D,C,公司内部沟通的种类,沟通的种类,部门内,部门间,劳资间,上下级之间的沟通,同事之间的沟通,部门之间的沟通,员工和经营层之间的沟通,重点,上下级之间的沟通,上司,部下,沟通,工作背景、指示命令、指导,报告、联络、商谈、提案,OJD,贯穿工作流程的沟通,接受指示,根据,5W2H,确认内容,收集信息（确认公司大事和上司日程,再次报告,有计划地预约上司的时间,制作业务日程,报告商谈,按约定的时间进行报告,工作告一段落,制作业务企划案,按指示的进行修改,汇总实施结果和改善方向,取得成就,按日程推进业务,紧急情况发生变化（恶化）时的紧急联络,接受对应的指示,根据进展情况定期报告,遇到犹豫,不决的事,情的商谈,预约上司的时间,接受意见或指示继续推进工作,预约上司的时间,按约定的时间进行报告,制作具体的改善方案,按指示的、进行修改,标准化（制作业务手册）等,报告,上下级之间的沟通,P,C,D,A,报告（书面）,定义：,是指就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。,PDCA,各环节的方向性跟上司的沟通,（往往需要做正式资料）,分类：,企划决裁,_P,业务的中间报告,_D,实施结果的报告,_C,改善报告,_A,上下级之间的沟通,报告的具体流程,P,阶段的报告,步骤,1,：接受指示,步骤,2,：根据,5W2H,确认指示的内容,步骤,3,：确定决裁的日期,步骤,4,：预约上司的时间,步骤,5,：按着报告的时间制作企划案,步骤,6,：报告（也可能有商谈）,步骤,7,：按照指示进行修改,步骤,8,：修改后再次报告,步骤,9,：根据业务日程推进工作（进入,D,）,D,阶段的报告,步骤,1,：工作,步骤,2,：预约上司的时间,步骤,3,：汇总实施结果、改善方向制作报告书,步骤,4,：报告,步骤,5,：按照指示进行修改,步骤,6,：,进入,C,、,A,阶段,C,、,A,阶段的报告,步骤,1,：预约上司的时间,步骤,2,：按着报告的时间制作具体改善方案,步骤,3,：报告（也可能有商谈）,步骤,4,：按照指示进行修改,步骤,5,：进行改善（制作手册）,步骤,6,：,业务标准化的报告,上下级之间的沟通,报告的要点,Point1,Point2,Point3,Point4,Point5,接受指示后，立即确认应该报告的日期,在上司催促前必须进行报告,制作要点清晰的报告书,报告时，应把,5W2H,牢记心中,准确传达事件（结论,理由,引出结论的有条理的流程）,上下级之间的沟通,报告的时机,1,、制作企划案后，作为决裁，需要跟上司确认工作方向的时候,2,、业务按照原计划进展一半，跟上司汇报业务进展情况的时候,3,、担当的业务告一段落，汇报业务结果及跟上司提出改善方案的时候,上下级之间的沟通,角色扮演（,15,分钟）,05,年,5,月，小王开始企划以全体员工为对象的外语培训。制作完,外语培训的推进方案（草案）,后，必须要跟上司进行汇报。（作为追加信息，会把小王制作的企划案发给大家）,如果你是小王，将如何进行汇报,？,（,寻找一人扮演上司的角色）,角色扮演（,15,分钟）,在通读推进方案（草案）之后，做好汇报准备。,（,10,分钟）,汇报（可以根据需要，自己在添加一些信息）,（,3,分钟,/,人*,1,人）,点评,（,1,分钟,/,人*,2,人）,联络,步骤,1,：出现紧急事态（突发事件）、事情恶化（,bad news,），预定事项的变更,步骤,2,：根据重要度、紧急度、内容，事前跟上司确认联络方式（可便条、邮件、手机短信、传真等）,步骤,3,：运用适当的方式跟上司联络（没有必要事前约上司的时间）,步骤,4,：联络后接受指示,步骤,5,：把接受的指示向相关人员展开（联络）,把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。（往往不需要做正式资料）,联络的定义,联络的具体流程,上下级之间的沟通,联络的要点,Point1,Point2,Point3,不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络,根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过面谈、电话、传真、短信、邮件、便条等联络,非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达,上下级之间的沟通,联络的时机,1,、出现不好的结果或者产生问题的时候,2,、在,D,阶段，报告业务阶段的时候,3,、想改变被指示的业务内容的时候,4,、被上司以外的人拜托工作的时候，要定期跟拜托方和自己的上司传达对应的情况（尤其是被别的部门或公司外部拜托的时候）,上下级之间的沟通,商谈,商谈的定义：,遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候，带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。,商谈的流程：,步骤,1,：出现在自己的权限范围内不能决定的状况,步骤,2,：明确要商谈的具体内容,步骤,3,：预约上司的时间（也有事先不预约的紧急商谈）,步骤,4,：收集、整理与商谈内容相关的背景资料,步骤,5,：形成自己的意见,步骤,6,：,带着自己的意见跟上司商谈,步骤,7,：,听取上司的意见后，决定下一步工作,上下级之间的沟通,商谈的要点,Point1,Point2,Point3,Point4,事前预约时间，采取面对面的直接商谈,整理并明确商谈的要点,带着自己的想法和对策去进行商谈,跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈,上下级之间的沟通,商谈的时机,1,、不能清楚地理解上司指示的内容的时候（接受指示后立即询问没懂的地方）,2,、虽然持有自己的方案，但对哪个方案好，或者是否有更好的方案，不能做出判断的时候,3,、工作进展不顺利，但只凭自己的力量无法解决的时候,上下级之间的沟通,综合演习（,15,分钟）,请阅读解决顾客抱怨的案例。此案例分了,7,个段落（步骤），每个步骤结束时小王应该跟上司采取什么方式的沟通，请从,【,汇报,联络,商谈,】,中任选一项，并思考其理由。,沟通时机的解答说明,步骤,方式,理由,汇报,联络,商谈,报告,联络,商谈小结,报告（书面）,联络,商谈,定义,就企划、进展情况、结果和改善方案跟上司进行的沟通。,（往往需要做正式资料,）,把业务经过及发生的问题等及时反馈给上司和相关人员。,（往往需要做正式资料）,遇到自己权限范围内不能决定，或者难于判断的时候的沟通,对象,上司、相关部门、同事,上司、相关部门,上司、同事,时机,企划时、实施中、有结果后、改善方案后,紧急事态、事情恶化、事项变更,不能决定、难于判断时,特征,PDCA,各环节的方向性跟上司的沟通,往往不需要做正式资料,带着自己的意见、见解，去跟上司一相关人员进行确认，获取信息，征求意见。,资料,充分准备资料,报告书,可不备资料,准备资料,预约时间,要预约时间,不必预约时间,要预约时间,沟通形式,面对面,面对面、电话、,Email,、,Fax,等,面对面,要点,接受指示后，立即确认应该报告的日期,不好的消息，情况的恶化都要在第一时间迅速的联络,事前预约时间，采取面对面的直接商谈,在上司催促前必须进行报告,根据对象、内容、紧急度、重要度，在跟上司确认联络方式的基础上，迅速的通过电话、传真、短信、邮件、便条等联络,整理并明确商谈的要点,制作要点清晰的报告书,带着自己的想法和对策去进行商谈,报告时，应把,5W2H,牢记心中,非面对面联络的时候，要跟上司确认联络内容是否得以确切的传达,跟上司商谈后，一定要将对应结果进行反馈,准确传达事件,（结论,理由,引出结论的有条理的流程）,上下级之间的沟通,其他的沟通,1,、同事间的沟通,目的,1,、制作共同的日程表，实现可视化,2,、加深相互理解，加强团队合作,step1,step2,step3,step4,以室,/,科为单位，制作全室,/,科的,3,个月的日程表,以周为单位，定期召开室,/,科的例会,根据业务日程，汇报各自业务的进展状况,对于特别紧急的事项，获得全室,/,科的帮助,其他的沟通,2,、部门间的沟通,目的,1,、相关部门信息共享（月报、会议、网络）,2,、促进对相关部门的拜托事项顺利展开,step1,step2,step3,step4,明确拜托事项的目的,确认被拜托部门的业务负荷情况,明确拜托事项的所需时间,拿着上司签字的拜托函，正式的郑重拜托,step5,和被拜托的部门定期召开会议，共享进展状况,
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