资源描述
*,Document number,*,会议日程安排:,08:15-08:20,欢迎词及介绍,Philipp Goedeking,08:20-09:30,使命和愿景,Philipp Goedeking,公司战略,Stefano Sala,主营业务关键成功因素,Gunnar Krauss09:30-09:40,讨论,09:40-09:50,中间休息09:50-10:40关键业务流程分析: 介绍,Philipp Goedeking,运行控制中心,Gunnar Krauss,网络管理,Sven Bartels,预算和绩效管理,Sven Bartels ITSven Bartels,航空安全,Toby Gibbs10:40-10:50,讨论10:50-11:00中间休息,11:00-11:45,组织及企业文化,:,介绍,Philipp Goedeking,对现有组织的评价吴奇就业及职业资格新公司(,NewCo)Philipp Goedeking,企业文化评价王拓轩,11:45-11:55讨论11:55-12:00总结和下一步工作介绍,Philipp Goedeking,1,2,3,1,Document number,内容页码,愿景和使命,5,公司总体战略,7,主营业务的关键成功因素,12,主营业务战略,22,关键流程分析26,飞行运行控制管理,26,职能战略,37,IT,航空安全,组织和文化48,下一步计划,67,This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.,2,Document number,管理概要 1,南航大家庭的愿景（又称远景）和使命包括：,两年内全面完成南航大家庭的联合重组工作,进一步建立并巩固南航大家庭的国内市场领导者地位,（价值，利润，规模）,十年内成为亚洲前五位的航空公司,南航大家庭应该将管理层的工作重心和投资,重点放在客运和货运业务上,。在五年内，南航需要优化其,业务组合,跨地区的客运业务是南航大家庭的” 摇钱树“ 。,虽然南航目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长,货运业务为南航大家庭提供了增长空间,，,但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度,针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍,3,Document number,B.愿景和使命,4,Document number,南航的目标与愿景（又称“远景”）,我们在未来几年中的战略目标,全面完成组织和资产的融合,作为一体化的航空公司稳定成长,实现存在协同效应的部门的集中化管理,被股东、员工、政府和市场普遍认可,设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统）,强化培训,中国赢利能力最强的航空公司,可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统,最具竞争力的国内和国际航线网络结构,集中的业务组合,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列,我们每时每刻铭记的目标,在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范,成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才,尊重并支持环保活动,未来2年内,全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手,未来5年内,进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位,未来10年内,使我们的角色国际化,5,Document number,C.,公司,总体战略,6,Document number,罗兰,贝格建议南航寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展,罗兰,贝格,对南航,业务组合,的,建议,Source: Roland Berger,2,3,4,聚焦于核心的航空业务(客运和货运),对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制,在特定条件下支持第三方业务的发展,坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心,目前占收入的比例超过,98% ,公司成长的源动力,，,核心竞争力和资产的基石,从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理,仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势,在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上,1,7,Document number,寻求多元化的业务组合会给南航在未来的五到十年间带来一系列的风险,寻求,多元,化,的业务组合的主要风险,降低融资能力,财务,管理层的关注和控制,南航需要利用股票市场的,融资,机会来,支撑,其机队的扩张,国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价:,如果发现,各业务之,间没有实质的,协同效应,存在,如果业务,组合,降低,了公司业务的透明度,公司通过资本市场融资来,将,购/租飞机,的成本将上升,盈利能力:,非航空,业务,的盈利能力常低于航空,业务, 从而降低,公司整体利润水平,占用资本:,航空,业是资本密集型行业,，在,市场增长和飞机更新,时,需要,大量的资金,，,南航的非航空业务,目前占用,资金,4,.,5亿人民币，足够投资一架新的,B737-800,飞机,Source: Roland Berger,分散,了,管理资源,增加了,公司,总部决策,的,复杂性,使,相互依存的业务之间的关系,复杂化 将对航,空主业务,产生负面影响,例如，如果子公司管理层的激励机制,促使其关注于,是核心,业务范围之外的目标,，就会出现利益冲突,8,Document number,典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域,典型,的航,空,业务组合,Source: Roland Berger,航空业务,航空支持业务,网络管理,销售和营销,飞行,售后,战略和计划,行政和支持,如维护和修理,地勤,配餐,信息技术,培训 (内部/外包),非航空业务,功能性活动/营运,在其它航空公司中的股份,大股东,小股东,协作业务,政治投资,财务投资,影响力,象征意义,例如,CRSs,当地基础设施建设,谋求回报,或谋求增值,与航空业务,有实质性,的关系,如特许经营、,旅游,核心航空业务,核心航空业务在运营上对,该业务的依赖程度,低,高,在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层,精力),低,高,BACKUP,9,Document number,罗兰,贝格建议南航根据以下路径来改造现有的业务组合,政策性和福利性,投资,在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定,仅在必要或有利的情况下保留,财务投资,不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力,南航可以利用这类机会,应该以,投资,回报为,决策依据和管理目标,不宜直接介入具体的运营管理,南航业务组合管理方案,A.,南航是否有,“,重要的,”,即战略性的相关利害关系,？,B.,航空公司对这一业务是否具有依赖性,？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留,赢得控制权(如果其与航空公司间存在潜在协作可能,),作为财务投资进行管理,4.,从航空公司中剥离,C.,保留此业务的利益有多大,？,它与航空公司间是否存在实质性的协同效应？,1.必要时作为政策性或福利性投资保留,2.作为财务投资进行管理,3.从上市公司中剥离,维持该业务,，,保留控制权,。,对该项业务的管理以上市公司的利益最大化为目标,D.,该业务是否值得大力发展,？,将业务作为一个职能或部门,。,在盈利的前提下利用剩余的产能为第三方提供服务,将其作为一个部门或掌握的子公司进行管理(可能的话100%持股)首要任务是为航空公司服务,，,次要任务是获得第三方服务收入,否,否,否,是,是,是,是,否,注:,1),例如管理控制，否决权等.,Source: Roland Berger,10,Document number,D.,主,主,营,营业,务,务的,关,关键,成,成功,因,因素,11,Documentnumber,预测,显,显示,：,：到2009,年,年，,中,中国,的,的航,空,空客,运,运市,场,场将,会,会保,持,持高,速,速增,长,长，,其,其中,国,国内,市,市场,的,的预,计,计增,长,长速,度,度最,快,快,来源,：,：空,客,客市,场,场预,测,测,2000-2009年,中,中国,主,主要,客,客运,航,航线,年,年平,均,均增,长,长率,中东,中国国内,亚洲其它国家地区,欧洲,美国,太平洋,加拿大,非洲,南亚次大陆,独联体国家,注:,国,国,家,家或,地,地区,按,按收,费,费客,公,公里,大,大小,从,从左,到,到右,排,排列,12,Documentnumber,89%的,国,国内,航,航空,客,客运,市,市场,集,集中,在,在东,部,部沿,海,海地,区,区,，南,航,航大,家,家庭,在,在中,国,国各,地,地区,客,客运,市,市场,中,中都,占,占有,主,主导,地,地位,。,。,来源,：,：南,航,航数,据,据库,，,，罗,兰,兰,贝格,计,计算,南航家庭,东航集团,国航集团,其他,从沿海地区出发或到达,沿海地区范围内,其他,38%,19%,21%,22%,37,38%,17%,18%,27%,31,38%,29%,20%,13%,8,旅客流量,2001年百万收费客公里,89%,市场份额,100%,0%,25%,75%,50%,13,Documentnumber,南航,大,大家,庭,庭可,以,以利,用,用其,高,高达72%的,市,市场,覆,覆盖,率,率优,势,势进,一,一步,提,提高,市,市场,份,份额,自/,至,至集,团,团覆,盖,盖,地区,的,的旅,客,客流,量,量,集团,覆,覆盖,区,区域,内,内的,旅,旅客,流,流量,集团,覆,覆盖,区,区域,外,外的,旅,旅客,流,流量,%,定,定座,数,数据,2001,各,各航,空,空公,司,司集,团,团市,场,场覆,盖,盖率,航空,公,公司,集,集团,的,的划,分,分,Fujian,Tibet,占人口比例,占,GDP,比例,19%,18%,42%,41%,40%,40%,CZ,MU,CA,来源,：,：中,国,国统,计,计年,鉴,鉴,南,南,航,航数,据,据库,罗,罗兰,贝格,分,分析,760亿,收,收费,客,客公,里,里,760亿,收,收费,客,客公,里,里,760亿,收,收费,客,客公,里,里,14,Documentnumber,但南,航,航大,家,家庭,在,在国,际,际航,线,线上,的,的市,场,场份,额,额却,低,低于,竞,竞争,对,对手,来源,:,OAG,罗兰,贝格,分,分析,1)2002,年夏,季,季航,班,班,东亚,欧洲,香港,北美,俄罗,斯,斯,澳大,利,利亚,澳门,中亚,市场,份,份额,396,268,153,124,29,27,21,16,每周,可,可用,客,客公,里,里,百,万,万,达到,地,地区,100%,0%,25%,75%,50%,2001,年从,中,中国,出,出发,的,的国,际,际市,场,场份,额,额,1),南航,家,家庭,东航,集,集团,国航,集,集团,非民,航,航总,局,局系,统,统航,空,空公,司,司,市场,总,总容,量,量:10亿,零,零3,千,千4,百,百万,每,每周,15,Documentnumber,在2000至2009,年,年的,近,近十,年,年时,间,间里,，,，中,国,国的,航,航空,货,货运,市,市场,预,预期,将,将实,现,现高,速,速的,增,增长,来源,:,AirbusGlobalMarketForecast,中国,主,主要,航,航空,货,货运,市,市场,的,的增,长,长率,预,预测,（,（,年均,增,增长,率,率2000-2009,）,注:,按,按,市,市场,规,规模,的,的地,区,区/,国,国家,排,排序(,FTKs),16,Documentnumber,南航,的,的全,货,货机,业,业务,处,处于,亏,亏损,状,状态,这,这,主,主要,是,是受,国,国际,至,至国,内,内航,段,段载,运,运率,低,低的,影,影响,货物,载,载运,率,率深圳,-,芝加,哥,哥,2001,南航,全,全货,机,机业,务,务的,成,成本,和,和收,入,入,深,深圳,-,芝加,哥,哥,2001,Source:CZ,RBanalysis,深圳-芝,加,加哥,芝加,哥,哥,-,上,上海-,深,深,圳,圳,芝加,哥,哥-,深,深,圳,圳,芝加,哥,哥-,上,上,海,海,32%,6%,收入,毛利,运力,变,变动,成,成本,飞行,变,变动,成,成本,货物,变,变动,成,成本,RMBmillion,17,Documentnumber,进口,货,货运,量,量占,出,出口,货,货运,量,量的,百,百分,比,比,回程,载,载运,率,率低,是,是中,国,国航,空,空货,运,运市,场,场的,一,一个,整,整体,特,特征,，,，南,航,航解,决,决这,一,一问,题,题的,可,可能,性,性有,限,限,1999,年，从中国,始,始发和运往,中,中国的货吨,公,公里数（,10,亿货,吨,吨公,里,里）,来源,:,AirbusGlobalMarketForecast,民航,总,总局,罗兰,贝,贝格,分,分析,欧洲,北美,亚洲,南美,太平,洋,洋,地区,非洲,中东,其他,地,地区,39%,33%,21%,136%,14%,105%,12%,93%,南航,全货,机,机,38%,去程,占,占回,程,程的,百,百分,比,比,去程,回程,1)2001,注释,除了连接亚洲和太平洋地区的航线，其它国际航线的国际至国内段的货运量总体上远远低于国内至国际段的货运量,南航的深圳 - 芝加哥货运航线的载运率总体上与市场水平持平，其国际至国内段的货运量仅为国内至国际段的38%,低回程载运率和低收益水平（相比于香港）是导致该航线发生1.27亿（毛利）亏损的原因,18,Documentnumber,2001,年,年南,航,航的,利,利润,主,主要,来,来自,国,国内,跨,跨区,域,域航,线,线，,而,而远,程,程航,线,线和,区,区域,内,内航,线,线亏,损,损严,重,重,2001,年,年南,航,航利,润,润分,析,析,来源,：,：南,航,航，,罗,罗兰,贝格,分,分析,毛利,16%,-34%,9%,国内,跨,跨区,域,域航,空,空运,输,输,香港,1.7亿,人,人民,币,币,1.7人,民,民币,其它,亚,亚洲,航,航线,3.5亿,国际,长,长航,线,线,（包,括,括货,机,机,),13.73亿,人,人民,币,币,占全,公,公司,营,营业,收,收入,的,的比,例,例,国内,区,区域,内,内,610万,人,人民,币,币,用于,抵,抵补,管,管理,费,费用,和,和间,接,接运,营,营成,本,本所,必,必须,达,达到,的,的边,际,际贡,献,献率,19,Documentnumber,南航大家,庭,庭在市场,和,和运营方,面,面上的关,键,键成功因,素,素,进一步提,高,高在人口,稠,稠密，经,济,济发达的,中,中国南部,沿,沿海、中,部,部沿海和,北,北部沿海,地,地区的市,场,场份额，,特,特别是在,北,北京和广,州,州,充分利用,南,南航大家,庭,庭72%,的,的国内市,场,场覆盖率,机,机会。集,中,中于区域,间,间市场,根据市场,需,需求调整,飞,飞机机型,及,及配置：,目,目前机队,的,的规模已,经,经能满足,增,增长的需,要,要，而机,队,队的配置,需,需要进行,重,重新评估,满足不断,增,增长的国,内,内旅游市,场,场的需求,利用规模,优,优势来缓,解,解由于旅,客,客流量季,节,节性波动,带,带来的压,力,力,提高航班,正,正点率来,提,提高客户,满,满意度,将资源重,点,点放在几,条,条关键国,际,际航线上,并,并提高市,场,场份额。,捍,捍卫南航,在,在香港和,东,东南亚市,场,场上的优,势,势地位,寻找机会,来,来平衡去,程,程和回程,的,的货运量,提高货运,服,服务的市,场,场知名度,和,和吸引力,1,2,7,3,4,5,6,9,8,20,Documentnumber,E.主,营,营业务战,略,略,21,Documentnumber,与整合不,相,相关的业,务,务战略将,集,集中关注,以,以下七个,方,方面,客运业务,货运业务,总体,制定提高国际远程航线利润水平的业务战略,评估未来机队组合的方案,A,B,C,分析非民航总局直属航空公司被三大航空公司并购的各种可能的情景及后果,D,提出提高全货机业务财务绩效的具体措施建议,E,分析,737,QC,业务计划的关键成功因素,G,评估不同的战略联盟伙伴,F,评估南航发展自己航空快递产品的吸引力,22,Documentnumber,整合的工,作,作将集中,于,于整合效,益,益高且整,合,合难度低,的,的“黄金,流,流程”,整合优先,顺,顺序矩阵(初步,建,建议),整合的利益,整合难度,中,高,中,低,低,高,“,瘦狗,“,黄金流程,“,不可能”,“,容易”,“,困难”,“,较高的协同效应”,“,较低的协同效应”,“,很少/几乎不存,在协同效应”,23,Documentnumber,管理概要, 2,重新组织,运,运行控制,中,中心（流,程,程单一负,责,责制）和,建立一套,完,完整清晰,的,的指导方,针,针和规章,制,制度是南,航,航,运行控制,管,管理所面,临,临的主要,挑,挑战。（,运,运行控制,管,管理的整,合,合将在最,终,终报告中,讨,讨论）,网络规划,和,和网络调,整,整的集中,管,管理不但,有,有助于加,强,强南航大,家,家庭的利,润,润导向和,实,实际的赢,利,利能力。,更,更重要的,是,是使南航,大,大家庭在,网,网络管理,部,部门与运,行,行控制中,心,心（,SOC）,、,、,机组管理,部,部门和,GAMECO,的关键界,面,面管理上,更,更为有效,建立集中,的,的、予以,充,充分授权,的,的网络控,制,制部门不,但,但对航线,网,网络的利,润,润最大化,至,至关重要,，,，而且也,为,为南航的,管,管理信息,系,系统（,MIS）,奠定了基,础,础，,MIS,系统对南,航,航的联合,重,重组工作,将,将起到非,常,常重要的,支,支持作用,南航的,IT,系统,是非常先,进,进的，并,且,且完全有,能,能力支持,未,未来的联,合,合重组工,作,作,。,IT,协调、,IT,管理和软,件,件开发应,进,进行集中,化,化的管理,南航应通,过,过建立一,个,个,独立的安,全,全管理部,门,门，并,辅之以一,种,种,以预防为,主,主（非惩,诫,诫性）的,安,安全文化,来进一步,完,完善其安,全,全管理体,系,系,24,Documentnumber,关键业务,流,流程分析,1.,飞行运行,控,控制管理,（,（,SOC）2.,网络和收,益,益管理3.,预,预算和,绩,绩效管理,25,Documentnumber,飞行运行,控,控制管理,目,目前面临,的,的主要问,题,题是缺乏,有,有效的控,制,制和存在,着,着多头管,理,理,对航班起,飞,飞前的,72,小时内的,运,运行没有,绝,绝对控制,权,权,职责划分,不,不清：举,例,例-,运,运行控,制,制中心，,两,两个值班,经,经理同时,值班,- 航,班,班计划：,航,航班计划,的,的临时更,该,该由,运行控制,中,中心和运,力,力网络部,共,共同承担,- 乘,务,务员和,A320,飞行机组,排,排班由运,行,行控,制中心负,责,责，其它,机,机型飞行,机,机组排班,由飞行部,负,负责.,- 飞,行,行签派由,运,运行控制,中,中心负责,。,。但配,载平衡却,由,由客运部,负,负责。,- 不,正,正常运行,决,决策包括5道程序,航班起飞,前,前,72小,时的运行,控,控制工作,内,内容,主要负责,部,部门,机组人员,管,管理,签派,动态控制,配载平衡,处理与空,中,中交通管,制,制部门的,关,关系,维修控制,航班计划,调,调整,不正常运,行,行管理,运行控制,中,中心 机,组,组管理部,飞行部,运行控制,中,中心 运,行,行控制部,运行控制,中,中心 运,行,行控制部,配置平衡,部,部（客运,部,部）,运行控制,中,中心,飞行部,广州飞机,维,维修工程,有,有限公司,总值班经,理,理室,广州飞机,维,维修工程,有,有限公司,运行控制,中,中心 ，,运,运行管理,部,部,1,2,7,3,5,4,6,8,运行控制,中,中心,运力网络,处,处,26,Documentnumber,罗兰,贝格建议,引,引入流程,单,单一负责,制,制并明确,运,运行控制,的,的职责划,分,分,主要建议,（,（只对南,航,航广州总,部,部）,精简不正,常,常运行管,理,理程序（,目,目前管理,层,层面过多,）,）,对某些航,线,线的乘务,员,员定额进,行,行进一步,的,的研究,由,SOC,机组管理,部,部统一管,理,理休假培,训,训计划,(,流程的单,一,一负责制,),休假培训,计,计划市场,化,化。减少,乘,乘务员在,旺,旺季休假,时,时间,建立对乘,务,务人员的,中,中长期规,划,划,在飞机起,飞,飞前72,小,小时内，,南,南航广州,所,所有与,SOC,相关的运,营,营活动全,部,部由,SOC,实行统一,管,管理（流,程,程的单一,负,负责制）,与运力网,络,络处共同,制,制定清晰,的,的航班计,划,划更该工,作,作流程,只设置一,个,个值班经,理,理（清晰,的,的职责）,27,Documentnumber,关键流程,分,分析,1.,飞行运行,控,控制管理2.,网,网络规,划,划和收益,管,管理,3.,预算和绩,效,效管理,28,Documentnumber,网络规划,的,的流程可,以,以按照时,间,间分成以,下,下几个阶,段,段,标准网络,规,规划流程,时间,工作内容,一年前,下两个季,度,度,机队规划,总体网络,结,结构,(,如枢纽的,选,选择和结,构,构,),网络联盟,季度航班,的,的编排,飞机轮班,计,计划,航班时刻,管,管理,为年度销,售,售预算提,供,供数据信,息,息,实施部门,规划部,运力网络,部,部,当前季度,短期航班,计,计划调整,运力网络,部,部,SOC,战略网络,规,规划,运营网络,规,规划,网络调控,网络监督,及,及控制,航班离港,后,后,支持的其,它,它流程,收集上个,月,月的经营,业,业绩数据,航线利润,率,率,主要营运,指,指标,提供计划,成,成本,提供年度,成,成本预算,财务部,29,Documentnumber,控制整合,过,过程需要,管,管理信息,系,系统的支,持,持，而网,络,络控制为,管,管理信息,系,系统提供,了,了信息基,础,础,控制整合,的,的流程,提高效率,对竞争对,手,手作出反,应,应,降低成本,提高收益,引进创新,性,性的销售渠道,保证运力,的,的高利用,率,率,控制报告,销售数据,生产情况,客座率（,载,载运率）,利润率,竞争对手,活,活动,应该给出,及时的,以客户为,导,导向的,相关的,关键数据,来,来指导航,空,空公司进,行,行调控,对公司管,理,理更高的,要,要求,管理层所,必,必须的信,息,息,管理信息,系,系统 .,30,Documentnumber,在网络规,划,划和网络,调,调整方面,的,的问题主,要,要集中在,利,利润导向,和,和部门之,间,间界面这,两,两个方面,部门间的,界,界面,与运行控,制,制部门（,SOC）,的界面,轮档时间,和,和过站时,间,间,不够明确,网络规划,部,部门削减,了,了正式的,过,过站时间,由谁来取,消,消航班的,职责界定,不,不明确,与机组管,理,理部门的,界,界面,在最终确,定,定航班时,刻,刻表之前,缺乏协调,会,会的机制,与,GAMECO,的界面,维修活动,导,导致,经常性的,延,延误,利润导向,网络管理,功,功能职责,分,分散,需要大量,的,的协调工,作,作,枢纽航班,计,计划难以,实,实施,缺乏利润,评,评估,在航班时,刻,刻表设计,的,的阶段,在可能需,要,要变更机,型,型的情况,下,下,目前的绩,效,效管理体,系,系鼓励,提高飞机,利,利用率,而非提高,利,利润,在客座率,很,很低的情,况,况下仍然,照,照飞不误,高飞机利,用,用率导致,了,了飞机准,点,点率下降,问题区域,31,Documentnumber,拥有,现代化的,信,信息管理,系,系统 (,PROS,5.1),拥有一批,具,具有良好,的,的收益管,理,理技术和,知,知识的员,工,工,集中管理,所,所有的分(子)公,司,司,即将要安,装,装的“客,票,票管理系,统,统”能对,收,收益管理,系,系统起到,很,很好的支,持,持作用,对分控在,舱,舱位已关,闭,闭情况下,超,超订低舱,位,位的违规,行,行为的惩,罚,罚措施没,有,有严格执,行,行,暗扣价以,明,明扣价订,舱,舱的违规,行,行为依然,存,存在，导,致,致了各票,价,价等级的,价,价格重叠,。,。最新出,台,台的法律,监,监管措施,的,的效果有,待,待观察,一些销售,部,部门不按,舱,舱位的价,格,格区间来,制,制定运价,没有得到,销,销售部门,及,及时有力,的,的信息反,馈,馈,销售代理,低,低舱高占,的,的违规行,为,为依然十,分,分普遍,可能的价,格,格管制的,放,放松会带,来,来更大的,定,定价的自,由,由空间,可以更,好,好地满足,更,更多的旅,客,客的需求,为了更好,地,地发挥收,益,益管理的,作,作用，南,航,航应该进,一,一步提高,收,收益管理,的,的地位,南航收益,管,管理系统,的,的强项和,弱,弱点,优势,弱点,机会,威胁,32,Documentnumber,关键流程,分,分析,1.,飞行运行,控,控制管理2.,网,网络规,划,划和收益,管,管理,3.,预算和绩,效,效管理,33,Documentnumber,罗兰贝,格,格建议南,航,航集中精,力,力于解决,决,决策准备,，,，项目立,项,项和流程,控,控制方面,的,的问题,目前南航,已,已经设立,了,了用于评,估,估投资方,案,案的财务,评,评估标准,，,，但在过,去,去的几年,内,内没有使,用,用,重新导入,标准的,净现值评,估,估方法,保证,项目建议,书,书的,标准化,例如通过,计,计划部门,来,来实施控,制,制,南航的现,状,状,建议,由于组织,结,结构上的,原,原因，,IT,系统的潜,力,力未能很,好,好地发挥,运行控制,中,中心目前,仅,仅管理着31架飞,机,机,机组人员,管,管理职责,分,分别由不,同,同的部门,承,承担,在建议书,阶,阶段,清晰地阐,述,述该项目,在,在,组织上需,要,要具备的,必,必要条件,将,业务流程,和,和组织变,革,革,作为整个,项,项目任务,的,的,一部分,由,高层提供,实施变革,所,所需的支,持,持,在项目实,施,施阶段，,系,系统的功,能,能需要大,量,量进行扩,充,充例如：,维,维修系统,给用户部,门,门界定整,体,体的,预算责任,用特定的,文,文件,来界定用,户,户和,IT,部门之间,的,的关系,在项目实,施,施后没有,对,对项目结,果,果进行跟,踪,踪评估,扩大,负责项目,结,结果评估,部,部门的,职责范围,34,Documentnumber,分散的网,络,络规划功,能,能导致了,对,对分/子,公,公司的绩,效,效管理体,系,系始终存,在,在缺陷,始发收入,分公司的,利,利润,分公司利,润,润与收入/成,本分配相,结,结合的方,式,式,描述,分/子公,司,司的业绩,是,是以分/,子,子公司基,地,地始发航,班,班的总收,入,入来衡量,的,的,分/子公,司,司是通过,他,他们所拥,有,有的飞机,所,所产生的,利,利润来衡,量,量的,分/子公,司,司的业绩,是,是通过它,们,们所拥有,飞,飞机所产,生,生的利润,来,来衡量的,收入和成,本,本在双方,共,共同运营,的,的航线上,分,分配,优点,鼓励分/,子,子公司之,间,间进行合,作,作,简单易用,总体上是,以,以利润为,导,导向的,简单易用,鼓励分/,子,子公司之,间,间进行合,作,作,总体上是,以,以利润为,导,导向的,缺点,该方法奖,励,励的是,高飞机利,用,用率而非,利,利润,分子公司,之,之间会如,同,同,竞争对手,一样来竞,争,争,该方法难,以,以应用,需要大量,的,的协商和,谈,谈判,鼓励分公,司,司将成本,更,更多地分,摊,摊到共享,的,的航线上,去,去,35,Documentnumber,职能战略,1.,IT2.,航空安全,36,Documentnumber,货运系统,数据仓库,订座系统/定座数,据,据,离港数据,人力资源,管,管,理系统,航班数据,分析系统,收益管理,系统,收益接口管,理,理系统,始发收入管,理,理系统,财务管,理系统,机务航,材系统,技术资料管,理,理系统,收入结算系,统,统,常旅客系统,工卡,/,工作包,/,EO,结算数据分,析系统,网上订座,系统,电,子客票,系统,办公自动化,平台系统,南航,IT,系统图,目前南航的,IT,系统在中国,航,航空公司中,处,处于领先地,位,位,SOC,37,Document number,南航家庭应,确,确定每一个,业,业务领域内,的,的最佳,IT,系统并在内,部,部推广,中航信 ,管理或授权,使,使用的,DCS，CRS，ICS，,收入结算及财务管理系统已在三,家,家航空公司,普,普遍使用,一些业务有,不,不同的系统,支,支持,运行控制系,统,统,(SOC),维修和机务,工,工程,常旅客管理,部分流程在,南,南航已有系,统,统支持，但,在,在北航和新,航,航还没有（,如,如收益管理,）,）,应直接重组,多个系统平,行,行发展及重,复,复的软件支,持,持成本高昂,应在所有公,司,司采用最佳,系,系统,把已有的南,航,航系统向“,空,空白点”推,广,广,应用系统类,别,别,评估,38,Document number,IT,系统协调和,软,软件开发的,理,理想管理模,式,式应是集中,化,化管理,当地化,集中化,IT,协调管理,项目管理,预算和项目,组,组合管理,战略与系统,框,框架,软件开发,为整个新南,航,航开发集中,化,化的应用系,统,统,(,功能中心,),应用支持,IT,运行,行政管理,一般性支持,集中化的,系,系统/硬,件,件采购,资产管理,成本管理,向当地分销,商,商采购零配,件,件,当地网络,沟通,当地的硬件,所集中团粒,系,系统的服务,和,和支持,集中管理硬,件,件运行,职能,39,Document number,在,IT,部门内部建,立,立技术型岗,位,位的,职业发展路,径,径会有助保,留,留住南航的,技,技术业务骨,干,干,技术发展的,推,推广应用需,要,要专家,目前的职业,发,发展选择不,能,能令人满意,技术人员职,业,业发展路径,有,有助于保留,住,住专家人才,专业人员只,有,有,通过行政职,位,位,的提升得到,个人发展,由于工资结,构,构问题，一,些,些业务骨干,纷,纷纷离开南,航,航,对,高级专家,来说，他们,必,必须能够,通过提升,得到承认,在,收入提高,的同时，仍,专,专注于从事,专,专业工作,IT,应用的重要,性,性,急剧增长,日常职能,日益,专业化,，如,-,SOC-,网络规划,- 收益,管,管理,40,Document number,G.,职能战略,1.,IT2.,航空安全,41,Document number,南航应该充,分,分利用现在,的,的机遇进一,步,步提高安全,管,管理的绩效,，,，使南航拥,有,有世界级的,安,安全管理体,系,系,南航航空安,全,全现状及历,史,史回顾,资料来源：,南,南航飞行安,全,全与技术部,，,，,罗兰,贝格访谈,南航1997-2001年安全记,录,录（事故征,候,候万时率）,在过去的5,年,年中南航对,其,其航空安全,管,管理进行了,一,一系列改革,全面审核与,公,公司航空安,全,全管理有关,的,的操作手册,和训练大纲,加强并改善,了,了飞行员的,模,模拟飞行训,练,练,但在航空安,全,全上，任何,航,航空公司都,有,有进一步完,善,善的空间。,南航还可以,进,进一步改善,其,其航空安全,管,管理。这既,是,是短期工作,内,内容也是长,期,期努力的目,标,标,航空,安,安全,管,管理,的,的目,标,标是,使南,航,航成,为,为国,际,际安,全,全先,进,进航,空,空企,业,业,?,42,Documentnumber,调查,过,过程,中,中罗,兰,兰,贝,贝格,也,也发,现,现了,南,南航,在,在目,前,前在,航,航空,安,安全,工,工作,上,上还,存,存在,一,一些,问,问题,南航,安,安全,管,管理,的,的不,足,足,资料,来,来源,：,：,罗兰,贝格,访,访谈,人力,资,资源,管,管理,飞行,安,安全,与,与技,术,术部,缺,缺乏,足,足够,的,的人,手,手来,完,完成,本,本职,的,的工,作,作；,其他,一,一些,业,业务,领,领域,比,比如,运,运行,管,管理,办,办公,室,室的,质,质量,监,监控,部,部门,，,，也,存,存在,人,人员,不,不足,的,的问,题,题，,无,无法,完,完全,按,按章,办,办事,。,。,组织,机,机构,行安,全,全部,与,与飞,行,行训,练,练部,被,被合,并,并为,飞,飞行,安,安全,与,与技,术,术部,。,。,这,这种,组,组织,结,结构,违,违反,了,了国,际,际民,航,航组,织,织的,规,规定,南航,安,安全,管,管理,分,分为,总,总部,和,和分,公,公司/子,公,公司,两,两级,管,管理,体,体制,。,。这,在,在一,定,定程,度,度上,妨,妨碍,了,了总,部,部全,面,面掌,握,握分,公,公司/子,公,公司,安,安全,工,工作,的,的情,况,况,由于,涉,涉及,到,到个,人,人利,益,益或,奖,奖惩,，,，对,子,子公,司,司安,全,全运,行,行的,审,审核,通,通常,不,不能,做,做到,实,实事,求,求是,安全,文,文化,注重,事,事故,调,调查,而,而不,是,是强,调,调以,预,预防,为,为主,；,；,追究,个,个人,责,责任,而,而不,探,探究,系,系统,可,可能,存,存在,的,的问,题,题,由于,害,害怕,受,受到,处,处罚,，,，匿,名,名举,报,报制,度,度得,不,不到,推,推广,由于,害,害怕,受,受到,处,处罚,，,，基,层,层工,作,作人,员,员不,能,能与,高,高层,领,领导,就,就安,全,全问,题,题进,行,行沟,通,通,存在,违,违反,国,国际,民,民航,组,组织,有,有关,规,规定,的,的风,险,险,这种,安,安全,文,文化,的,的形,成,成受,民,民航,总,总局,管,管理,的,的影,响,响,不具,挑,挑战,性,性的,安,安全,工,工作,目,目标,代码,共,共享,安,安全,评,评估,结,结果,与南,航,航进,行,行代,码,码共,享,享的,两,两家,航,航空,公,公司,都,都建,议,议南,航,航设,立,立独,立,立的,飞,飞行,安,安全,部,部。,此外,，,，这,两,两家,航,航空,公,公司,还,还在,航,航空,安,安全,管,管理,上,上提,出,出以,下,下建,议,议,:,飞行,安,安全,部,部直,接,接向,南,南航,最,最高,领,领导,层,层汇,报,报,专门,成,成立,一,一个,代,代码,共,共享,工,工作,小,小组,，,，小,组,组成,员,员必,需,需既,懂,懂业,务,务又,可,可以,熟,熟练,地,地用,英,英语,进,进行,沟,沟通,43,Documentnumber,南航,应,应该,通,通过,组,组织,结,结构,安,全,全文,化,化以,及,及工,作,作程,序,序等,三,三个,方,方面,的,的变,革,革来,提,提高,安,安全,管,管理,的,的水,平,平和,绩,绩效,公司,组,组织,机,机构,的,的架,设,设必,须到,达,达明,确,确的,职,职责,划,划分,和,和对,全,全公,司,司安,全,全公,司,司实,施,施有,效,效的,检,检测,设计,合,合理,的,的工,作,作程,序,序及,安,安全,系,系统,使,使全,公,公司,在,在安,全,全工,作,作上,发,发挥,最,最大,潜,潜力,安全文化,组织机构,安全系统及工作程序,1,2,3,南航安全,管,管理工作,改,改进措施,Source:China Southerninterviews;Roland Berger Strategy Consutants,积极主动,式,式的安全,管,管理需要,有,有渗透于,整,整个公司,的,的安全文,化,化和观念,作,作为支撑,，,，而建立,这,这种文化,和,和观念正,是,是南航的,当,当务之急,44,Documentnumber,资料来源,：,：罗兰,贝格分析,短期目标,建立独立的飞行安全部,开始培育新的安全文化,中期目标,规范和统一在各部门间,总公司与分/子公司间, 规范工作程序和手册,持续监控操作标准和运行,推动全新的安全文化的发展,长期目标,安全文化从以惩罚为主过渡到以预防为主,以预防为主的安全管理文化,让全体员工了解公司高层领导的决心,安全管理从以个人为主中心转换到以系统为中心使南航成为世界安全先进航空公司,与中国民用航空管理总局建立长期合作的关系,南航安全,管,管理实施,计,计划,罗兰贝格,建,建议南航,尽,尽早开始,实,实施其所,有,有安全管,理,理改革的,计,计划,45,Documentnumber,管理概要, 3,通过对现,有,有组织的,评,评估，并,参,参考世界,先,先进的航,空,空公司组,织,织设计原,则,则后我们,发,发现：在,南,南航大家,庭,庭里存在,着,着的大量,多,多头管理,和,和组织层,级,级过多的,问,问题，由,此,此而导致,的,的职责不,清,清会对联,合,合重组的,顺,顺利实施,产,产生不利,的,的影响,对于分/,子,子公司，,南,南航目前,扮,扮演着“,财,财务控制,型,型”总部,的,的角色，,从,从而丧失,了,了发挥巨,大,大的协同,效,效应的机,会,会。这一,问,问题的解,决,决是南航,大,大家庭实,现,现联合重,组,组协同效,应,应的前提,由于,南航,大家庭成,员,员目前,的组织结,构,构中成本,和,和利润,的,职责,支离破碎,，,，因此很,难,难建立起,整,整个公司,的,的利润导,向,向,企业文化,审,审计的结,果,果最终表,明,明南航、,北,北航和新,疆,疆航三家,公,公司的企,业,业文化之,间,间没有本,质,质上的差,异,异，所以,企,企业文化,差,差异本身,不,不会成为,整,整合的障,碍,碍；但是,，,，三家公,司,司所共有,的,的企业文,化,化是一种,不,不能继续,支,支持企业,发,发展的落,后,后和过时,的,的文化。,企,企业文化,有,有可能成,为,为南航大,家,家庭发展,的,的障碍,46,Documentnumber,组织与文,化,化,1.组,织,织2.,文,文化,47,Documentnumber,南航现有,的,的组织系,统,统已经难,以,以支持自,身,身发展的,需,需要，而,新,新南航家,庭,庭的联合,重,重组将使,这,这一矛盾,更,更加突出,南航现有,组,组织的主,要,要问题,因联合重,组,组而带来,的,的新挑战,对分、子,公,公司实施,的,的松散型,的,的财务管,理,理模式无,法,法发挥巨,大,大的协同,效,效应潜力,在组织职,能,能结构、,领,领导分工,、,、考核体,系,系等方面,还,还没有遵,循,循以总体,利,利润最大,化,化为导向,的,的原则,多头管理,和,和管理层,级,级过多并,存,存导致流,程,程效率的,进,进一步降,低,低,北航和新,疆,疆航的许,多,多核心职,能,能也未实,现,现集中管,理,理 (如,：,：网络规,划,划/航班,安,安排、定,价,价、运力,调,调配、销,售,售等,),有待整合,的,的分、子,公,公司数量,从,从10个,增,增加到14个。此,外,外还包括,众,众多的营,业,业部和销,售,售办事处,不强调利,润,润最大化,和,和业绩导,向,向的考核,和,和激励体,系,系, 而,且,且各体系,的,的侧重点(收入/,成,成本)各,有,有不同,新南航家,庭,庭,48,Documentnumber,南航总部,和,和分/子,公,公司的大,部,部分组织,职,职能的设,置,置是相同,的,的，同时,分,分/子公,司,司享有很,大,大的自主,权,权,高级管理,层,层,分公司和,子,子公司,人劳部,政研室,副总经理,副总经理,办公室,总务部,客运部(销售/,网,网络),货运部,地保部,客舱部,考核办,副总经理,飞行安技,部,部,飞行部,运行办,规划发展,部,部,财务部,总经理，,党,党委书记,总部,副总经理,副总经理,工会主席,工会,审计部,计算机中,心,心,飞行安全,技,技术,飞行,销售,(,含网络),地面服务,客舱,飞机维修,航务,办公室,维修,计划,财务,人事,IT,党政工团,副书记,宣传部,纪委办公,室,室,监察部,团委,组织部,南方航空,机务工程,部,部,运行控制,中,中心,值班经理,室,室,49,Documentnumber,北航的总,体,体情况与,南,南航非常,相,相似，组,织,织设置也,与,与南航基,本,本相同,高级管理,层,层,分公司和,子,子公司,总部,销售和地,面,面服务,客舱,安全运行,管,管理,飞行,航务,飞机维修,人事劳资,办公室,后勤,计划部,财务,党政工团,北方航空,总经济师,副总经理,机务工程,部,部,飞机维修,基,基地,信息中心,人力资源,部,部,培训中心,办公室,后勤保障,部,部,企划管理,部,部,劳资处,副总经理,财务部,审计处,总经理，,党,党委书记,副总经理,纪检,督察,共青团,机关单位,安全运行,管,管理,沈阳飞行,总,总队,生产运行,指,指挥中心,朝阳飞行,大,大队,市场部,航空销售,总,总公司,(含网络),沈阳空地,服,服务部,副总经理,工会主席,工会,副书记,50,Documentnumber,从组织的,角,角度来看,，,，新疆航,副,副总经理,的,的人数较,少,少，也未,设,设立分/,公,公司子，,与,与南航和,北,北航差异,较,较大,总经理，,党,党委书记,总部,党委副书,记,记,副总经理,副总经理,安技部,运行控制,中,中心,保卫部,机务工程,部,部,飞机维护,基,基地,培训中心,信息技术,部,部,总务部,客舱服务,部,部,党、政、,工,工、团,规划发展,部,部,财务部,人力资源,部,部,审计部,运行标准,部,部,总经理办,公,公室,飞行部,市场营销,部,部（含网,络,络）,新疆航空,51,Documentnumber,总体来说,，,，南航大,家,家庭将包,括,括三个总,部,部，九个,分,分公司/,基,基地和七,个,个子公司,，,，未来集,中,中管理的,范,范围大幅,度,度增加,新疆航空,北方航空,总部,24,个部门,南方航空,20,个部门,24,个部门,4个国内,营,营业部,6 个海,外,外办事处,9,个国内营,业,业部,13 个,海,海外办事,处,处,20,国内营业,部,部,19 个,海,海外办事,处,处,分公司/,基地,子公司(50%),子公司(=50%),3(1,个基地),2 (,与航空公,司,司无关),6,7( 2,个航空分,公,公司),6 (2,个航空子,公,公司,),13,10 (5,个航空分,公,公司),8 (5,个航空子,公,公司),7,52,Documentnumber,南航家庭,成,成员在各,项,项职能的,集,集中化程,度,度上比较,相,相似，相,比,比而言，,南,南航的“,放,放权”程,度,度最高,南方航空,新疆航空,北方航空,机队规划,网络计划/航班计,划,划,飞行运行,运行控制,中,中心,地面服务,收益管理,无,定价,销售,飞机维修,53,Documentnumber,职能的多,头,头领导形,成,成了多重,的,的报告体,系,系，并致,使,使组织的,效,效率降低,，,，在组织,层,层级过多,的,的情况下,问,问题将更,加,加严重,分公司和,子,子公司的,部,部门向当,地,地的最高,管,管理层汇,报,报并接受,他,他们的考,核,核,同时，总,部,部的部门,对,对分公司,和,和子公司,的,的相应部,门,门也给出,指,指导和要,求,求,由于分公,司,司和子公,司,司的部门,并,并不由总,部,部进行考,核,核，他们,不,不会对总,部,部相关部,门,门提出的,要,要求承担,严,严格执行,的,的责任,当地最高,管,管理层,分公司和,子,子公司的,部,部门,汇报,总部部门,监督和,考核,汇报,监督,重叠的汇,报,报体系,说明,54,Documentnumber,汉莎航空,公,公司的组,织,织结构是,以,以流程为,导,导向的，,其,其简单和,清,清晰的汇,报,报线路是,一,一个很好,的,的例子,销售,运营,人力资源/,IT,产品和服,务,务,网络管理,和,和营销,首席执行,官,官,首席财务,执行官,首席人力,资源官,客运部,飞行员和,空,空乘人员,的,的人力资,源,源管理管,理,理,地面服务,人,人力管理,IT,德国的销,售,售和全球,的,的核心客,户,户管理,客户管理/销售,网络管理,市场部,产品管理,客舱,地面服务,基地与枢,纽,纽,航班运行,培训,飞行安全,与,与质量管,理,理,运行标准,技术运营,（,（维修,等,等）,精简的总,部,部,平衡的权,力,力,以流程为,导,导向,（但人力,资,资源除外,）,）,区域销售,经,经理,（纽约，,伦,伦敦等）,当地的运,行,行基地,（慕尼黑,、,、）,55,Documentnumber,在组织设,计,计的过程,中,中，应该,遵,遵循以下,七,七项基本,原,原则,侧重于对,企,企业价值,的,的优化,目标管理,: (,KPI),权力和责,任,任的明确,和,和匹配,扁平化的,层,层级结构,在公司内,部,部建立明,确,确的客户,-,供应商的,关,关系,组织内部,的,的单位尽,可,可能地接,近,近实际的,市,市场,使内部的,单,单位更贴,近,近市场,通过直接,参,参照市场,价,价格来明,确,确各项服,务,务的价格,围绕业务,职,职能而不,是,是围绕个,人,人进行组,织,织,!,1,2,3,4,5,6,7,56,Documentnumber,现在存在,一,一种创新,性,性的 “,冗,冗员”解,决,决方案。,这,这种方案,不,不但具有,社,社会责任,感,感而且对,南,南航，广,大,大员工和,合,合作伙伴,都,都有利。,南航,就业及职,业,业资格培,训,训新公司(,NewCo),人员转移,再雇用,提供临时,管,管理人员,提供临时,服,服务,介绍正式,雇,雇员,第三方服,务,务,合作伙伴,冗员,员工转移,到,到新公司,（,（,NewCo),并在此就,业,业,南航继续,支,支付这部,分,分员工的,工,工资,员工接受,市,市场紧缺,技,技能的教,育,育及培训,积极推销,再,再培训的,员,员工及新,技,技能,非常具有,创,创新性,在中国建,立,立起企业,社,社会
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