全面成本管理培训

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,全面成本管理,博兴县诚力供气有限公司,作业：全员分析各自范围内工作流程、工艺流程，找出影响成本的具体工序或节点，并制定可行措施，以部门汇总上报。时间一周,永续经营之根本,永续经营之根本,持续获得利润,所谓管理，是指利用拥有的,的资源，建立过程控制，,完成增加价,值的转换（或称新的价值）过程。,过程控制,IN,OUT,资源,产品,产品价值资源管理成本,P,D,C,A,标准化,P：计划（PLAN）；,D：实施（DO）；,C：确认或称检查,（CHECK）；,A：报告处置 ACTION ；,管理的,PDCA循环,仅仅靠财务部门的成本管理吃力不讨好,仅仅靠成本核算不是成本管理，,经营薄记财务成本核算实际成本,财务成本帐目就是全部的成本管理,成本核算,=成本管理确认（CHECK）,实际成本：,历史成本,财务成本核算得出。,预定成本：,倒推、类比成本,比较主观，不科学,标准成本：,产品生产工艺及管理流程角度出发科学,分析成 本得出,目标成本,:根据,实际成本,在设定下阶段的要实现成本,实际成本、预测成本、标准成本、目标成本,全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算,+持续改进组织制度,成本核算,标准成本,预算执行,成本实绩,成本差异分析,成,本,改,善,成本管理数据流向,成本核算数据流向,目标成本,实际（历史）成本,技术管理人员为核心,全部门,全员,财务人员,全面成本管理的内容,全面成本管理（,TCM）体系,的基准标准成本制度,成本计划（,P）,全面成本管理（,TCM）体系,的控制预算与执行制度,成本计划,P与实施 D,全面成本管理（,TCM）体系,的平台成本核算制度”。,成本确认,C与报告处置 A,全面成本管理（,TCM）体系,的载体模拟公司制度,成本实施,D,全面成本管理（,TCM）体系,的灵魂持续成本改善,成本实施（,D）,全面成本管理的定义,产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。,所谓,“,“全,面,面”,包,包括,三,三个,方,方面,，,，,即,即全,员,员、,全,全面,、,、全,过,过程,实行,全,全面,成,成本,管,管理,要,要求,在,在产,品,品开,发,发、,设,设计,、,、制,造,造、,销,销售,、,、服,务,务、,考,考核,等,等多,个,个环,节,节，,全,全面,地,地实,行,行管,理,理和,成,成本,预,预测,、,、决,策,策及,控,控制,，,，使,自,自己,生,生产,的,的产,品,品在,同,同类,产,产品,中,中质,量,量好,、,、成,本,本低,、,、价,格,格合,理,理，,从,从而,获,获得,市,市场,的,的认,同,同，,并,并占,领,领市,场,场，,保,保证,企,企业,经,经营,目,目标,的,的最,终,终实,现,现。,全面,成,成本,管,管理,体,体系,以成,本,本管,理,理的,科,科学,性,性为,依,依据,，,，建,立,立由,全,全员,参,参与,、,、包,含,含企,业,业管,理,理全,过,过程,的,的、,全,全面,的,的成,本,本管,理,理体,系,系，,并,并汇,集,集全,员,员智,慧,慧，,发,发挥,全,全员,主,主动,性,性，,让,让各,部,部门,全,全体,员,员工,自,自主,改,改善,不,不断,降,降低,成,成本,，,，使,经,经营,层,层与,各,各部,门,门员,工,工具,有,有降,低,低成,本,本的,一,一致,性,性，,谋,谋求,在,在最,总,总低,成,成本,状,状态,下,下，,进,进行,生,生产,管,管理,与,与组,织,织运,做,做。,全面,成,成本,管,管理,产,产生,的,的背,景,景,全面,成,成本,管,管理,产,产生,的,的动,力,力来,源,源于,三,三方,面,面：,世界,经,经济,环,环境,的,的改,变,变；,传统,成,成本,管,管理,暴,暴露,的,的缺,陷,陷；,现代,成,成本,管,管理,理,理念,的,的形,成,成。,当今,的,的经,济,济环,境,境要,求,求成,本,本管,理,理的,重,重新,构,构建,。,。,竞争,压,压力,增,增大,。,。无,论,论公,司,司规,模,模的,大,大小,，,，都,被,被市,场,场竞,争,争所,提,提供,的,的机,遇,遇所,影,影响,。,。因,此,此，,客,客观,情,情况,要,要求,利,利用,会,会计,信,信息,控制,成,成本,，发,展,展生,产,产率,和,和估,计,计盈,利,利能,力,力；,科学,及,及信,息,息技,术,术的,进,进步,间接,成,成本,比,比例,大,大幅,度,度提,高,高，,成,成本,结,结构,内,内容,更,更加,复,复杂,，,，客,观,观上,也,也要,求,求一,种,种更,加,加灵,活,活地,适,适应,更,更加,复,复杂,的,的产,品,品成,本,本计,算,算的,成,成本,管,管理,方,方法,。,。,传统,成,成本,管,管理,的,的缺,陷,陷,面对,复,复杂,多,多变,的,的经,济,济环,境,境，,传统,成,成本,管,管理,方,方法,已,已力,不,不从,心,心，,缺陷,日,日益,明,明显,：,：,传统,成,成本,管,管理,观,观念,落,落后,，,，缺,乏,乏战,略,略眼,光,光。,在传,统,统成,本,本管,理,理中,，,，成,本,本管,理,理的,目,目的,被,被归,结,结为,降,降低,成,成本,，,，节,约,约成,了,了降,低,低成,本,本的,基,基本,手,手段,。,。但,是,是，,成,成本,降,降低,是,是有,条,条件,和,和限,度,度的,，,，在,某,某些,情,情况,下,下控,制,制成本,费,费用，可,能,能会,导,导致,产,产品,质,质量,和,和企,业,业效,益,益的,下,下降,。,。因,而,而，,传,传统,的,的成,本,本管,理,理是,一,一种,消,消极,的,的管,理,理。,随,随着,市,市场,经,经济,的,的发,展,展，,企,企业,不,不能,再,再将,成,成本,管,管理,简,简单,地,地等,同,同于,降,降低,成,成本,，,，而应,是,是资,源,源配,置,置的,优,优化,和,和资,本,本产,出,出的,高,高效,管,管理,。,。传统,成,成本,管,管理,观,观念,过,过于,狭,狭隘,。,。同,时,时如,何,何适,应,应瞬,息,息万,变,变的,外,外部,市,市场,经,经济,环,环境,，,，以,获,获得,持,持续,性,性的,竞,竞争,优,优势,，,，是,现,现代,企,企业,必,必须,考,考虑,的,的首,要,要问,题,题。,因,因此,，,，企,业,业必,须,须把,重,重点,放,放在,制,制定竞争,战,战略,上,上，,而,而传,统,统成,本,本管,理,理把,眼,眼光,局,局限,在,在单,纯,纯降,低,低成,本,本方,面,面，,缺,缺乏,战,战略,眼,眼光案例：丰,田,田汽车,传统成本,管,管理的对,象,象主要是,企,企业内部,的,的生产过,程,程，注重,生,生产过程,成,成本控制,和,和事后成,本,本核算。,在,在现代企,业,业中，产,品,品研发和,销,销售在作,业,业链两端变得越来,越,越重要，,费,费用也日,益,益上升；,中,中间端的,生,生产环节,相,相对弱化,。,。只重视,生,生产过程,的,的成本核,算,算而轻视,研,研发和销,售,售环节的,成,成本核算,是,是不适宜,的,的。 只,有,有营销才,能,能产生利,润,润,传统成本,管,管理体系,难,难以满足,多,多目标要,求,求。成本,管,管理为财,务,务管理服,务,务，传统,成,成本管理,视,视追求利,润,润最大化,为,为己任。,以,以利润最,大,大化为目,标,标，能够,促,促使企业,讲,讲求核算,、,、加强管,理,理，但利,润,润最大化,不,不仅未考,虑,虑企业的,远,远景规划,，,，而且忽,略,略了市场,经,经济条件,下,下最重要,的,的一个关,注,注点,-风险,。,。其结果,是,是增大了,企,企业的财,务,务风险,削,削弱企业,长,长远发展,能,能力。当,今,今股东财,富,富最大化,已,已成为企,业,业财务管,理,理的追逐,目,目标，传,统,统成本管,理,理的短期,效,效益性暴,露,露无疑。,另,另外，传,统,统成本计,算,算基础是,以,以币值不,变,变为假定,，,，以历史,成,成本和权,责,责发生制,为,为原则。,这,这套成本,管,管理体制,符,符合财务,报,报告准则,要,要求，但,不,不能很好,满,满足企业,内,内部成本,的,的过程控,制,制和决策,支,支持要求,。,。,现代成本,管理理念,的,的形成,约束理论,零存货与,适,适时制生,产,产,全面质量,管,管理,约束理论,约束理论,是,是一种用,来,来连续促,进,进生产性,作,作业和非,生,生产性作,业,业的方法,。,。它以,“,思考性过,程,程,”,为特征，,开,开始就认,识,识到这一,过,过程中的,所,所有资源,都,都是有限,的,的。其中,最,最重要的,限,限制性因,素,素，被称,为,为约束条,件,件，成为,关,关注的焦,点,点。通过,管,管理这些,约,约束条件,，,，业绩可,以,以得到改,进,进。为了,管,管理这些,约,约束条件,，,，首先必,须,须识别和,利,利用它们,。,。其他的,所,所有活动,都,都从属于,这,这一决策,。,。最后为,提,提高业绩,必,必须提高,约,约束条件,。,。这一过,程,程被不断,重,重复直到,约,约束条件,被,被打破,(即不再是,重,重要的业绩,限,限制因素),。,。这一过程,在,在新的成为,重,重要限制因,素,素的资源条,件,件下重新开,始,始。通过使,用,用这一方法,，,，引导时间,和,和存货大大,缩,缩减,。,零存货与适,时,时制生产,(JIT),。,。企业追求,零,零存货是由,于,于存货管理,是,是价值不增,值,值作业，但,是,是零存货给,企,企业产品生,产,产带来很大,风,风险。因此,，,，零存货的,前,前提是必须,要,要有良好合,作,作关系的供,应,应商与客户,，,，与此相关,的,的就是适时,制,制生产方法,。,。,适时制生产,努,努力做到所,生,生产的产品,和,和数量恰是,顾,顾客所需求,的,的。需求通,过,过生产流程,来,来决定产品,。,。每一环节,仅,仅进行为满,足,足下一环节,需,需要所必须,的,的生产，只,有,有当下一环,节,节显示需要,进,进行生产时,才,才会有生产,任,任务。同时,，,，零部件和,原,原材料也恰,巧,巧在用于生,产,产时送达。,适时制生产,明,明显降低了,存,存货水平，,提,提高了质量,控,控制的重要,性,性， 并且,根,根本改变了,生,生产活动的,组,组织和开展,方,方式，其重,点,点在于通过,缩,缩减存货成,本,本和处理其,他,他的经济问,题,题来使企业,获,获得持续发,展,展。质量的,提,提高加强了,公,公司的竞争,能,能力。而从,传,传统的生产,组,组织向适时,制,制生产的转,变,变使得企业,可,可以把更多,的,的精力放在,质,质量和生产,率,率上，同时,，,，可以对生,产,产产品的成,本,本做更精确,的,的估计。,全面质量管,理,理,(Tota1 QualityManagement,，,，TQM),。,。全面质量,管,管理的核心,是,是产品要全,面,面满足顾客,的,的需要。西,方,方制造业的,一,一大管理理,念,念是,“,质量是免费,的,的,(quality is free),”,，即高质量,产,产品所获得,的,的收益远大,于,于产品出现,质,质量问题获,得,得的收益，,因,因为产品,出,出现质量问,题,题要付出额,外,外的成本、,大,大幅度冲减,收,收益，而质,量,量成本的计,算,算是生产性,和,和服务性产,业,业成本管理,系,系统的关键,特,特征。,全面质量管,理,理的起点是,应,应顾客的需,求,求而设计产,品,品，其终点,是,是保证这种,产,产品令顾客,满,满足，其内,涵,涵就是,“,为顾客提供,质,质量上零缺,陷,陷的产品是,企,企业责无旁,贷,贷的义务,”,。全面质量,管,管理的哲学,引,引导管理者,努,努力营造能,使,使工人制造,完,完美,(零缺陷),产,产品的环境,。,。,TCM=,TotalCostManagement,全面成本管,理,理的目的,要在管理周,期,期活动启动,到,到实施结束,全,全过程实施,成,成本管理（,PDCA管,理,理循环过程,）,）,要在管理活,动,动中让全员,参,参加到成本,改,改善,（全过程的,、,、全员参与,持,持续改善）,全面成本管,理,理的目标,培植企业核,心,心能力,(corecompetence)一词最,早,早由美国学,者,者普拉哈拉,德,德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世,纪,纪90年代,在,在哈佛商,业,业评论上,发,发表的公,司,司核心能力,一文中提,出,出。核心能,力,力是指,“,组织中的积,累,累性学识，,特,特别是关于,如,如何协调不,同,同的生产技,能,能和有机结,合,合多种技能,的,的学识,”,。,企业核心能,力,力是企业竞,争,争力的源泉,，,，而以培植,企,企业核心能,力,力为目标的,全,全面成本管,理,理比传统成,本,本管理更加,关,关注企业独特的知识与,技,技能、管理,体,体制和员工,价,价值观念对,企,企业竞争能,力,力乃至核心,能,能力培植和,提,提升的影响,。,。,全面成本管,理,理基本框架,全面成本管,理,理的基本框,架,架也包括了,财务,顾客,企业内部业,务,务流程,企业学习成,长,长,四个方面,财 务,以权责发生,制,制为基础的,利,利润依然是,企,企业财务目,标,标；,但鉴于利润,作,作为财务目,标,标的缺陷以,及,及企业处于,不,不同发展阶,段,段其财务目,标,标的不同，,必,必须辅之以,现金流动会计；,此外，对效,益,益的评估也,延,延伸至对无,形,形、间接效,益,益的评估。,顾客,如何使顾客,满,满意,关键在于,质,质量。全面,质,质量管理指,出,出顾客是质,量,量概念的核,心,心。,关注顾客、,关,关注质量就,是,是必须关注,质,质量成本、,产,产品生命周,期,期成本及环,保,保成本；,企业内部业,务,务流程,它们通常包,括,括研究开发,过,过程、经营,过,过程和售后,服,服务过程。,从这一企业,内,内部价值链,出,出发，就应,当,当关注研究,开,开发能力评,估,估及作业成,本,本管理,企业学习与,成,成长,在组织的背,景,景下，竞争,力,力以不同的,方,方式发展。,许,许多企业越,来,来越借助于,学,学习工具来,更,更快地培植,核,核心能力。,企,企业只有不,断,断学习，才,能,能在变化的,环,环境中不断,成,成长。因此,，,，我们必须,重,重视人力资,源,源成本，运,用,用人力资源,价,价值会计、,行,行为会计，,建,建立良好的,激,激励机制与,管,管理报酬计,划,划。,在以培植核,心,心能力为目,标,标的全面成,本,本管理框架,中,中，财务是,最,最终目标，,顾,顾客是关键,，,，企业内部,业,业务流程是,基,基础。企业,学,学习成长是,核,核心。四者,相,相互作用，,相,相互影响，,有,有助于衡量,、,、培植和提,升,升企业核心,能,能力。,全面成本管,理,理大致分为,四,四个阶段,。,第一阶段，,新,新产品开发,设,设计阶段,第二阶段，,产,产品生产阶,段,段,第三阶段，,完,完工产品入,库,库后成本会,计,计计算实际,成,成本阶段。,第四阶段，,产,产品销售费,用,用（成本）,控,控制阶段。,第一阶段，,新,新产品开发,设,设计阶段,这个阶段的,成,成本管理中,的,的成本核算,非,非常重要，,但,但是，往往,不,不被人所重,视,视，通常人,们,们把成本管,理,理的重点放,在,在生产过程,中,中料、工、,资,资的消耗控,制,制上面，忽,视,视产品设计,的,的经济核算,及,及成本计算,。,。随着技术,与,与经济的不,断,断相互渗透,，,，要求技术,设,设计人员，,不,不仅要精通,技,技术，同时,还,还要求注意,设,设计中的经,济,济核算，使,技,技术经济指,标,标同成本计,算,算结合起来,，,，使工程技,术,术人员成为,双,双赢专家。,第一阶段，,新,新产品开发,设,设计阶段,（一）新产,品,品开发的视,角,角应以市场,为,为导向，,（二）新产,品,品的结构设,计,计及工艺设,计,计中，要求,尽,尽量采用先,进,进的技术和,最,最经济的加,工,工工艺，,要在保证质,量,量的前提下,，,，尽量选用,低,低价材料，,以,以达到低成,本,本、价格便,宜,宜，同时，,既,既要注意发,挥,挥材料本身,应,应有的功能,效,效率，,第二阶段，,产,产品生产阶,段,段,这个阶段的,成,成本管理是,一,一种生产消,耗,耗和费用要,素,素的动态过,程,程，是控制,成,成本消耗偏,离,离定额（标,准,准）的过程,，,，是挖掘生,产,产潜力的关,键,键阶段。产,品,品成本价格,是,是外部市场,竞,竞争的重点,，,，把市场上,价,价格竞争要,求,求引导到企,业,业内部，则,是,是企业加强,成,成本管理，,降,降低消耗和,提,提高经济效,益,益的动力。,成,成本水平是,一,一个企业整,体,体管理水平,和,和经济效果,的,的综合表现,，,，是评价一,个,个企业经营,效,效绩的重要,标,标准。,生产阶段成,本,本管理的范,围,围、内容和,方,方法,（一）范围,：,：以市场为,导,导向，以产,品,品的目标成,本,本为基础，,对,对产品的投,产,产、制造、,完,完工入库进,行,行全面的、,有,有组织有系,统,统预测、计划、决策,、,、控制、核,算,算、计算。,分,分析和考核,的,的科学管理,，,，也就是对,生,生产全过程,的,的物流成本,、,、人工成本,和,和费用开支,进,进行全方位,的,的控制、分,析,析及考核；,生产阶段成,本,本管理的范,围,围、内容和,方,方法,（,二）内容：,（,1）以产品,设,设计目标成,本,本为依据制,定,定合理的消,耗,耗定额。以,技,技术定额为,标,标准，严格,实,实行定额下,料,料，定额发,料,料和定额消,耗,耗；,（2）抓好,进,进货管理的,核,核算，要做,到,到材料质量,符,符合技术标,准,准，采购时,要,要价比三家,，,，组织进货,时,时要做到小,批,批量，多批,次,次，以降低,成,成本，减少,资,资金占用，,减,减少仓储费,用,用，并尽量,消,消灭和减少,库,库存物资积,压,压、变质和,霉,霉烂等造成,的,的经济损失,；,；,（3）对半,变,变动费用（,电,电、气、水,等,等动能）要,建,建立健全计,量,量仪表、仪,器,器，严格流,量,量管理，防,止,止遗漏和厂,外,外偷用等的,损,损失；,（4）对固,定,定资产折旧,和,和维修费用,，,，应合理计,算,算使用年限,和,和维修期，,按,按产量或台,时,时合理分摊,该,该产品负担,的,的费用；,（5）对间,接,接费用，应,严,严格费用开,支,支标准，并,实,实行预算制,，,，按预算控,制,制支出。花,费,费用预算确,定,定后，应对,各,各专业部门,下,下达相关的,费,费用开支限,额,额，同时与,部,部门的经济,责,责任制相结,合,合，进行周,期,期内预、决,算,算检查考核,、,、评绩，有,奖,奖有罚；,（6）对产,品,品质量成本,管,管理，应按,产,产品设计技,术,术要求，严,把,把质量关，,把,把因质量可,能,能造成的废,品,品损失和赔,偿,偿损失等费,用,用消灭在事,前,前，尽量减,少,少或消灭因,质,质量问题所,造,造成的成本,负,负担。与此,同,同时，还应,强,强调人人树,立,立质量观念,，,，确保本部,门,门、本岗位,不,不出现质量,问,问题。,生产阶段成,本,本管理的范,围,围、内容和,方,方法,（,三）方法：,（,1）成本管,理,理应是全员,的,的工作，在,主,主管领导、,专,专家和职能,部,部门的指导,下,下，开展群,众,众性的增产,节,节约活动，,使,使降成本、,增,增效益深入,人,人心，并与,个,个人利益挂,起,起钩来，使,全,全体员工每,个,个人都为实,现,现既定的目,标,标成本而出,力,力，保证企,业,业长远经营,目,目标的实现,；,；,（2）为适,应,应现代化企,业,业管理的要,求,求和战略性,的,的成本管理,，,，对经营管,理,理人员和工,程,程技术人员,，,，应进行现,代,代知识和技,能,能的培训、,再,再学习，创,新,新观念，提,高,高现代企业,管,管理智能水,平,平，达到经,济,济管理人员,懂,懂技术管理,和,和生产管理,，,，工程技术,人,人员懂经济,管,管理和成本,管,管理。经营,管,管理人员和,工,工程技术人,员,员的知识、,技,技能、管理,的,的一体化，,是,是实施全面,成,成本管理的,根,根本保证。,第三阶段，,完,完工产品入,库,库后成本,会,会计计算,实,实际成本阶,段,段。,这个阶段主,要,要应作好以,下,下几项工作,。,。,（一）及时,正,正确计算实,际,际成本，只,有,有及时算出,成,成本数据，,才,才能不失时,机,机地给产品,市,市场价格提,供,供竞争信息,。,。只有正确,真,真实的实际,成,成本，才能,正,正确地导向,下,下一步的经,营,营方向和经,营,营决策；,（二）正确,地,地分析脱离,定,定额（或标,准,准）的成本,差,差异，从而,找,找出产生差,异,异的原因，,借,借以改进工,作,作，降低消,耗,耗，同时作,为,为修改定额,的,的依据，如,此,此循环往复,提,提高企业管,理,理水平；,（三）反馈,。,。实际成本,计,计算出来以,后,后应及时转,告,告有关经办,部,部门，报告,企,企业的经营,者,者和管理者,，,，作为微观,经,经济结构调,整,整的参考，,同,同时作为同,行,行业相互比,较,较，互相学,习,习，从而制,定,定各自企业,加,加强成本管,理,理的奋斗目,标,标。,第四阶段，,产,产品销售费,用,用（成本）,控,控制阶段。,产品销售费,用,用是整个企,业,业费用主要,组,组成部分。,企,企业应以良,好,好的产品质,量,量，合理的,产,产品价格，,良,良好的售后,服,服务吸引购,买,买者，扩大,产,产品销路，,占,占领产品市,场,场。合理的,广,广告宣传，,召,召开联谊会,和,和公关等费,用,用是应该的,、,、必要的。,但,但是应该看,到,到在实际的,开,开支中存在,着,着极大的浪,费,费，甚至于,失,失去控制。,更,更值得提出,的,的是一些经,营,营者和经销,工,工作人员还,认,认为,“,为扩销路,”,是应该的。,笔,笔者认为从,加,加强成本管,理,理的角度来,看,看，企业的,领,领导者和有,关,关职能管理,部,部门应加强,对,对这部分费,用,用的监管，,并,并实行严格,预,预决算制度,，,，一切开支,均,均应确定标,准,准，按标准,列,列入年度预,算,算，经有关,主,主管领导和,有,有关部门共,同,同审查批准,后,后执行，年,终,终送审决算,，,，以杜绝浪,四个阶段的,成,成本管理各,有,有重点。,第一阶段的,重,重点是制订,产,产品的目标,成,成本。第二,阶,阶段是严格,按,按定额（标,准,准）控制生,产,产成本。,第三阶段及,时,时正确的计,算,算完工产品,的,的实际成本,。,。,第四阶段实,行,行严格的预,决,决算制度。,在四个阶段,的,的成本管理,中,中，均应实,行,行有计划进,行,行成本预测,、,、成本计算,、,、成本核算,、,、成本分析,、,、成本考评,，,，并进行奖,优,优罚劣，像,邯,邯郸钢铁集,团,团公司那样,实,实行“模拟,市,市场核算，,实,实行成本否,决,决”，从而,提,提高企业经,营,营管理的效,率,率，使效率,转,转化为企业,的,的效益。,全面成本,管,管理的核,心,心：,价值链分,析,析,价值链体,系,系,全面成本,管,管理立足,于,于长远的,战,战略目标,，,，致力于,培,培植企业,核,核心竞争,力,力。为了,达,达到这一,目,目的，就,需,需要了解,并,并运用价,值,值链这一,有,有效的战,略,略性分析,工,工具。价,值,值链是一,系,系列由各,种,种纽带连,接,接起来的,相,相互依存,的,的价值活,动,动的集合,。,。在这里,，,，价值是,指,指买方愿,意,意为企业,提,提供给他,们,们的产品,所,所支付的,价,价值，价,值,值活动是,企,企业所从,事,事的物资,上,上的和技,术,术上的界,线,线分的各,项,项活动。,波,波特教授,将,将其划分,为,为基本活,动,动和辅助,活,活动两大,类,类：前者,如,如内部后,勤,勤、生产,作,作业等，,后,后者如采,购,购、人力,资,资源管理,等,等，二者,皆,皆可进一,步,步划分为,若,若干显著,不,不同的具,体,体活动。,可见，价,值,值链并不,是,是独立活,动,动的汇集,，,，而是相,互,互依存的,活,活动构成,的,的一个系,统,统。在这,一,一系统内,各,各项活动,之,之间相互,联,联系，即,某,某项活动,进,进行的方,式,式影响其,它,它活动的,成,成本与效,率,率。联系,的,的普遍存,在,在意味着,仅,仅仅考察,一,一项活动,本,本身并不,能,能全面理,解,解这项活,动,动的成本,性,性态，同,时,时为降低,相,相互联系,的,的活动的,总,总成本创,造,造了机会,，,，企业可,以,以通过协,调,调或优化,这,这些联系,来,来创建其,整,整体成本,优,优势。,价值链分析,价值链分析,是,是一种战略,性,性分析工具,，,，它可以识,别,别和利用内,部,部和外部联,系,系，目标是,强,强化企业的,战,战略地位，,能,能比竞争对,手,手更好地控,制,制成本动因,而,而创造出一,种,种竞争优势,，,，进而形成,或,或加强企业,核,核心能力。,由,由于企业成,本,本的发生与,其,其价值活动,有,有着共生的,关,关系，所有,的,的成本都能,够,够分摊到每,一,一项价值活,动,动之中，价,值,值链分析可,以,以衍生出企,业,业的发展战,略,略，并且该,战,战略将会对,企,企业的成本,管,管理模式产,生,生重大影响,。,。,集中精力专,一,一做焦化行,业,业的技术领,先,先者,成本控制的,程,程序，,具体可分为,成本事前控,制,制,成本事中控,制,制,成本事后控,制,制,三个环节。,（,1）成本事,前,前控制,是在产品投,产,产前对影响,成,成本的经济,活,活动进行事,前,前的规划、,审,审核 ，确,定,定目标成本,，,，它是成本,的,的前馈控制,。,。具体包括,：,：对成本进,行,行预测，为,确,确定目标成,本,本提供依据,；,；在预测的,基,基础上，通,过,过对多种方,案,案的成本进,行,行对比分析,，,，确定目标,成,成本；把目,标,标成本分别,按,按各成本项,目,目或费用项,目,目进行层层,分,分解，落实,到,到各部门、车间、班级和,个,个人，实行,归,归口分级管,理,理，以便于,管,管理控制。,（,2）成本事,中,中控制,是在成本形,成,成过程中，,随,随时实际发,生,生的成本与,目,目标成本对,比,比，及时发,现,现差异并采,取,取相应措施,予,予以纠正，,以,以保证成本,目,目标的实现,，,，它是成本,的,的过程控制,。,。成本事中,控,控制应在成,本,本目标的归,口,口分级管理,的,的基础上进,行,行，严格按,照,照成本目标,对,对一切生产,耗,耗费进行随,时,时随地的检,查,查审核，把,可,可能产生损,失,失浪费的苗,头,头消灭在萌,芽,芽状态，并,且,且把各种成,本,本偏差的信,息,息，及时地,反,反馈给有关,的,的责任单位,，,，以利于及,时,时采取纠正,措,措施。,（,3）成本事,后,后控制,在产品成本,形,形成之后，,对,对实际成本,的,的核算、分,析,析和考核，,它,它是成本的,后,后馈控制。,成本事后控,制,制通过实际,成,成本和一定,标,标准的比较,，,，确定成本,的,的节约或浪,费,费，并进行,深,深入的分析,，,，查明成本,节,节约或超支,的,的主客观原,因,因，确定其,责,责任归属，,对,对成本责任,单,单位进行相,应,应的考核和,奖,奖惩。通过,成,成本分析，,为,为日后的成,本,本控制提出,积,积极改进意,见,见和措施，,进,进一步修订,成,成本控制标,准,准，改进各,项,项成本控制,制,制度，以达,到,到降低成本,的,的目的。,成本的事后,控,控制主要是,针,针对具体各,个,个成本费用,项,项目进行实,地,地实时的分,散,散控制。而,成,成本的综合,性,性分析控制,，,，一般只能,在,在事后才可,能,能进行。成,本,本事后控制,的,的意义并非,是,是消极的，,大,大量的成本,控,控制工作有,赖,赖于成本后,后,后控制来实,现,现。从某种,意,意义上讲，,控,控制的事前,与,与事后是相,对,对而言的，,本,本期的事后,控,控制，也就,是,是下期的事,前,前控制。,一切考核都,替,替代不了管,理,理,绩效考核绩效管理,成本考核成本管理,考核只是管,理,理的,其中一个环,节,节,谨此作为抛,砖,砖引玉,请各位领导,以,以各自范围,的,的工作特点,详细分析工,作,作或工艺流,程,程,做好成本管,理,理工作,2011年3月,9,、静夜四无,邻,邻，荒居旧,业,业贫。1月-231月-23,Saturday,January 7,2023,10,、雨中黄叶,树,树，灯下白,头,头人。12:10:2112:10:2112:10,1/7/2023 12:10:21 PM,11,、以我独沈,久,久，愧君相,见,见频。1月-2312:10:2112:10,Jan-2307-Jan-23,12,、故,人,人江,海,海别,，,，几,度,度隔,山,山川,。,。12:10:2112:10:2112:10,Saturday,January7,2023,13,、乍见,翻,翻疑梦,，,，相悲,各,各问年,。,。1月-231月-2312:10:2112:10:21,January 7, 2023,14,、他乡,生,生白发,，,，旧国,见,见青山,。,。07,一,一月202312:10:21,下,下午12:10:211月-23,15,、比不了,得,得就不比,，,，得不到,的,的就不要,。,。一月 2312:10 下午1月-2312:10,January7, 2023,16,、行动出,成,成果，工,作,作出财富,。,。2023/1/712:10:2112:10:21,07 January 2023,17,、做前，能,够,够环视四周,；,；做时，你,只,只能或者最,好,好沿着以脚,为,为起点的射,线,线向前。12:10:21 下,午,午12:10,下,下午12:10:211月-23,9,、没有失败,，,，只有暂时,停,停止成功！,。,。1月-231月-23,Saturday,January 7,2023,10,、很,多,多事,情,情努,力,力了,未,未必,有,有结,果,果，,但,但是,不,不努,力,力却,什,什么,改,改变,也,也没,有,有。,。,。12:10:2112:10:2112:10,1/7/202312:10:21PM,11,、成功就是,日,日复一日那,一,一点点小小,努,努力的积累,。,。1月-2312:10:2112:10,Jan-2307-Jan-23,12,、世间成事,，,，不求其绝,对,对圆满，留,一,一份不足，,可,可得无限完,美,美。12:10:2112:10:2112:10,Saturday,January 7,2023,13,、不知香,积,积寺，数,里,里入云峰,。,。1月-231月-2312:10:2112:10:21,January7, 2023,14,、意志坚强,的,的人能把世,界,界放在手中,像,像泥块一样,任,任意揉捏。07 一月202312:10:21 下,午,午12:10:211月-23,15,、楚,塞,塞三,湘,湘接,，,，荆,门,门九,派,派通,。,。,。,。一月2312:10,下,下午1月-2312:10,January7,2023,16,、少,年,年十,五,五二,十,十时,，,，步,行,行夺,得,得胡,马,马骑,。,。2023/1/712:10:2112:10:21,07January2023,17,、空山新,雨,雨后，天,气,气晚来秋,。,。12:10:21,下,下午12:10 下午12:10:211月-23,9,、杨,柳,柳散,和,和风,，,，青,山,山澹,吾,吾虑,。,。1月-231月-23,Saturday,January7,2023,10,、阅读一切,好,好书如同和,过,过去最杰出,的,的人谈话。12:10:2112:10:2112:10,1/7/2023 12:10:21 PM,11,、越是没有,本,本领的就越,加,加自命不凡,。,。1月-2312:10:2112:10,Jan-2307-Jan-23,12,、越,是,是无,能,能的,人,人，,越,越喜,欢,欢挑,剔,剔别,人,人的,错,错儿,。,。12:10:2112:10:2112:10,Saturday,January7,2023,13,、知人,者,者智，,自,自知者,明,明。胜,人,人者有,力,力，自,胜,胜者强,。,。1月-231月-2312:10:2112:10:21,January 7, 2023,14,、意志,坚,坚强的,人,人能把,世,世界放,在,在手中,像,像泥块,一,一样任,意,意揉捏,。,。07,一,一月202312:10:21,下,下午12:10:211月-23,15,、最具挑,战,战性的挑,战,战莫过于,提,提升自我,。,。一月 2312:10 下午1月-2312:10,January7, 2023,16,、业余生,活,活要有意,义,义，不要,越,越轨。2023/1/712:10:2112:10:21,07 January 2023,17,、一,个,个人,即,即使,已,已登,上,上顶,峰,峰，,也,也仍,要,要自,强,强不,息,息。12:10:21,下,下,午,午12:10,下,下午12:10:211月-23,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor,sit,eleifend nulla ac, fringilla purus. 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