全面管理诊断总体报告行

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,XX公司全面管理诊断总体报告,一期咨询总体报告,重要说明,本报告为中期汇报，所有意见均非最终结论。,本报告旨在对xx工业（集团）有限责任公司的管理水平进行诊断，不针对任何部门和个人。,项目进程,第1-7天,6.16-6.22,第814天,6.23-6.29,第15-21天,6.30-7.6,第22-26天,7.7-7.11,项目启动,参观工厂,资料搜集,内部访谈,内部研讨,补充访谈,问卷发放、回收,内部研讨,报告撰写,汇报,访谈及问卷,工厂参观：1次,高管访谈：13人次；其他人员访谈： 88人次。,共计：101人次,内部问卷发放772份，有效问卷694份,撰写报告,其他人员访谈：195人次；电话访谈200人次。,共计：395人次,专家研讨5次,汇报,第33天,7.18,补充访谈,报告撰写,问卷统计分析,专家研讨,第27-32天,7.12-7.18,撰写报告,内部研讨汇报,报告修改、完善,报告定稿,内部访谈,资料搜集整理,内部研讨,问卷设计,成飞集团作为国有大型航空工业企业集团，,在过去45年中取得了辉煌的成绩,先后研制生产了多个型号的军机数千架,J7M飞机获国家金质奖,自行研制的战斗机已经实现多批量出口,唯一获得国家“CIMS应用领先奖”的航空企业,转包生产了麦道机头、波音757尾段、A320/340登机门、达索F2000EX公务机3#油箱等,成飞技术中心承担了中国工程物理研究院的国家重点科研工程中美“神光”,四川成飞集成科技股份有限公司正在筹备上市,高科技技术转化电喷项目以公司形式正式启动,企业销售收入连年提高，近三年平均增长率达到26.6,公司战略目标：发展主体，壮大两翼,销售收入,时间,公司已连续二十多年保持盈利，累计向国家上交利税数亿元 ；,40多年来，成飞（集团）公司研制、生产、交付军机10多个型号数千架，外贸出口军机数百架,；,公司率先拓展国际民机部件转包生产市场，先后与麦道、波音、法宇航等世界著名航空企业开展了合作,；,公司在发展中相继开发了汽车模具、洗涤设备、包装机械、高新材料、建筑安装、通信光缆等技术含量较高的项目,。,单位：亿元,管理诊断地图,高层管理者,战略管理,市场销售系统诊断,计划系统诊断,财务系统诊断,生产系统诊断,人力资源系统诊断,采购系统诊断,投资管理系统诊断,技术研发系统诊断,质量系统诊断,行政办公系统,审计法律系统,企业文化诊断,决策,组织控制,组织效率,执行力,外部环境,内部环境,全面管理诊断,有效性结果,建议方案,最终结论,各业务单元组织结构调整方案,公司层面组织结构变革方案,抽样分析：,组织部,民机公司,计划处,财务处,机电公司,技术中心,考察维度：,公司对部门的管控方式,部门对内部员工的管控方式,主要业务的开展情况,系统渗透：,人力资源系统,转包业务,计划系统,财务系统,民品系统,技术研发系统,全面覆盖：,市场销售系统,采购系统,质量系统,行政办公系统,审计法律系统,企业文化,问卷调查,-694份覆盖全部业务单元,结论建议：,全面管理诊断报告,干部管理诊断报告,转包业务诊断报告,计划系统诊断报告,民品系统诊断报告,技术研发系统诊断报告,调查问卷分析报告,全面访谈：,57个处室处级/副处级干部,8位公司副总经理,5位副总工程师,大量科室人员,共访谈近200人，500人次,成飞集团高层管理急需解决五大问题，其中四项严重降低运营效率,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,发展战略不够清晰，对历经45年努力形成的核心能力的价值认识不够，不利于保持和创造重点业务领域的竞争优势,没有健全企划管理职能，包括整体规划制定、运营计划综合平衡、预算和资金计划的匹配、计划执行的监督控制和考核评估、规划和计划滚动调整，各单位无法统一步调，严重削弱执行力度和效率,管理层推动工作过于依靠行政指令和部门及岗位职责规定，工作责任和压力没有自上而下层层落实和分解，也没有健全业绩导向的考核激励，高层放任中层吃大锅饭，中层也效仿高层放任基层吃大锅饭，导致工作缺乏主动性和责任心，互相推诿扯皮，效率低下,集团母子公司组织管理方式不适应现有业务布局，严重降低运营效率,成飞机关约40个职能处室，负责成员单位的大部分职能事务，包括约15个航空及相关生产单位、约28个非航空单位。,一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,审,计,处,公,司,办,公,室,经,营,计,划,处,总经理,公司管理委员会,科学技术委员会,劳,动,工,资,处,对,外,投,资,管,理,处,综,合,财,务,处,法,律,事,务,处,体,制,改,革,办,公,室,集,体,经,济,管,理,处,进,出,口,公,司,人,事,处,再,就,业,服,务,中,心,教,育,培,训,中,心,标,准,质,量,管,理,处,检,验,处,技,术,服,务,处,器,材,质,量,处,试,飞,站,装,配,厂,数,控,加,工,厂,钣,金,厂,集,成,科,技,股,份,锻,铸,分,公,司,复,材,加,工,中,心,工,艺,装,配,厂,标,准,件,公,司,航,空,液,压,件,厂,民,用,飞,机,制,造,动,力,公,司,设,备,公,司,数,控,加,工,中,心,热,表,处,理,中,心,机,电,产,品,公,司,包,装,机,械,公,司,生,活,服,务,公,司,成,都,华,驰,物,流,成,飞,宾,馆,高层：,董事长兼总经理1,书记1,副书记/副总经理11+2,总工/副总工15+5,机关,40个职能处室（不包括技术中心、无损检测中心和计算中心）约2800人,生产经营,约15个航空及相关业务单位，约7000人,约28个非航空领域下属公司，约3000人,其他约2000人,行政事务、财务、法律、人事、劳资等大都由机关负责,组织,决策,战略,企划,执行,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,组织,决策,战略,企划,执行,估量机会,国内外政治经济和军事形势以及行业竞争格局,确立目标,公司发展方向,公司主要目标,目标完成期限,计划前提,计划执行的,内外部环境,方案设计,公司可以采,取的备选方案,方案对比分析,目标一致性,成本或利润,资源/财务预算,方案选择,高层管理决策，批准计划和预算,执行评估和滚动调整计划和预算,高层评估关键节点，审批计划和预算的调整,执行,通常中层承担计划和预算执行的直接责任,高层提供支持和例外管理决策,高技术/大投,入,入的其,他,他军品,发展战,略,略不够,清,清晰，,对,对历经45年,努,努力形,成,成的核,心,心能力,的,的价值,认,认识不,够,够，不,利,利于保,持,持和创,造,造重点,业,业务领,域,域的竞,争,争优势,组织,决策,战略,企划,执行,成飞目,前,前主,要收入,来,来源,核心能,力,力：应,该,该是航,空,空飞行,器,器的集,成,成制造,和,和研发,战略选,择,择：,1、航,空,空产品,集,集成制,造,造和研,发,发，包,括,括军用,和,和民用,，,，增加,产,产量和,品,品种,2、相,关,关多元,化,化军用,或,或民用,航,航空产,品,品,3、高,技,技术、,大,大投入,的,的民品,或,或其他,军,军品,军用航,空,空产品,民用航,空,空产品,第二选,择,择,第一选,择,择基于,核,核心能,力,力,第二选,择,择,军用航,空,空飞行,器,器,航空飞,行,行器（,核,核心能,力,力）,民用航,空,空飞行,器,器,第三选,择,择,高技术/大投,入,入的其,他,他民品,第三选,择,择,没有健,全,全企划,管,管理职,能,能，包,括,括整体,规,规划制,定,定、运,营,营计划,综,综合平,衡,衡、预,算,算和资,金,金计划,的,的匹配,、,、计划,执,执行的,监,监督控,制,制和考,核,核评估,、,、规划,和,和计划,滚,滚动调,整,整，各,单,单位无,法,法统一,步,步调，,严,严重削,弱,弱执行,力,力度和,效,效率,组织,决策,战略,企划,执行,附表名称,内容,附表一,2001年主要技术经济指标,新产品研制项数、产品生产及交付架数、工业经济综合指标、出口交付额等,附表二,航空产品试制计划表,试制的大致进度,附表三,军机批生产大纲,架数及零件、标准件配套百分比,附表四,民机部件生产大纲,架数及零件、标准件配套百分比,附表五,非航空产品计划表,销售收入、利润、主要产品产量指标,附表六,专业厂（中心、站）民品创收计划表,创收指标,2001年年,度,度计划,主,主要内,容,容摘录,说明：,由,由于军,工,工企业,的,的长期,政,政府计,划,划色彩,，,，成飞,公,公司的,年,年度计,划,划1号,文,文件实,际,际上停,留,留在生,产,产计划,的,的层面,上,上,1号文下发,后,后，计划处,不,不再审核各,专,专业主管部,门,门上报各自,的,的年度计划,，,，只要求几,家,家重点部门,在,在下发各自,的,的年度计划,同,同时上报计,划,划处备案,1号文下发,各,各单位,总师办,下发年度军,品,品研制计划,生产指挥长,室,室,下发年度生,产,产计划,外贸处,下发年度外,贸,贸产品生产,计,计划,科技处,下发年度科,技,技攻关计划,计算机中心,下发年度信,息,息系统建设,计,计划,同时上报计,划,划处,同时上报计,划,划处,同时上报计,划,划处,同时上报计,划,划处,同时上报计,划,划处,现状：公司,计,计划主要是,自,自上而下的,进,进行，按照,年,年初规定的,节,节点对各专,业,业部门进行,考,考核；,分析：,1、各专业,管,管理部门根,据,据1号文自,行,行制定工作,计,计划，计划,之,之间缺乏科,学,学细致的平,衡,衡；,2、如果二,级,级计划之间,不,不能完全配,合,合，比如生,产,产与采购计,划,划，必然造,成,成计划执行,当,当中大量的,矛,矛盾出现，,最,最终导致整,体,体目标难以,实,实现，或者,以,以付出额外,成,成本为代价,！,！,组织,决策,战略,企划,执行,经营计划应,改,改为滚动战,略,略规划及运,营,营计划，综,合,合平衡资金,预,预算计划和,局,局部计划，,才,才能保证整,体,体目标得以,实,实现，生产,计,计划一枝独,秀,秀是导致“,年,年初晒太阳,，,，年底赶星,星,星赶月亮”,的,的重要原因,之,之一,滚动战略规,划,划及运营计,划,划,集团年度经,营,营目标,子公司经营,指,指标及策略,子公司销售,计,计划,生产,计划,研发,计划,工程服务,计划,人力资源,计划,投资,计划,公,司,财,务,预,算,年度经营计,划,划及预算,。,组织,决策,战略,企划,执行,从干部管理,管,管窥成飞集,团,团执行管理,：,：貌似严格,，,，实际上没,有,有逐级落实,责,责任，考核,奖,奖惩效果不,彰,彰，高层放,任,任中层吃大,锅,锅饭，中层,放,放任基层吃,大,大锅饭,目标责任管,理,理避实就虚,，,，制度本身,就,就无法保证,目,目标责任落,实,实。选拔培,养,养管理人才,作,作为干部处,主,主要职责在,责,责任指标中,根,根本得不到,体,体现。,公司对部门,的,的考评奖惩,基,基本无效，,也,也就是高层,管,管理放任各,部,部门吃大锅,饭,饭。2002年部门考,核,核最高分100分，最,低,低分94.34分，而,制,制度规定90分以上得,全,全额年终奖,。,。,部门内部考,评,评奖惩基本,无,无效，考评,结,结果和奖金,分,分配没有拉,开,开差距，优,秀,秀员工得不,到,到实质性的,认,认同，混日,子,子的员工不,受,受处罚。正,如,如高层放任,部,部门吃大锅,饭,饭，部长也,放,放任部门成,员,员吃大锅饭,组织部严格,执,执行了干部,考,考核相关制,度,度和年度工,作,作计划，但,是,是由于制度,和,和评价指标,设,设计存在致,命,命缺陷，干,部,部年度考核,实,实际上是认,同,同度调查，,而,而不是业绩,和,和目标导向,干部职工考,核,核淘汰的力,度,度不够，雷,声,声大雨点小,，,，没有把处,级,级以上和更,大,大比例的干,部,部纳入考核,淘,淘汰范畴，,考,考核制度也,存,存在比较大,的,的缺陷，但,这,这是高层决,策,策的问题,即使定量考,核,核强制排序,制,制度存在较,大,大不足，仍,然,然对干部职,工,工的观念形,成,成了强有力,的,的冲击，是,非,非常有价值,的,的管理创新,，,，值得总结,提,提炼和推广,高层管理,中层管理,工作计划和,制,制度执行,组织,决策,战略,企划,执行,分类问题及,建,建议（一）,主要问题,初步建议,组织,集团母子公司管理控制方式不适应现有业务布局。军品、民品和三产业务的职能管理过多集中在机关，一方面导致事务繁杂、机构臃肿和效率低下，另一方面无法满足不同类型业务的发展需要,通过加强审计等母子公司控制手段，在保证有效控制的前提下，以子公司或事业部的方式分离设置各业务单元，将职能管理分配到各业务单元中，提高组织效率。,根据不同业务特点，加强各业务不同的管理重点。,决策,高层管理的决策重心放在了计划执行过程中的行政干预，而不是确定战略方向，批准战略规划、运营计划和财务预算，以及例外事项的审批，导致高层管理过多陷入日常事务，严重降低反应速度，难以落实中层管理的责任,转变管理观念，公司高层领导将主要精力和决策重心放在战略决策，战略规划和计划、财务预算等最高层决策审批上。,在综合计划平衡落实，计划管理体系健全的前提下，高层领导的日常管理仅为例外管理计划外事项、制度外事务以及紧急事务快速处理,战略,公司的发展战略不明晰，如何形成新的利润增长点并未形成统一的思路,明确公司45年来积累的核心竞争能力，在此基础上，在公司层面上明确战略发展方向和发展思路，并在人员、管理模式、组织结构上予以相应保障。,市场与销售系统,无论是民品、军品都对市场营销和销售工作重视不够，而且没有形成一套市场营销和市场管理的手段与方法,缺乏市场管理和销售管理的责任部门,应极大加强公司整体（包括军品、民品、转包业务）的市场营销职能，在组织结构上设立单独的市场部门，进行市场营销和销售方面的管理培训，建立市场营销的手段与方法。,计划系统,主计划没有对二级计划进行平衡协调，仅为单纯的生产计划，同时与预算脱节,计划并未以市场作为导向依据，缺乏市场信息,计划执行不严格，行政干预较多，对于计划的考核重点不突出，力度较弱,建立公司层面制度化的计划管理办法，在计划制定过程中以市场和订单为导向，加强计划与预算、一级计划与二级计划的平衡协调。,规范投资计划的论证过程，减少高层领导的人为干预,建立结果导向的计划考核体系，提高任务完成考核指标比重，逐步实现对业务单元的考核强制排序，拉开激励差距,分类问题及,建,建议（二）,主要问题,初步建议,财务系统,财务预算（资金预算）对公司的运营形成制约，资金计划与整体业务之间的关系本末倒置,公司没有实行全面预算管理，预算的精确性与严肃性大大欠缺,财务管理能力较弱，尤其是如何处理资金缺口，并无较好的手段,树立财务为公司运营作为保障的观念，充分发挥公司的财务管理职能，而不仅仅是会计职能。,对资金平衡问题进行专项研究，形成有效方案。在此基础上强化全面预算管理，严格推行。,引进及培养财务管理方面的高级人才，带动公司财务管理水平的提升。,生产系统,生产计划考核执行力度不强，对进度等指令性任务完成情况的奖惩力度较弱，考核本身并不以JIT为导向,成本控制未得到应有的重视，工时定额和生产能力未能进行精确合理评估，在制品库存占用严重。,生产组织保障上对于进度的协调缺乏科学的决策依据,在考核上对任务执行情况加大奖惩力度。,对工时定额及生产能力逐步重新评估，以下道工序的需求（质量、数量、时间）为考核要素，改变以往单纯强调工作量和保证供应的考核方式，对JIT的要素进行考核。,在以上过程完善的前提下，逐步建立MRPII信息系统，进行综合协调和管理。,人力资源系统,人力资源系统职能分散，缺乏职能之间的协作，人力资源规划、考核与激励脱节，用人机制僵化,对各处室、专业厂考核和工资分配的帮助及服务性指导薄弱，整个公司的考核与激励力度偏弱，丧失应有的效果，尤其是职能与业务处室,整合人力资源职能，建立人力资源中心，协调规划、统一运作。对各业务单元的考核及激励体系进行指导和监督，建立行之有效的考核激励体系。,形成公司全体职工，尤其是中层干部的灵活的用人机制，真正做到能上能下。,采购系统,采购计划未并入公司的总体计划进行公司层面平衡协调，同时生产计划没有滚动计划，造成采购计划的精确性不够,采购的供应商管理和库存控制是目前两大主要环节,在公司层面上对采购计划进行平衡和协调，生产计划进行滚动，精确到月。,建立供应商的管理机制和管理手段，加大一级库存的管理力度，降低现有库存量。,分类问题及,建,建议（三）,主要问题,初步建议,投资管理系统,对于民品业务的管理沿用计划管理的思路，与母公司相同，民品企业自身的经营计划缺少调整平衡环节,法人治理方式实际并未健全,员工的劳动人事关系并未分离，人员不能流动,民品系统自身的市场营销能力薄弱，市场管理体系缺失,分离劳动关系，在完善法人治理的同时，加强对子公司的监控手段，由行政管理向现代母子公司治理方式转化。,培养、吸收市场营销人才，建立合理的市场营销与渠道管理的体系。,改变原有的计划管理模式，加强计划的平衡协调功能。,技术研发系统,技术中心目前的定位不明确，影响到今后的发展方向,要完成公司要求的科研和技术管理的任务，目前在科研、技术管理系统技术在人才数量、年龄结构、专业结构、激励机制等方面面临突出的矛盾,明确技术中心的定位，以军品的研制和改进改型为主，同时，根据自身核心竞争能力，对适合的民品项目重点开发。,在人力资源规划、用人机制、分配激励机制方面进行改革和积极的尝试，大胆引进和起用专业技术人才。,组织控制,审计职能仅限于财务审计，审计人员知识结构较为单一,公司整体法律意识不强，法律人员素质较弱,制度体系庞大，控制失效,将作为公司重要控制职能的审计业务工作范围拓宽，开展内控制度流程审计、预算审计、项目审计等工作。,对外聘请高素质人员作为企业的法律顾问，建立明确制度，规范必须听取法律建议的企业活动范围。,组织效率,指挥链过长，请示审批环节过多,部分职能分散，跨部门协调较多,在年度计划平衡和全面预算管理准确的前提下，变更审批程序，缩短指挥链。,合并部分职能处室，减少跨处室协调量，提高效率,企业文化,缺乏竞争意识，没有压力,竞聘上岗，树立竞争意识,其他,企业负担了大量的社会职能,对社会职能进行分离,军用飞机,近期：,装配交付及,售,售后,中长期：,取决于世界,政,政治军事形,式,式和军方要,求,求,专业厂,近期：,航空产品零,部,部件配套,中长期：,仅保留核心,加,加工能力,供应,近期：,作为平级单,位,位负责航空,业,业务采购供,应,应,远期：,作为核心业,务,务单位的附,属,属职能,成飞集团组,织,织管理布局,建,建议：集团,中,中心集中控,制,制，职能和,业,业务执行分,散,散到业务单,位,位，在现状,与,与充分授权,两,两个极端之,间,间，有众多,中,中间方案,技术中心,近期：,二代机改进,改,改型、少量,民,民品研发及,工,工装设计,远期：,尚不确定，,取,取决于战略,规,规划,生产保障,能源动力,质量检测、,计,计量,生产基建,信息通讯系,统,统,安全保卫,民用航空,近期：,转包业务装,配,配销售,中长期：,民用航空飞,行,行器业务，,包,包括飞机维,修,修、改装等,业,业务,集成,威特,民品,三产,高层管理,包括：-,董,董事会,-经营层,基本定位：-战略决,策,策控制,-例外管,理,理,集团中心,近期和中长,期,期：,定位于监督,控,控制和支持,服,服务,近期：,根据精化分,立,立要求，民,品,品、三产、,社,社会职能分,步,步剥离或改,组,组,中长期：,集成、威特,需,需根据公司,的,的发展战略,确,确定加强、,维,维持现状或,退,退出,社会职能,军工,航空,共用,民品,集中化与多,元,元化导向战,略,略布局备选,方,方案：现状,、,、方案一、,二,二、三均为,近,近期；方案,二,二、三为中,期,期；方案四,、,、五为远期,方案三,方案四多元,化,化战略导向,方案二,方案五 集,中,中化战略导,向,向,成飞集团公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,航空,共用,非航空业务，未来主要通过法人治理结构管理，三产与民品剥离,投资管理,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,集团公司,成飞集团公司,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,投资管理,成飞集团公司,成飞有限责任公司,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,投资管理,投资管理,三产,民品,集成,威特,军机,民机,零件,供应,保障,研发,集团公司,方案一,导读,战略选择,组织效率,组织控制,全面,管理诊断,企业文化,建议方案,为实现2005年50,亿,亿的目标，,转,转包和民品,业,业务是极为,重,重要的因素,在保证完,成,成军品任务,和,和进一步扩,大,大军品销售,收,收入的前提,下,下，必须在,战,战略上侧重,民,民品和转包,业,业务的发展,根据02年,航,航空产品占,总,总销售收入,的,的比例为86%，推算,出,出03-05年的航空,产,产品与非航,空,空产品的比,例,例；根据02年实现销,售,售收入21,亿,亿，05年,预,预计实现销,售,售收入50,亿,亿，以等差,数,数列的方式,推,推算出03,年,年实现销售,收,收入31亿,，,，04年实,现,现销售收入41亿。,8.48,12.86,10.29,10.51,11.57,10.5,13.79,17.12,21.31,31,41,50,(E),(E),(E),16亿：,转包民品,？,1994-2005年,成,成飞集团收,入,入结构预测,50,然而，对于,民,民品发展战,略,略，近三分,之,之一的成飞,干,干部认为模,糊,糊，86%,的,的干部的认,知,知度在3分,以,以下,问：,您对成飞集,团,团民品发展,战,战略是否有,清,清晰的理解,？,？,（1分表示,模,模糊，5分,表,表示战略经,过,过充分讨论,和,和论证，转,化,化成为具有,操,操作性的滚,动,动规划和计,划,划）,公司所处外,部,部环境已从,完,完全计划生,产,产转向计划,与,与市场并存,的,的格局,上级主管单,位,位,任务计划,产品交付,成飞公司,完全的任务,计,计划经济模,式,式,特点：,任务第一,外部市场计,划,划性强,市场无竞争,成本控制居,于,于弱势,上级主管单,位,位,任务计划,产品交付,成飞公司,外部市场,获取订单,市场开拓,市场经济与,计,计划经济的,混,混合模式,特点：,既有指令性,任,任务又要主,动,动开拓市场,外部市场参,与,与部分/完,全,全竞争,要求企业的,快,快速反应能,力,力,对成本控制,提,提出较高要,求,求,在计划经济,与,与市场经济,混,混合的模式,下,下，不同业,务,务模式所需,的,的管理特点,、,、管理重心,、,、管理方式,是,是有所差异,的,的，采用完,全,全相同的管,理,理模式会制,约,约多种业务,的,的同时发展,国家政策和,上,上级主管部,门,门也对军工,产,产业提出了,新,新的要求,高层管理人,员,员,转包业务,军机业务,民品业务,第三产业,财务,人力资源,办公后勤,计划,研发,生产辅助,投资管理,主辅分离,精化分立,社会职能,分离企业办,社,社会职能,国有大中,型,型企业建立,现,现代企业制,度,度和加强管,理,理基本规范,关于国有,大,大中型企业,主,主辅分离辅,业,业,改制分流安,置,置富余人员,的,的实施办法,四川省人,民,民政府关于,加,加快国有重,要,要,骨干企业建,立,立现代企业,制,制度的意见,中航一集团,大,大集团战略,主副分离,国防科工委,精化分立,成飞的市场,能,能力以及盈,利,利来源主要,集,集中在军方,市,市场和大企,业,业市场上,拥有或吸收,技,技术含量,高,高,低,第二代军机,（军方市场,）,）,第三代军机,（军方市场,）,）,机电公司,（零售市场,）,）,包装公司,（零售市场,）,）,汽模公司,（大企业市,场,场）,其他民品,电喷公司,（大企业市,场,场）,注：面积代,表,表相应营销,能,能力,军品,转包,盈,盈利企,业,业,民品,转包业务,（企业市场）,非航空产品,零售市场,非航空产品,企业市场,航空产品,军方市场,从公司当前,的,的业务组成,和,和盈利状况,分,分析，公司,的,的市场优势,在,在军方市场,和,和大企业市,场,场，对于直,接,接面对最终,消,消费者或对,小,小企业的零,售,售市场并不,善,善长，因而,公,公司的下一,步,步投资方向,也,也应该以此,两,两种市场为,目,目标。,同时，高技,术,术和大投入,也,也是形成企,业,业盈利能力,的,的关键，绝,大,大多数小投,资,资低技术含,量,量的小企业,亏,亏损严重。,投资额,军工行业的,在,在位优势是,成,成飞辉煌的,原,原因，但当,前,前军品特点,的,的变化也对,成,成飞产生了,威,威胁,问：,您认为成飞,集,集团公司过,去,去取得成功,的,的主要原因,是,是,问：,您认为公司,的,的风险可能,来,来自于哪方,面,面,参与调查的,干,干部认为公,司,司的风险来,源,源排在前三,位,位的是：军,工,工产品市场,需,需求的不确,定,定性，国企,的,的用人机制,成,成为发展的,瓶,瓶颈，以及,企,企业缺乏应,变,变市场的灵,活,活性,参与调查的,人,人员中，67%的人认,为,为成飞集团,过,过去取得成,功,功的主要原,因,因是军工行,业,业的在位优,势,势,成飞集团的SWOT分,析,析,随着国家的,国,国力增强，,国,国防投入也,会,会相应增加,经济全球化,加,加速，国际,大,大型制造商,将,将把制造中,心,心移至发展,中,中国家,国企主辅分,离,离国家制定,了,了相应的政,策,策,西部大开发,带,带来更多的,发,发展机会,军品的计划,体,体制并未完,全,全市场化，,留,留给成飞向,市,市场化转型,的,的时间和空,间,间,军机出口符,合,合国际社会,区,区域动荡的,要,要求,优势（Strength）,机会（Opportunity）,劣势（Weakness）,威胁（Threat）,内部分析,不利影响,与军方保持,良,良好客户关,系,系,较高的生产,管,管理、质量,管,管理水平,相对一般非,军,军工企业，,成,成飞具有较,强,强的产品研,发,发能力,具有丰富的,飞,飞机制造行,业,业的经验,长期的计划,经,经济和封闭,的,的环境，使,员,员工缺乏市,场,场意识和竞,争,争观念,公司员工之,间,间亲属关系,、,、人际关系,错,错综复杂,军品的研发,力,力量严重下,降,降,缺乏市场开,拓,拓的人才和,经,经验,公司自由现,金,金流短缺,外部分析,有利影响,2005年,后,后军品的收,入,入具有不确,定,定性,外部市场竞,争,争越来越激,烈,烈，对市场,能,能力和企业,管,管理能力要,求,求越来越高,军机的订单,逐,逐渐演变为,小,小批量、多,品,品种的生产,方,方式,四川经济的,快,快速发展，,引,引起成飞的,人,人才流失,军品的市场,也,也逐渐出现,竞,竞争,911事件,使,使转包生产,业,业务萎缩,相关多元化,的,的未来发展,战,战略应优先,选,选择航空军,品,品相关产业,，,，其次选择,航,航空民品相,关,关产业,成飞目前主,要收入来源,相关多元化,是,是成飞集团,目,目前较好的,选,选择：,成飞的主业,在,在于航空军,品,品，可以向,军,军品或航空,民,民品两个领,域,域延伸，如,：,：无人机、,商,商用机、转,包,包业务、飞,机,机维修等。,目,目前的军调,工,工作使很多,军,军品企业转,为,为民品企业,，,，也为成飞,的,的资本运作,提,提供了较好,机,机会。,其次选择与,高,高技术含量,、,、大投入的,以,以为数不多,的,的大型企业,为,为销售对象,的,的民品业务,。,。,第三选择为,民,民用普通的,产,产品市场，,发,发挥成飞在,生,生产管理中,的,的优势。尽,量,量避免选择,单,单纯提供服,务,务或依靠服,务,务为附加值,的,的产业，以,避,避开人员成,本,本高和服务,意,意识、市场,意,意识弱的劣,势,势。,军品,高技术、,大投入民品,第二选择,第一选择,第一选择,航空,军,军品,航空,产,产品,航空,民,民品,第三,选,选择,普通,业,业民,品,品,企业,市,市场,第三,产,产业,以服,务,务为,主的,产,产品,第四,选,选择,成飞,集,集团,长,长期,处,处于,军,军工,产,产品,的,的计,划,划经,济,济体,制,制之,下,下，,对,对于,需,需要,高,高度,市,市场,反,反应,能,能力,和,和零,售,售渠,道,道管,理,理的,面,面向,最,最终,消,消费,者,者的,零,零售,行,行业,的,的管,理,理经,验,验不,足,足，,因,因而,并,并不,适,适合,进,进入,无,无关,多,多元,化,化或,纵,纵向,一,一体,化,化(,原,原材,料,料生,产,产等)领,域,域。,调查,问,问卷,显,显示,，,，有,一,一半,的,的成,飞,飞干,部,部认,为,为公,司,司的,战,战略,是,是以,航,航空,产,产品,为,为主,，,，同,时,时选,择,择进,入,入规,模,模大,、,、技,术,术含,量,量高,、,、普,通,通企,业,业难,以,以进,入,入的,民,民品,业,业务,81%的,被,被调,查,查的,人,人员,认,认为,当,当前,民,民品,业,业务,对,对成,飞,飞特,点,点的,适,适合,度,度在3分,以,以下,问：,您认,为,为成,飞,飞集,团,团现,有,有的,民,民品,业,业务,在,在多,大,大程,度,度上,适,适合,成,成飞,自,自身,的,的能,力,力特,点,点，,能,能够,做,做强,做,做大,？,？,（1,分,分表,示,示基,本,本不,适,适合,成,成飞,，,，5,分,分表,示,示主,要,要民,品,品业,务,务适,合,合成,飞,飞）,问：,您认,为,为成,飞,飞集,团,团的,战,战略,方,方向,应,应该,是,是,环境,决,决定,战,战略,，,，战,略,略决,定,定组,织,织，,战,战略,的,的变,化,化将,会,会对,组,组织,结,结构,的,的变,化,化提,出,出要,求,求,机会,威胁,不确,定,定性,资源,可,可获,得,得性,高层,管,管理,者,者,优点,弱点,特色,能,能力,领导,方,方式,过去,业,业绩,战略,管,管理,结构,形,形式,信息,技,技术,和,和控,制,制系,统,统,生产,技,技术,人力,资,资源,政,政策,组织,文,文化,组织,间,间联,系,系,资源,效率,目标,达,达到,利益,相,相关,者,者,外部,环,环境,内部,环,环境,决定,使,使命,及,及战,略,略目,标,标,选择,经,经营,目,目标,，,，竞,争,争性,战,战略,组织,设,设计,有效,性,性结,果,果,成飞,当,当前,的,的组,织,织结,构,构和,管,管理,方,方式,比,比较,适,适合,大,大型,军,军品,企,企业,的,的管,理,理，,这,这种,组,组织,结,结构,也,也限,制,制了,其,其他,业,业务,的,的发,展,展,集团,本,本身,的,的业,务,务也,由,由原,来,来的,单,单一,军,军品,向,向多,元,元化,方,方向,进,进行,发,发展,，,，不,同,同业,务,务自,身,身特,点,点对,管,管理,方,方式,的,的需,求,求不,同,同，,当,当前,组,组织,结,结构,对,对此,形,形成,制,制约,集团,中,中心,军品,集团,中,中心,军品,转包,集团,中,中心,军品,转包,机电,包装,集团,中,中心,军品,转包,机电,包装,集成,科,科技,电喷,多种,特,特点,不,不同,的,的业,务,务共,用,用相,同,同的,管,管理,平,平台,和,和高,层,层管,理,理人,员,员，,而,而其,中,中军,品,品和,转,转包,业,业务,的,的收,入,入占,到,到总,营,营业,收,收入,的,的95,，,，管,理,理平,台,台的,管,管理,方,方式,和,和高,层,层管,理,理人,员,员的,精,精力,大,大量,向,向其,倾,倾斜,，,，也,制,制约,了,了其,他,他业,务,务的,发,发展,。,。当,前,前的,组,组织,结,结构,成,成为,战,战略,实,实施,的,的制,约,约。,计划,任,任务,为,为主,需要,市,市场,开,开拓,国外,客,客户,对,对,质量,和,和交,货,货期,要求,严,严格,参与,国,国内,市,市场,完全,竞,竞争,，,，要,求,求,较强,的,的市,场,场能,力,力,准备,上,上市,，,，,监管,严,严格,，,，,业绩,导,导向,强,强,各具,特,特点,，,，,多数,参,参与,市,市场,竞,竞争,高技,术,术产,品,品，,大,大企,业,业市,场,场,对于,成,成飞,组,组织,结,结构,在,在多,大,大程,度,度上,适,适应,军,军机,、,、转,包,包和,民,民品,多,多元,化,化发,展,展，86%的,被,被调,查,查的,人,人员,认,认为,适,适应,度,度在3分,以,以下,，,，其,中,中12%,的,的人,认,认为,基,基本,不,不适,应,应,问：,请问,成,成飞,集,集团,的,的组,织,织结,构,构在,多,多大,程,程度,上,上适,应,应军,机,机、,转,转包,和,和民,品,品多,元,元化,业,业务,发,发展,的,的需,要,要,（1,分,分表,示,示基,本,本上,不,不适,应,应；5分,表,表示,非,非常,适,适应,，,，不,需,需要,做,做大,的,的调,整,整）,当前,非,非航,空,空民,品,品、,航,航空,民,民品,、,、军,品,品的,特,特点,不,不同,，,，其,管,管理,方,方式,也,也有,不,不同,要,要求,非航空民品业务（14销售收入）,航空民品（6销售收入）,军品（80销售收入）,市场竞争特点,客户数量多、分布广,价格竞争激烈,对质量和服务要求高,外方客户，数量有限,质量和服务要求很高,价格谈判能力弱,客户单一，完全买方市场,质量和服务要求高,价格谈判能力弱,运营要求,对市场快速反应，准确判断，需要较强的市场管理能力,选择细分市场，品牌形象推广，积极参与竞争,满足市场需求，加速产品更新,市场导向,与市场接轨的用人机制,客户维护，并在此基础上获得订单,技术消化，基本无需研发,按订单生产，要求较高成本控制、质量控制水平，准时交货。,对管辅技人员的数量要求保持最低限度，以降低管理成本,公司高层推动，获得订单,成本加成定价，无成本压力，但质量、性能和价格是决定能否打动军方的关键,加速产品改进和型号引进,任务导向，由按计划生产逐步转向按订单生产，生产特点转向多品种、小批量，需要生产上的精艺制造和JIT,国家提出精化分立的要求，限定一定人员数量,管控要点,选好产品、布好渠道、确定价格、搞好服务,需求合理预测,降低成本,利用公司生产军品积累的技术能力发展民品,组织层级少，对市场反应快,客户关系维护,确保质量、交货期,降低成本，消除价格谈判能力弱带来的不利影响,重视管理引进和技术引进,根据市场，独立运作，航空产品管理模式创新，资源支持,与军方维护关系,加强海外市场开拓,保证交货期、质量,降低成本，吸引客户,核心业务需直接管控,导读,战略,选,选择,组织,效,效率,组织,控,控制,全面,管理,诊,诊断,企业,文,文化,建议,方,方案,组织,变,变革,的,的征,兆,兆出,现,现时,，,，应,抓,抓住,时,时机,进,进行,组,组织,结,结构,变,变革,一般,来,来说,，,，企,业,业中,的,的组,织,织变,革,革是,一,一项,“,“软,任,任务,”,”，,即,即有,时,时候,组,组织,结,结构,不,不改,变,变，,企,企业,仿,仿佛,也,也能,运,运转,下,下去,，,，但,如,如果,要,要等,到,到企,业,业无,法,法运,转,转时,再,再进,行,行组,织,织结,构,构的,变,变革,就,就为,时,时已,晚,晚了,。,。因,此,此，,企,企业,管,管理,者,者必,须,须发,现,现组,织,织变,革,革的,征,征兆,，,，及,时,时进,行,行组,织,织变,革,革。,组织,结,结构,需,需要,变,变革,的,的征,兆,兆有,：,：,组织,机,机构,本,本身,病,病症,的,的显,露,露，,如,如决,策,策迟,缓,缓，,指,指挥,不,不灵,，,，信,息,息交,流,流不,畅,畅，,机,机构,臃,臃肿,，,，职,责,责重,叠,叠，,管,管理,幅,幅度,过,过大,，,，扯,皮,皮增,多,多，,人,人事,纠,纠纷,增,增多,，,，管,理,理效,率,率下,降,降等,。,。,职工,士,士气,低,低落,，,，不,满,满情,绪,绪增,加,加，,如,如管,理,理人,员,员离,职,职率,增,增加,，,，员,工,工旷,工,工率,，,，病,、,、事,假,假率,增,增加,等,等。,企业,生,生产,经,经营,缺,缺乏,创,创新,，,，如,企,企业,缺,缺乏,新,新的,战,战略,和,和适,应,应性,措,措施,，,，缺,乏,乏新,的,的产,品,品和,技,技术,更,更新,，,，没,有,有新,的,的管,理,理办,法,法或,新,新的,管,管理,办,办法,推,推行,起,起来,困,困难,等,等。,企业,管,管理,系,系统,三,三大,管,管理,要,要点,主,主要,为,为决,策,策系,统,统、,管,管理,控,控制,和,和管,理,理效,率,率,企业,目,目标,做正,确,确的,事,事,正确,的,的做,事,事,保证,做,做正,确,确的,事,事,决策,系,系统,及,及决,策,策子,系,系统,执行,系,系统,及,及执,行,行子,系,系统,监控(反,馈,馈),系,系统,及监,控,控(,反,反馈)子,系,系统,决策,系,系统,反馈,系,系统,执行,系,系统,子决,策,策系,统,统,子执,行,行系,统,统,子决,策,策系,统,统,子执,行,行系,统,统,子反,馈,馈系,统,统,子反,馈,馈系,统,统,组织,效,效率,企业,管,管理,系,系统,三,三大,管,管理,要,要点,主,主要,为,为决,策,策系,统,统、,管,管理,控,控制,和,和管,理,理效,率,率。,在决,策,策正,确,确的,前,前提,下,下，,依,依靠,计,计划,考,核,核,激,激励,体,体系,以,以及,规,规范,的,的制,度,度、,流,流程,，,，辅,以,以审,计,计和,法,法律,手,手段,保,保证,执,执行,系,系统,正,正确,的,的执,行,行决,策,策。,而流,程,程的,优,优化,、,、合,理,理设,置,置部,门,门、,管,管理,层,层级,的,的减,少,少与,指,指挥,链,链的,缩,缩短,都,都可,有,有效,的,的提,高,高执,行,行系,统,统的,效,效率,。,。,优化,流,流程,、,、合,理,理设,置,置部,门,门以,及,及减,少,少管,理,理层,级,级可,以,以提,高,高组,织,织效,率,率,工作,任,任务,部门A,部门B,活动1,任务,完,完成,活动2,活动3,工作,任,任务,部门A,活动1,任务,完,完成,活动2,活动3,将部,门,门B,的,的职,责,责移,至,至部,门,门A,，,，或,将,将部,门,门B,与,与部,门,门A,合,合并,，,，,取消跨,部,部门的,协,协调，,将,将完成,任,任务的,流,流程完,全,全移至,一,一个部,门,门内部,，,，可以,提,提高效,率,率。,当前成,飞,飞存在,此,此方面,的,的典型,问,问题，,如,如：人,力,力资源,的,的整体,职,职能、,计,计划的,考,考核职,能,能等。,方式一,方式二,总经理,副总经,理,理,处长,副处长,科长,副科长,员工,管理层,级,级过多,容,容易导,致,致指挥,链,链过长,，,，决策,反,反应速,度,度过慢,，,，信息,传,传递失,真,真，同,时,时很容,易,易产生,多,多头指,挥,挥。,同时也,容,容易导,致,致管理,范,范围过,窄,窄，增,多,多协调,工,工作。,通,通常情,况,况下，,上,上层级,别,别中管,辖,辖4-8人，,基,基层则,为,为8-15人,或,或更多,一,一些。,这种管,理,理层级,过,过多和,管,管理幅,度,度较小,的,的情况,在,在成飞,职,职能处,室,室中普,遍,遍存在,。,。,建议取,消,消行政,级,级别，,各,各部门,设,设立经,理,理、助,理,理以及,主,主管，,取,取消部,门,门的副,职,职。,参与调,查,查的人,员,员中，92%,的,的人认,为,为公司,的,的管理,层,层级较,多,多或过,多,多，指,挥,挥链较,长,长或过,长,长,缩短指,挥,挥链也,可,可提高,组,组织效,率,率,成员/,业,业务单,位,位主管,成员单,位,位,业务单,位,位,综合财,务,务处,公司主,管,管领导,公司总,经,经理,成员/,业,业务单,位,位财务,科,科,总会计,师,师,执行,报用款,申,申请,申报,审批,审核,审批,审核,成员/,业,业务单,位,位主管,成员单,位,位,业务单,位,位,综合财,务,务处,成员/,业,业务单,位,位财务,科,科,执行,报用款,申,申请,申报,审批,检查是,否,否,在预算,内,内,检查是,否,否,有止付,命,命令,Y,N,计划外,资,资金,申请流,程,程,Y,告知申,请,请单位,在命令,链,链过长,的,的时会,影,影响企,业,业的运,转,转效率,。,。在保,证,证控制,的,的前提,下,下，适,当,当的缩,短,短指挥,链,链也可,以,以提高,效,效率。,在公司,的,的财务,预,预算体,系,系健全,规,规范，,运,运转良,好,好的前,提,提下，,减,减少审,批,批环节,可,可以提,高,高效率,。,。,计划内,资,资金,审批原,流,流程,计划内,资,资金,审批改,进,进流程,组织效,率,率仅凭,职,职责的,清,清晰划,分,分是不,够,够的，,对,对流程,的,的结果,负,负责才,是,是关键,，,，需要,明,明确结,果,果的责,任,任人，,并,并对其,考,考核,岗位,B,对流程,负,负责,对部门,负,负责,岗位C,岗位A,岗位B,岗位C,岗位A,等待,上级,职责要,求,求,业绩要,求,求,完成本,职,职,上级,输出,索取信,息,息,等待,输出,要求反,馈,馈,职责要,求,求,业绩要,求,求,完成本,职,职,拉动推,动,动上下,环,环节,特点：,1、被,动,动完成,规,规定工,作,作，不,关,关心前,后,后环节,2、仅,仅,仅对上,级,级负责,，,，只考,虑,虑完成,与,与否，,不,不关注,最,最终结,果,果,特点：,1、主,动,动完成,工,工作，,主,主动关,心,心前后,环,环节的,工,工作，,对,对上是,拉,拉动者,，,，对下,是,是推动,者,者,2、不,仅,仅对上,级,级负责,，,，且对,业,业务流,程,程负责,，,，关注,最,最终效,果,果,差别：,主动协,调,调精神,我们需要,每,每位员工,都,都作发动,机,机，而不,是,是螺丝钉,组织控制,主,主要依靠,制,制度、流,程,程为保障,的,的计划,考,考核激,励,励体系实,现,现，同时,审,审计和法,律,律也是重,要,要手段,年初计划,年终考核,季度,第六个月,季度,管理者定,期,期述职制,度,度,子公司总,经,经理向集,团,团公司总,经,经理述职,内容：,本单位前,一,一时期的,经,经营状况,与,与经营目,标,标完成情,况,况，未来,一,一段时期,工,工作计划,与,与工作重,点,点，对上,级,级单位管,理,理工作建,议,议等,子公司财,务,务负责人,向,向,集团公司,财,财务负责,人,人述职,内容：,本单位执,行,行集团财,务,务制度的,基,基本情况,，,，本单位,财,财务预算,执,执行情况,，,，本单位,财,财务管理,状,状况等,经营管理,信,信息,报告制度,集团每周,的,的总经理,办,办公会议,讨,讨论一周,的,的工作重,心,心与业务,安,安排,子公司以,书,书面形式,每,每季度向,集,集团公司,总,总经理报,告,告一次,内容：,市场营销,、,、技术研,发,发、生产,运,运作、人,力,力资源管,理,理等与经,营,营管理活,动,动相关信,息,息,月,财务信息,报,报告制度,月度集团,公,公司财务,部,部门负责,人,人向管理,层,层提交书,面,面财务分,析,析与建议,报,报告。,子公司以,书,书面形式,向集团公,司,司每月报,告,告一次相,关,关,财务信息,内容：,会计报表,（,（资产负,债,债表、损,益,益表、现,金,金流量表,）,）、财务,预,预算执行,情,情况、财,务,务状况分,析,析报告、,重,重大投资,、,、融资项,目,目财务状,况,况等,审计制度,在必要的,情,情况下，,组,组织对集,团,团各部门,及,及下属企,业,业进行内,部,部财务审,计,计、合同,审,审计、工,程,程审计、,领,领导任期,经,经济审计,等,等，并向,部,部门经理,及,及总经理,报,报告审计,结,结果,通过信息,反,反馈,对业务进,行,行指导或,调,调整计划,经营情况,的,的统计分,析,析,统计部门,对,对集团自,身,身重要经,营,营情况的,统,统计与分,析,析,对下属企,业,业经营情,况,况的日常,统,统计分析,工,工作,战略规划,及,及年度计,划,划制定流,程,程,激励制度,考核制度,流,流程,考核指标,制,制体系,法律保障,对于集团,各,各业务单,元,元的大型,合,合同进行,审,审核，对,公,公司的重,大,大决策提,出,出法律建,议,议，如：,重,重大资本,运,运作行为,、,、公司章,程,程变更、,子,子公司的,设,设立或撤,销,销等,根据实际,情,情况制定,年,年度计划,又,又是最为,重,重要的环,节,节,第一步：,明,明确部门,宗,宗旨、职,责,责和目标,第二步：SWOT,分,分析,第三步：,根,根据规划,纲,纲要和部,门,门目标，,制,制定主要,策,策略并分,析,析实施风,险,险,第四步：,落,落实主要,策,策略的推,进,进计划和,里,里程碑,第五步：,确,确定组织,与,与编制保,障,障、资源,需,需求和财,务,务预算,宗旨,职责,目标,如有必要,可,可重复进,行,行,S,W,O,T,原因,策略,步骤,主要策略,推进计划,主要活动,（,（建议）,：,：,学习并宣,贯,贯规划纲,要,要,提出宗旨,和,和职责草,案,案，并结,合,合公司要,求,求初定部,门,门目标,寻求副总,经,经理的指,导,导，确定,部,部门宗旨,、,、职责和,年,年度目标,访谈相关,人,人员，了,解,解客户需,求,求,预测一年,内,内市场和,资,资源变化,结合目标,，,，进行SWOT分,析,析以了解,内,内部差距,召开部门,现,现状分析,及,及总结会,，,，明确差,距,距,召开问题,解,解决会议,，,，确定主,要,要策略,针对主要,策,策略，制,定,定具体举,措,措和实现,步,步骤,重新审视,主,主要策略,，,，分析策,略,略实施存,在,在的风险,将主要策,略,略的实现,步,步骤落实,到,到推进计,划,划表上，,明,明确相应,的,的里程碑,和,和负责人,根据目标,和,和策略，,设,设计部门,组,组织架构,和,和核心业,务,务流程,明确人员,配,配置与团