内部控制要素经典讲义(

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,内部控制学,第二章 内部控制要素,第一节 内部环境,第二节 风险评估,第三节 控制活动,第四节 信息与沟通,第五节 内部监督,3,基本规范五要素关系及其作用,内部监督,控制活动,风险评估,内部环境,信,息,沟,通,信,息,沟,通,基础,手段,保证,载体,依据,第一节 内部环境,第一节 内部环境,COSO,：控制的内部环境主要指企业的核心人员以及这些人的个别属性和所处的工作环境，包括个人诚信正直、道德价值观与所具备的完成组织承诺的育动、董事会与稽核委员会、管理阶层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序。,我国,CPA,：包括经营管理的观念、方式和风格；组织结构；董事会；授权和分配责任的方法；内部审计；人事政策和实务；外部影响八个方面。,一、人员的品德操守与素质,二、管理者的经营风格与经营理念,三、组织结构,四、人力资源政策与程序,第一节 内部环境,沃尔玛人力资源政策,沃尔玛，这个从,2001,年起连续四年荣膺全球,500,强企业之首的零售业“巨无霸”，始终将员工视为最大财富，通过不懈努力搭建起,“留住人才、发展人才、吸纳人才（,Keep,，,Grow,，,Get,）”,的人力资源管理平台，让员工在沃尔玛的助推下无限成长，拥有创造非凡的机会和力量。由此，沃尔玛也多次被冠以“卓越雇主”、“最具员工成长价值企业”、“最受赞赏公司”和“大学生最佳雇主”等称号。,简单的组织结构：,沃尔玛人力资源政策,员工是企业的“合伙人”,分享信息和分担责任也是构成沃尔玛与员工间合伙关系的另一个重要途径。,留人三招,全公司培训模块,第二节 风险评估,一、风险确认识别,几种风险含义的概括：,1.,风险是损失的可能性,2.,风险是导致损失产生的不确定性,3.,风险是损失的概率,4.,风险是潜在损失,5.,风险是潜在损失的变化范围与幅度,6.,风险是财产灭失与人员伤亡,7.,风险是实际与预期结果的离差,风险的含义,风险是指在一定条件下和一定时期内,1,、,可能发生的各种结果变动程度的不确定性,，这种不确定性是主观对客观事物运作规律认识的不完全确定，一时尚无法操纵和控制其运作过程；,2,、,事物结果的不确定性,，人们不能完全得到所设计和希望的结局，而且常常会出现不必要的或预想不到的损失。,风险管理失控的教训,中关村每年大约都有五百个新入驻的企业，但是每年差不多有具有相同数量的企业因为种种原因离开中关村，绝大多数是因为支持不下去，这其中提示的就是一种,风险,。传统文化中的八卦讲阴阳平衡，其实做企业也是一样的，创新和发展当然非常重要，但这是一只手，企业的另外一只手同时要注重,控制经营风险,英国巴林银行的破产、日本八佰伴的失败、韩国大宇集团的衰落、美国安然（,Euron,）和世界通信的倒闭、,AT&T,的尴尬、中国德隆和南方证券的惨败以及新加坡中航油的投机失败，都是血淋淋的教训,。,(,一,),风险的分类,1,、按风险发生的原因划分,：,外部风险,包括科技发展、顾客的需求或预期改变、竞争、新的法律和行政命令、自然灾害、经济环境改变等。,内部风险,包括生产经营不佳、产品质量低下、信息系统处理的中断、财务结构不良、资金供应不足、营销管理乏力等内部原因。,2,、按企业经营管理职能划分,筹资风险,企业财务结构的确定、筹资结构的安排、筹资币种金额及期限等。,投资风险,各种债权投资和股权投资过程中可能出现的负面因素。,信用风险,企业应收账款回收过程中遭受损失的可能性。企业应制定客户信用评估指标体系。,3,、按企业资产内容划分,流动性风险,企业的支付能力或流动性程度等引起的风险；,资产分配的风险,为达到经营目的而采取的资产分配而引起的风险。,4,、按风险的性质划分,静态风险,即纯粹风险，是指只有损失机会而没有获利可能的纯损失风险。静态风险对社会无任何益处，但它们具有一定的规律性，是可以预测的。,动态风险,也称投机风险，是指既有损失机会又有获利可能的风险，是在经济条件变化的情况下造成经济损失的可能性。,从长期来看，动态风险是社会收益，它们是对资源不当所做的调整。与静态风险比较，动态风险缺乏规律性而难以预测。,5,、按风险的损害对象划分,财产风险,财产发生毁损、灭失和贬值的风险。包括有形资产和无形资产。,人身风险,由于人们因早逝、疾病、残疾、失业等带来的风险，所有的风险损害对象都是个人。,责任风险,是指由于团体或个人行为违背法律、合同及道义上的规定，给他人或其他单位造成人身伤害或财产损失，从而过失一方必须承担法律上的损害赔偿责任。,6,、按风险的承受能力划分,可接受风险,在研究本身承受能力、经济状况的基础上，确认能够接受最大损失的限度，低于这一限度的风险称为可接受风险。,不可接受风险,在研究本身承受能力、经济状况的基础上，风险已超过或大大超过所能承受的最大损失程度，这种风险称为不可接受风险。,7,、按风险的可控程度划分,可控风险,人为因素造成的、在一定程度上可以控制或部分控制的风险。,人们对此类风险的运行规律已有较多的了解并能较好的把握,或者随着科学技术的发展人们对此找到相应的有效方法进行预测和控制。,不可控风险,无法左右和控制的风险，主要指人们仅仅依靠自己的力量不能预防、抵御和较难进行管理的风险。,8,、按风险发生的形态划分,潜在风险,风险事故在发生之前相当长的时间内不暴露出来，形成潜伏的风险状态，逐渐发展扩大造成的风险事故。,意外风险,完全没有防备突然发生的风险事故。,(,二,),风险识别,风险识别,辨别风险,分析风险,风险识别一般采用定性分析方法，分两个阶段,：,现场调查法,风险清单分析法,财务状况分析法,组织结构图分析法,流程图法,事故树法,可行性研究,1,现场调查法,即,对风险进行实地的全面普查,。一般分为三步：,（,1,）调查前的准备。包括设计调查表格和确定调查内容事件。,（,2,）现场调查。现场调查过程需要认真记录并填写调查表。,（,3,）形成调查报告与反馈。,优点：,可获得第一手资料，有助于与基层人员和一线员工建立良好关系。,缺点：,耗时较长，成本较高，有时因疲于应对调查还会引起员工的反感。,2,风险清单分析法,又称列表检查法，即,事前设计好调查表，将已经识别的企业主要风险填列其中，进行对照检查,。,分为制式表格和专用表格。,优点：,成本低廉，过程简单迅速，可以同时跟踪检测整个风险管理过程，不断修订检查表以适应变化的情况。,缺点：,检查表的初次制作比较费时，回收率可能较低，质量难以有效控制。,3,财务状况分析法,又称财务报表分析法，是指,通过资产负债表、损益表和其他附表等财务信息的分析来识别风险,。,具体应用：,趋势分析法、比率分析法、因素分析法和模型分析法。,优点：,信息准确、客观、清晰、扼要，而且易于被内部和外部人员接受。,缺点：,无法反映企业风险的全貌，部分信息仅能被专业人士所利用。,4,组织结构图分析法,通过勾画整个经济单位的组织结构图来发现风险可能产生的区域，以识别风险的方法。,工作程序：,（,1,）画出组织整体结构图,（,2,）细化组织结构和管理结构以识别风险可能产生的区域,（,3,）重点应关注职能重复的部门、过分依赖性和过度集中性的部门。,作用：,主要用于寻找风险产生的区域或环节，因此将其用于风险识别时往往有专门的目的。,5,流程图法,是识别企业潜在风险的系统方法，它将企业组织按照生产经营过程的内在逻辑绘制成作业流程图，然后针对其中的关键步骤或薄弱环节进行调查和分析，即,通过描述产品、服务、会计、营销等过程来识别流程中的风险,。,步骤：,（,1,）分析、识别产品从设计至销售所历经的各个阶段。,（,2,）绘制流程图，解释流程中的所有风险。,（,3,）进一步解释风险发生的原因以及可能造成的影响。,优点：,可以将复杂的生产过程或业务流程简单化，从而易于发现风险。,缺点：,流程图的绘制要耗费时间。,6,事故树法,又称故障树法，,事故树法从某一风险结果出发，运用逻辑推理的方法推导出引发风险的原因,，遵循风险事件,中间事件,基本事件的逻辑结构。,优点：,事故树把影响企业整体目标实现的诸多因素及其因果关系一步步清楚地列示出来，有利于下一步进行深入的风险分析。,7,可行性研究,是,在项目计划阶段即对风险进行定性识别,的方法。,工作步骤：,（,1,）检查各部分原始意图,（,2,）发现有无偏离原始意图的情况,（,3,）寻找偏离原因,（,4,）预测偏离后果,优点：,可在项目实施前就发现风险并加以处理,缺点：,比较费时,需要详细的设计系统图的支持,(,三,),识别内部和外部风险,企业,识别内部风险,，应当关注下列因素：,1.,人力资源因素,2.,管理因素,3.,自主创新因素,4.,财务因素,5.,安全环保因素,6.,其他有关内部风险因素,企业,识别外部风险,，应当关注下列因素：,1.,经济因素,2.,法律因素,3.,社会因素,4.,科学技术因素,5.,自然环境因素,6.,其他有关外部风险因素,风险分析与评估,一、风险评估的定义,（一）风险评估的概念,管理层在进行风险评估时应着重关注对于企业而言是特有的那些因素，结合本企业的规模、经营的复杂性等，评估风险的可能性及其影响。,管理者在评估风险时，应当从,固有风险,和,剩余风险,两个方面进行评估。,评估风险时,首先评估的是固有风险,，当风险管理策略确定后，再考虑剩余风险。,（二）风险评估的维度,1,风险发生的可能性分析,可能性分析是指假定企业不采取任何措施去影响经营管理过程，将会发生风险的概率。,概率,0,5%,50%,95%,100%,基本会发生,很可能会发生,可能会发生,几乎不会发生,估计风险发生概率的影响因素,：,（,1,）风险相关资产的变现能力,（,2,）经营管理中人工参与的程度,（,3,）经营管理中是否涉及大量繁杂的人工计算等,风险发生的可能性,2,风险产生的影响程度分析,影响程度分析主要是指,对目标实现的负面影响程度分析,。,风险影响程度大小是针对既定目标而言的，因此对于不同的目标，企业应采取不同的衡量标准。,二、风险评估的程序,风险评估活动是一个,输入转化为输出,的过程,1,建立分析流程,为保证风险分析流程的有效运行，必须对流程的各个环节进行规定，提出明确具体的责任、目标、分析要求。,对于风险分析活动过程应进行必要的记录，相关记录也应该加以存档。,数据收集,技术方法选择,分析实施,分析结果,数据存档,基本流程：,2,分析策划,在进行风险分析策划时，风险管理人员应确定下列内容：,（,1,）风险分析参与人员的结构及技能要求；,（,2,）风险分析策划的时机；,（,3,）风险分析所需的相关信息及来源；,（,4,）风险分析的相关技术。,3,收集必要的风险分析数据,（,1,）宏观环境监测数据。,（,2,）行业基准数据。,（,3,）外部专家数据。,（,4,）公司的历史数据。,4.,选择分析技术和方法,依据风险的复杂程度和重要性选择适当的分析技术和方法。,(1),定性分析方法,(2),定量分析方法,风险分析中，定量与定性技术的结合是必要的，两者可以互补其不足。公司可以依据自身的特征决定采用具体的组合形式。,5,借助外部专家的力量,必要时可以借助外部分析专家的支持，如专门的风险管理咨询公司等。,特别是在公司导入风险管理的阶段。,作用：,提高风险分析的效率和准确性。,学习借鉴，提高自身能力,6.,风险分析报告,风险分析的结论以正式文本的形式报告，至少包括以下几个方面的内容：,（,1,）风险可能性；,（,2,）风险影响程度；,（,3,）风险重要性评级；,（,4,）风险地图。,7.,风险分析数据库,把风险分析过程的数据或记录加以保存，使之成为企业风险管理数据库的重要组成部分。,三、风险评估方法,1.,风险坐标图,风险坐标图是把风险发生可能性的高低、风险发生后对目标的影响程度，作为两个维度绘制在同一个平面上（即绘制成直角坐标系）。,（,1,）对风险发生可能性的评估,定性：“极低”、“中等”、“极高”等,定量：数量、概率、金额等,对风险发生可能性的描述,（二）绘制风险坐标图,绘制风险坐标图的目的在于对多项风险进行直接的比较，从而确定各风险管理的优先顺序和策略。,某公司绘制了如右图所示的风险坐标图，并将该图划分为,A,、,B,、,C,三个区域。公司决定：,承担,A,区域中的各项风险且不再增加控制措施,严格控制,B,区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施,确保规避和转移,C,区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施。,2.,蒙特卡罗方法,蒙特卡罗方法是一种随即模拟数学方法。该方法用来分析评估风险发生可能性、风险的成因、风险造成的损失或带来的机会等变量在未来变化的概率分布。,具体操作步骤：,1,量化风险,收集,历史数据,2,分析数据,建立,概率模型,3,计算,概率分布,初步结果,4,修正完善,概率模型,5,利用模型,分析评估,风险情况,3.,关键风险指标管理,关键风险指标管理是对引起风险事件发生的关键成因指标进行管理的方法 。,具体操作步骤：,1,分析,风险成因,找出,关键成因,2,量化,关键成因,3,计算,关键风险,指标,4,建立,风险预警,系统,5,制定,风险控制,措施,6,实施,风险控制,措施,4.,压力测试,压力测试是指在极端情景下，分析评估风险管理模型或内控流程的有效性，发现问题，制定改进措施的方法，目的是防止出现重大损失事件。,具体步骤：,1,针对某一风险,管理模型或,内控流程，,假设可能会发生,哪些极端情景,2,评级,极端情景发生时,该风险管理模型,或内控流程,是否有效，,并分析对目标,可能造成的损失,3,制定相应措施，,进一步,修改和完善,风险管理模型,或内控流程。,一、风险应对及其对策,风险评估,企业目标,风险偏好,风险可接受程度,风险发生的原因,风险的重要性水平,风险应对策略,风险规避,风险分担,风险降低,风险承受,风险应对,1,风险规避策略,风险规避策略即通过评估后，企业直接,拒绝承担某种风险,。,当风险造成的损失不能由该项目可能获得的利润予以抵消时，避免风险是最可行、最简单的办法。,(1),有效避免了可能遭受的风险损失。,(2),企业可以将有限的资源应用到风险效益比更佳的项目上。,(1),只有风险可以避免的情况下，避免风险才有效果。,(2),有些风险无法避免，如市场风险、政治影响等。,(3),有些风险虽然可以避免，但成本过大。,(4),事事都采取避免风险的态度可能对企业产生安于现状、不求进取的风气。,优势 局限性,2,风险降低策略,该策略是企业在权衡成本效益之后，准备采取适当的控制,措施降低风险或者减轻损失,，将风险控制在风险承受度之内的策略。,降低风险主要有两方面：,一是控制风险因素，降低风险发生的概率；,二是控制风险发生的频率（准确的预测）和降低风险的损害程度（果断地采取措施）。,3,风险分担策略,该策略是指企业准备借助他人力量，采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施，,将风险控制在风险承受度之内,的策略。,风险分担与风险降低类似，也要将剩余风险降低到与期望的风险相协调的水平。,主要措施：,包括业务分包、保险、出售、开脱责任合同以及合同中的转移责任条款。,案例：耐克通过生产外包转移风险,耐克公司是近,30,年来世界上新创建的经营消费品最成功的厂家之一。,该公司把全部精力放在销售和设计上，不直接生产一双鞋：而是依靠承包商，寻找成本更低、质量更可靠、交货期更有保证的厂家。一旦某厂因故质量不合格，或成本上升，耐克公司便立即停止订货，不再下订单，而与另一家伙伴合作。,这样，耐克就通过生产外包把生产经营过程所存在的风险转移给了承包商,。,4,风险承受策略,该策略是指企业对,风险承受度之内,的风险，在权衡成本效益之后，,不准备采取控制措施,降低风险或者减轻损失的策略。,方式：,（,1,）无计划的单纯自留，主要是指对未预测到的风险所造成损失的承担方式。,（,2,）有计划的自发保险，是指对已预测到的损失的承担方式，如资产减值准备的提取、坏账准备的提取、对待处理的市场价值很小的一些设备可不采取保管措施等。,风险承受策略的优缺点,优势：,（,1,）成本较低。,（,2,）控制理赔过程。,（,3,）提高警惕性。,（,4,）有利于货币资金的运用。,劣势：,（,1,）可能的巨额亏损。,（,2,）可能更高的成本费用。,（,3,）获得服务种类和质量的限制。,（,4,）可能造成员工关系紧张。,二、风险应对策略的选择,风险规避策略,风险降低策略,风险承受策略,在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的,超出整体风险承受能力或者具体业务层面上的可接受风险水平的风险,在整体风险承受能力和具体业务层面上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的,对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的,风险分担策略,风险类型,风险应对策略,（一）基本原则 ：,（二）结合不同业务选择风险应对方案,风险应对的选择还应从企业范围内组合的角度去考虑：,一些情况是一个部门内的风险控制在风险承受度之内，但是从整个企业来讲却超过了风险承受度,还有一些情况是，企业内很多部门的风险可以相互抵消，不需要采取过多的风险应对措施。,战略、财务、运营和法律风险,能够通过保险、期货、对冲,等金融手段进行理财的风险,风险承受,风险规避,风险分担,风险分担,风险降低,小 结,目标设定,风险识别,风险分析,风险应对,风险评估,第三节 控制活动,案例 电器王国的,“,功臣,”,电器王国,海尔集团自,1984,年成立以来经历了四个发展阶段,(,见下图,),。海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰，成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。如此的发展正是得益于海尔健全的内部控制系统。,图,海尔集团发展阶段,海尔集团的内部控制系统涵盖了内部控制的五个要素。在不同的发展阶段，海尔会做出适当的调整。,海尔集团非常,重视经济业务的授权审批权限,。在集团内部，一般授权与特定授权有严格的界限和责任，每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时，集团内部还有与授权审批权限相匹配的检查制度，以保证授权后所处理经济业务的工作质量。,在预算控制方面，海尔集团实施的全面预算管理,。每年,12,月，集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标的完成情况，制定下一年度的总目标，然后将总目标分解到各个部门，由各个部门再分解为月度目标和计划。依次类推，直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部，每名员工既是责任者又是管理者。,在运营控制方面，海尔采用了,SAP,公司提供的,ERP,系统,，使得顾客订单不仅能在,1,天内完成,“,客户,商流,工厂计划,仓库,采购,供应商,”,的过程，而且准确率极高。,在会计系统控制方面，,ERP,使得企业在收货的同时自动生成入库凭证，效率与准确性都有了较大提高,。,可见，海尔今天所实现的业绩确实得益于它健全的内部控制系统，那么电器王国的,“,功臣,”,属于谁就显而易见了。,思考：,控制活动主要有哪些类型？,每一种类型的基本原理是什么？,？,控制活动,一 不相容职务分离控制,二 授权批准控制,四 财产保护控制,五 预算控制,六 运营分析控制,三 会计系统控制,七 绩效考评控制,一、不相容职务分离控制,不相容职务分离控制要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成,各司其职、各负其责、相互制约,的工作机制。,不相容职务是指某些如果由一名员工担任，既可以弄虚作假，又能够自己掩饰作弊行为的职务。,不相容职务分离的内容和控制程序,（一）不相容职务分离的内容,图,不相容职务图解,案例,中海集团再现“资金门”事件,2008,年,4,月,14,日，据,经济观察报,报导，中国海运（集团）总公司（下简称,“,中海集团,”,）爆出一桩中国航运界罕见的财务丑闻。据悉，中海集团驻韩国釜山子公司的巨额运费收入和部分投资款被公司内部人员非法截留转移。目前已经确认的抽逃资金总额大约,4000,万美元（约合人民币,3,亿元），主要涉案人员为中海集团韩国子公司财务部经理兼审计李克江。而且这是中海集团近年来发生的第二起财务丑闻事件。,根据报道，此次案件的主要嫌疑人,李克江既是中海集团釜山子公司的财务负责人，又兼任审计工作,。,这样一来就存在着两个致命缺点：其一，是财务机构和审计机构没有独立分设。审计职能完全依附于财务机构。其二，财务人员和审计人员身份上也没有独立。,内部审计是专门的监督机构。而且其监督的对象主要是财务会计工作。,这是企业控制链条中很重要的一环。如果离开审计的监督，企业的财务工作就失去了约束和控制。财务舞弊和风险就可能发生。中海集团在这方面显然存在着缺陷。,不相容职务分离控制程序,关键的两个程序：,1.,设立管理控制机构,审计委员会、价格委员会、报酬委员会等,2.,推行职务不兼容制度,轮岗制度,（一）轮岗的形式,1.,临时轮岗,为了适应短期产品结构调整的需要，解决劳动力出现的多余和不足。,2.,换岗,为了提高劳动者素质和技术水平、提高企业管理水平，定期对一些管理人员、技术人员采取轮换岗位的办法。,3.,转岗,出于长期产品结构调整的需要，解决劳动力的多余和不足而采用的提高操作者技术水平使之从事新的工作岗位的办法。,企业内部控制具体规范,货币资金,（征求意见稿）规定，企业应当结合岗位特点和重要程度，明确关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行,强制休假制度,，并确保在,最长不超过五年,的时间内进行岗位轮换，防范并及时发现岗位职责履行过程中可能存在的重要风险。,（二）轮岗的组织,轮岗工作的组织要注意以下问题：,1.,认真选择轮岗对象；,2.,做好思想工作和培训组织工作。,（三）轮岗的意义,1.,控制风险,2.,促进部门沟通、提高办事效率,3.,培养人才,（三）轮岗的意义,二、授权批准控制,所谓授权批准控制，就是要求企业,根据授权审批的相关规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。,企业内部各级管理人员必须在授权范围内行使职权和承担责任，业务经办人员必须在授权范围内办理业务。,案例,水晶灯下的,“,黑,”,手,2001,年,8,月,8,日，星龙湾大酒店在鲜花的簇拥和鞭炮的喧嚣中正式对外营业了。这是一家集团公司投资成立的涉外星级酒店。最让星龙人感到骄傲和夸耀的是酒店大堂里的一盏绚丽夺目、煜煜生光的水晶灯。这盏水晶灯是公司王副总经理亲自组织货源，最终从奥地利某珠宝公司高价购回的，货款总价高达,120,万元美元。开业当天，来往宾客无不对这盏豪华的水晶灯赞不绝口，称羡不已。,王副总经理也因此受到了公司领导的高度赞扬，一连几天，王总的脸上都洋溢着快乐而满足的笑容。,然而，好景不长。两个月后，这盏高规格高价值的水晶灯就出了状况。首先是失去了原来的光泽，变得灰蒙蒙的，即使用清洁布使劲擦拭都不复往日光彩。其次，部分金属灯杆都出现了锈斑，还有一些灯珠破裂甚至脱落。人们看到这破了相的水晶灯，议论纷纷，这就是破费数百万美元换回的高档水晶灯吗？,鉴于情况严重，公司领导责令王总经理在限期内对此事做出合理解释，并停止了他的一切职务。这个时候，王副总经理是再也笑不出来了。,事件真相很快就水落石出，原来这盏价值近千万元人民币的水晶灯根本不是从奥地利某珠宝公司购得的，而是通过南方某地的,W,公司代理购入的赝品水晶灯。,王副总经理在交易过程中贪污受贿，中饱了私囊。虽然出事之后，王副总经理不无例外地得到了法律的严惩，然而星龙湾大酒店不仅因此遭受了数千万元的巨额损失，更为严重的是酒店名誉蒙受重创，成为同行的笑柄。这对于一个新开业的公司而言，不啻是个致命的打击。,这个案例其实并不复杂，却很有代表性。经查实，这笔交易都是由,王总经理一人操纵的，从签定合同到验收入库到支付货款都是由他说了算,，而他之所以会这样做，正是因为收受了,W,公司的巨额好处费。,这样简单的手法，却真实地发生了，甚至可以说这样一笔交易，毁了整个企业，这里面的教训是深刻和发人深省的。对涉及金额较大的采购业务理应,实行集体决策审批或者联签制度,。,Question,：公司的有关重大经济事项应由哪些人员联合签署？,授权控制,（一）授权的种类,常规授权,企业在,日常经营管理活动,中按照既定的职责和程序进行的授权。,特别授权,企业在,特殊情况、特定条件,下进行的授权,Question,：请问如下行为属于哪种授权？,1.,销售部门确定销售价格；,2.,总经理委托其助理代理某次合同的签署；,3.,财务部门批准费用报销。,（二）授权控制的基本原则,1,授权的依据,依事而不是依人,2,授权的界限,不可越权授权,3,授权的,“,度,”,适度授权,4,授权的保障,监督,（三）授权的形式,书面形式,批准控制,（一）批准控制的原则,1,批准要有界限,不得越权批准,2,批准要有依据,不得随意审批,（二）批准的形式,书面形式,三、会计系统控制,（一）会计准则和相关的会计制度的选择,（二） 会计政策选择,（三） 会计估计确定,（四） 文件和凭证控制,（五） 会计档案保管控制,（六） 业务流程控制,（七） 组织和人员控制,会计系统控制的内容,（八） 建立会计岗位制度,案例,华润集团不敢轻视会计控制,华润集团是一个多元化的控股企业。,控股母公司作为出资人必须对投出资本进行管理，但这种管理,既不能干预所出资公司的经营权、管理权、又必须充分行使控股权、监督权，维护出资人的资本权益,，因而凡是子公司可能损害或减少资本权益的行为，都应得到必要的约束。,按照这样的原则，华润集团不敢轻视集团内部的会计控制（因为集团对子公司经营状况的了解主要通过会计提供的财务信息），为此华润集团提出了以下有关会计控制的管理模式。,华润集团企业架构图,华润的财务管理模式,1.,管组织体制一一财务组织管理制度。,2.,管日常监督一一财务管理分析制度。,3.,管责任目标一一全面预算管理制度。,4.,管业绩评价一一业绩评价制度。,5.,管重大资产使用一一资产管理制度。,6.,管重大资金筹措一一资金管理制度。,7.,管资本事项一一资本管理制度。,8.,管会计政策,会计政策管理制度。,9.,管会计信息,会计信息管理制度。,10.,管基本内部管理规范一一内部会计控制制度。,四、财产保护控制,财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。,财产保全,VS,财产保护,财产保全既包括财产的实物形态，同时也包括财产的价值形态；而财产保护只包括财产的实物形态的保护,？,财产保护控制的措施,（一）限制接近,（二）财产清查,（三）财产档案的建立和保管,（四）财产保险,（一）限制接近,限制接近是内部控制的一条重要原则；它是指严格限制未经授权的人员对资产的直接接触，只有经过授权批准的人员才能接触该资产。,（二）财产清查,财产清查是会计核算工作的重要制度，又是加强财产物资管理的一项重要制度。它是指定期或不定期地对各项财产物资进行实物盘点和对库存现金、银行存款、债权债务进行清查核对，并将盘点清查的结果与会计记录进行比较。,清查,范围,主要包括存货、现金、票据、有价证券以及固定资产等财产。,清查的,方式,要采取定期清查和抽查相结合的原则。,清查的步骤,清查的准备,资产盘点与账目核对,分析差异并追究相关责任人的责任,案例,“,睡虎地秦简”上的财产保护控制,“,睡虎地秦简,”,（以下简称,“,秦简,”,）是云梦睡虎地十一号秦幕出土的竹简，从这些竹简上的记载可以看出，,我国内部控制制度早在战国时期就出现,，因为那时人们比较重视财产，竹简上有关财产保护控制记载较为详细，主要有粮食管理制度和财产物资的盘存制度。,秦国为了确保粮食的安全，对粮食的收、发、存建立了严格的责任制度。,效律,日：,“,入禾、万石一积而比黎之为户,”,意思是说：“粮食入仓时，以一万石为一积而加以排列，设置仓门，登记写明是什么品种粮食，数量多少石，各责任人的姓名”；,仓律,日：,“,令度之，度之当堤，令出之,”,。,粮食出仓时，也应分清责任，称量的结果与批准的出仓量相同才能出仓；年中经办人员要对原仓登记之数定期进行盘点核实，年终要结出粮食的年末余额，汇总上报；,内史杂,：,“,令人勿近舍，非其官人也，毋敢舍焉。善宿卫，闭门辄靡其旁火，慎守唯敬,”,这里是指以法律规定限制未经授权人员接触粮仓，保证粮食安全。,效律,日：,“,效公器、赢、不备,”,秦律专门规定的了财产物资盘点制度，核验官府器物而发现超出或不足。,（三）财产档案的建立和保管,企业应当建立自己的财产档案，全面及时地反映企业财产的增减变动，以便实现对企业资产的动态记录和管理。,（四）财产保险,企业可以据实际情况考虑，对其重要或特殊的财产投保，使得企业可以在意外情况发生时通过保险补偿减轻损失程度。,五、预算控制,预算是针对企业而言的，是企业对资源在一定时期为达到一定目的进行配置的计划。预算是用数字或货币编制出来的某一时期的计划。预算是计划的有机组成部分，是计划的基础和落脚点。预算的计划职能反映了预算的本质，因此也有人将预算称为预算计划。,（一）预算的定义,计划与预算的关系,图,战略计划、经营计划与预算的关系,全面预算,全面预算是一系列预算的总称，就是企业根据其战略目标与战略规划所编制的经营、资本、财务等方面的年度总体计划，包括日常业务预算（,经营预算,）、特种决策预算（,资本预算,）与,财务预算,三大类内容，如下图所示。,全面预算体系,图,企业全面预算体系,（二）预算控制的定义,预算控制是指通过预算的形式规范组织的目标和经济行为过程，调整与修正管理行为与目标偏差，保证各级目标、策略、政策和规划的实现。,预算控制系统作为管理控制系统的一种模式，是确保战略有效执行战略目标最终实现的一种机制。预算控制系统的基本特征是强调过程控制，注重及时纠正偏差。,预算控制的作用,确立目标,整合资源,控制业务,评价业绩,（一）确立目标,预算是公司战略目标进一步的分解与细化，是公司预算责任的逐层分担与落实，也是公司内部各部门实现其预算目标的具体行动方案与措施。,（二）整合资源,图,全面预算与资源整合,（三）控制业务,控制是预算最基本的功能，预算的控制作用贯穿于整个经营活动过程中。预算编制是一种事前控制，预算执行是一种事中控制，预算分析与考评是一种事后控制。,（四）评价业绩,以价值创造为导向，以财务预算为中心，逐层分解形成的公司预算控制指标和控制标准体系也是评价各部门工作成绩的基本尺度。,预算控制的主体,企业应当建立严密的预算监控机构，即预算控制主体，以保证全方位的预算控制。,图,预算控制主体,案例,华能集团的预算管理机构,中国华能集团公司实行,全面预算管理,，按照,“,建立健全以预算为龙头、对标为主线、责任制为载体、绩效与薪酬挂钩的绩效管理机制，形成科学有效的指标、考核和薪酬分配三位一体的绩效管理体系,”,要求，取得了三个方面成效：一是以财务预算为核心的全面预算管理体系基本形成；二是预算管理对集团公司实施战略、完成年度工作目标的保障作用基本实现；三是预算管理对集团公司优化资源配置、提升可持续发展能力的推动作用基本发挥。,预算控制的循环,完整的预算控制循环包括预算目标确定、预算编制、预算执行、预算分析和预算考评，如下图所示：,图,预算控制循环,（一）预算目标确定,战略计划是管理控制系统的起点，预算目标是预算控制的起点。因此，预算目标确定是预算控制系统起点，预算目标是预算编制的基本依据。战略计划制定以战略目标和战略规划为基础，预算目标确定以战略计划为依据。,按照企业的组织结构层次，预算目标可以分为,预算总目标,与,各层级责任预算目标,（二）预算编制,预算编制是企业预算总目标的具体落实以及将其分解为责任目标并下达给预算执行者的过程。预算编制是预算控制循环的一个重要环节，预算编制质量的高低直接影响预算执行结果，也影响对预算执行者的业绩评价。,1,选择预算管理模式,不同的预算管理的模式的核心不同，主要有资本预算、销售预算、成本预算、现金流量预算。,2,预算编制程序,根据财政部,2002,年颁布的,关于企业实行财务预算管理的指导意见,，预算编制程序应遵循,“,上下结合、分级编制、逐级汇总,”,的十二字方针，具体包括：,（,1,）下达目标,（,2,）编制上报,（,3,）审查平衡,（,4,）审议批准,（,5,）下达执行,3,预算编制方法,划分依据,编制方法,优点,缺点,按其业务量基础的数量特征不同,固定预算,容易操作，工作量小,第一，过于机械呆板；,第二，可比性差。,弹性预算,第一，预算范围宽；,第二，可比性强。,第一，很难正确划分变动成本和固定成本；,第二，如果采用手工编制，预算编制工作量大。,按其出发点的特征不同,增量预算,容易理解，便于操作,第一，受原有费用项目限制，可能导致保护落后；,第二，滋长预算中的,“,平均主义,”,和,“,简单化,”,；,第三，不利于企业未来的发展。,零基预算,（,1,）不受现有费用项目限制；,（,2,）能够调动各方面降低费用的积极性；,（,3,）有助于企业未来发展,带来浩繁的工作量，搞不好会顾此失彼，难以突出重点，而且也需要比较长的编制时间。,表,预算编制方法分类与比较,按其预算期的时间特征不同,定期预算,使预算期间与会计年度相配合，便于考核和评价预算的执行结果。,第一、盲目性；,第二、滞后性；,第三、间断性。,滚动预算,（,1,）透明度高；,（,2,）及时性强；,（,3,）连续性、完整性和稳定性突出,预算工作量较大,滚动预算法,（三）预算执行和预算分析,预算执行与预算分析是预算控制循环的核心环节。预算执行即预算的具体实施，它是预算目标能否实现的关键。,图,预算执行流程图,预算分析,预算分析是指企业各级预算执行部门需要反馈和报告预算执行的结果，并追查预算执行出现偏差的原因，在此基础上需要采取措施纠正不利的偏差。预算分析控制属于一种反馈控制。,预算报告应该由各预算责任单位编制，并向上层层反映。,案例,ABC,公司预算外项目控制,“,问题诊断,”,和,“,改进方案,”,企业实施预算控制是想通过将企业的所有的业务纳入预算范围以实现事前的控制，但是因为经济活动是复杂的，而人的预测能力是有限的，企业不可避免预算外项目的出现，这就要求企业在实施预算控制的同时还要有适当的措施应对预算外项目。,ABC,公司对于预算外项目的审批流程比预算内项目多了一个环节，即要求分管业务的副总经理审批。请问这种做法是否可行？,ABC,公司现有预算审批流程,图,ABC,公司,现有,预算审批流程,改进方案,建议,ABC,公司在预算外项目执行中，,需要进行预算调整,，即根据实际情况变更原预算，这一决策不能由归口管理部门甚至业务分管副总经理做出，只能由预算的决策机构,预算管理委员会,做出。,预算管理委员会、财务部门、归口管理部门分别执行决策权、复核权和执行权，不仅没有增加不必要的流程，同时也能避免权力的滥用，使得,ABC,公司能够真正实现全面预算控制。,改进后的预算外项目执行流程,图,ABC,公司,改进后,的预算外项目执行流程,（四）预算考评,预算考评包括,预算评价,和,预算激励,两个方面。,考评类型：,1.,动态考评,2.,期末综合考评,预算考评采用定量与定性相结合、财务指标与非财务指标相结合的方法。,四、预算控制方法,（一）预算授权控制,预算授权控制是指预算的执行必须通过授权进行。,（二）预算审核控制,预算审核控制就是在业务发生之后，通过会计核算信息系统对与业务相关的费用报销和资金拨付进行事中控制。,（三）预算调整控制,预算调整控制属于一种事后控制，是指当公司内外环境发生改变，预算与实际出现较大偏差，原有预算不再适宜所进行的预算修正。,案例,DBSY,公司预算审核控制案例,DBSY,为了控制其费用支出，特设计了,费用预算与资金预算管理系统,，并采用信息技术将其固化为预算管理信息系统。该系统会自动地分别检查凭证中所涉及的费用预算、资金预算是否超出该明细项目的年度、月度费用预算控制标准，并分别记录发生的费用额、资金支出额，从而进行控制预警和余额控制。,在预算执行的过程中，当费用发生部门持相关凭证来财务部门进行报销时，财务部门人员首先根据其凭证录入信息进入到预算管理信息系统，然后区分不同情形进行审核。,DBSY,预算审核控制,图,预算审核控制基本原理,如上图所示，如果属于预算内项目且金额未超出预警控制线，则直接进入会计核算信息系统；如果属于预算内项目但金额超出预警控制线，也可进入会计核算信息系统，但系统会对费用发生部门发出警告，提醒当期应该控制费用的发生和资金的拨付；如果属于预算内项目但金额已经超出预算，或者完全属于预算外项目，则都需要进入预算调整程序。,可见，预算审核控制对业务发生、费用报销和资金拨付起到了,实时控制和过程控制,。,六、运营分析控制,运营分析控制要求企业建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过对比分析、比率分析、趋势分析、因素分析、综合分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。,运营分析的流程,图,运营分析流程,运营分析的方法,（一）比较法,（二）比率法,（三）趋势分析法,（四）因素分析法,（五）综合分析法,（一）比较法,比较法是运营分析最基本的方法，有纵向比较法和横向比较法。纵向比公司历史数据，可以知道公司某一方面的变动情况，纵向比较法也可叫水平分析法；横向与同行业其它上市公司比较，可以衡量公司在同行业中的竞争力和地位。,案例,琼民源造假案,琼民源公司,1993,年在深圳上市，,1997,年,1,月,22,日和,2,月,1,日发布公告宣称，公司在,1996,年实现利润,5.7,亿元，每股收益高达,0.867,元，净利润高达,4.85,亿元，结果引发市场强烈反响，股价波动异常。,财务指标,1996,年金额,1995,年金额,变动额,变动率,利润总额,57093,万元,67,万元,57026,85113.43%,净利润,48529,万元,38,万元,48491,127607.89%,每股收益,0.87,元,0.0009,元,0.8691,96566.67%,资本公积,110351,万元,44617,万元,65734,147.33%,表 琼民源,1996,年与,1995,年经营业绩水平分析表,从上表中可见，无论从变动额看，还是从变动率看，公司,1996,年的利润总额、净利润、每股收益、资本公积等指标都较,1995,年增长非常大，显然属于一种非正常增长。琼民源公司给出的解释是,“,公司投资北京的战略决策获得巨大成功，开启和培育了公司获得高收益的新利润增长点，使公司今后稳健、持续获得利润有了可靠保证,”,。,实际上，在,1996,年利润总额中有,5.4,亿元是该公司,在未取得土地使用权的情况下，通过与关联企业及其他公司签订的未经国家有关部门批准的合作建房、权益转让等无效合同编造的,。,另外，在财务报表附注中对于资本公积发生巨额增加只字不提，没有任何解释，后经查实，才发现资本公积的所谓增加是,未经国家有关部门批准立项和确认的情况下，对四个投资项目的资产进行评估而产生的,。,（二）比率法,比率法主要用于财务报表分析，因此也叫做财务比率。,1.,偿债能力比率,2.,盈利能力比率,3.,营运能力比率,4.,发展能力比率,案例,美国三大汽车公司与微软收入增长率分析,项目,通用汽车,福特汽车,戴克汽车,微软公司,2001,1690.51,1605.04,1338.58,252.96,2002,1778.67,1622.58,1545.15,283.65,2003,1858.37,1643.38,1718.70,321.87,2004,1935.17,1716.46,1923.19,368.35,2005,1926.04,1770.89,1773.65,397.88,表,营业收入比较 单位：亿美元,下表分别列示了,2002,2005,年美国三大汽车公司与微软公司的营业收入和收入增长率。,项目,通用汽车,福特汽车,戴克汽车,微软公司,2002,5.21,1.09,15.43,12.13,2003,4.48,1.28,11.23,13.47,2004,4.13,4.45,11.90,14.44,2005,-0.47,3.17,-7.78,8.02,表,收入增长率比较 单位：,%,收入增长率变动趋势,-10.00%,-5.00%,0.00%,5.00%,10.00%,15.00%,20.00%,2002,2003,2004,2005,通用汽车,福特汽车,戴克汽车,微软公司,由此可以看出，在,2002,2005,年间，微软和福特汽车的营业收入一直都处于上升趋势，收入增长率从,2002,年到,2004,年也保持增长。,但是两者又有明显区别，微软公司的收入增长率却一直较高，尤其是后三年均保持两位数的增长，只是在,2005,年均有所下降，说明该公司在经历了前一时期的高速增长之后逐渐进入了稳定增长的正常时期。福特汽车收入增长率一直较低，最高不到,5%,，最低只有,1.09%,，说明福特汽车的销售基本处于缓慢增长的发展阶段。而通用汽车和戴克汽车收入增长率在,2002,2005,年期间均处于下滑趋势，更为糟糕的是，,2005,年两家公司均出现负增长，说明其销售的成长性较差。,（三）趋势分析法,趋势分析法是根据企业连续若干会计期间（至少三期）的分析资料，运用指数或动态比率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目的变动情况和发展趋势的一种财务分析方法，也叫动态分析法。趋势分析法既可以用文字表述，也可采用图解、表格或比较报告的形式。,案例,银广夏造假案例,银广夏也是我国股票市场中一个以造假而臭名昭著的上市公司。它主要是通过,虚构主营业务收入的手段,来达到虚增利润的目的。,其实，我们利用趋势分析法是很容易发现银广夏造假的嫌疑。以银广夏,1997,2000,年会计报表为例，进行净利润的趋势分析，以此查明其净利润出现大幅度波动的真正原因。根据银广夏对外披露的年报信息，首先可以编制银广夏,1997,2000,年净利润趋势分析表见下表，或者绘制出银广夏,1997,2000,年净利润趋势图，如下图所示。,假如你作为一名投资者，你会认为这是正常的吗？,项目,1997,年,1998,年,1999,年,2000,年,净利润（万元）,3 937,5 847,12 779,41 765,定基指数（,%,）,100,148.51,324.59,1060.83,表,银广夏,1997,2000,年净利润,（四）因素分析法,因素分析法是通过分析影响财务指标的各项因素，计算其对指标的影响程度，来说明财务指标前后期发生变动或产生差异的主要原因的一种分析方法。,因素分析法按分析特点可以分为连环替代法和差额计算法两种。,（五）综合分析法,综合分析法是指将反映企业偿债能力、盈利能力、营运能力、发展能力等的指标纳入一个有机的整体之中，以系统、全面、综合地对企业财务状况和经营成果进行分析与评价。,现代财务分析中应用比较广泛的综合分析法有,沃尔评分法、杜邦财务分析体系、帕利普财务分析体系,等。,其中杜邦财务分析体系是利用各个主要财务比率指标之间的内在联系，建立财务分析指标体系，综合分析企业的财务状况的方法。,杜邦财务分析体系,七、绩效考评控制,绩效考评控制要求企业建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。这里所说的绩效考评也就是我们平时所熟悉的“业绩评价”、“业绩考核”。,案例,山西票号的,“,身股制,”,山西票号在中国的历史上存续了一百多年，后因为战乱才趋于衰落。作为一种新兴的行业，票号能够存续这么久，必然有其独特的优势，即操作系统，也就是我们现在所说的内部控制。,山西票号的绩效考评机制尤其是,身股制,对当今企业有重大影响，它是,建立在三级上下负责的权力结构上的，大掌柜对财东负责，受财东监督和管理；票号员工对大掌柜负责，受大掌柜的全权监督和管理,。大掌柜在票号内有无上的权利，实行高度集权制度，人事和业务都由大掌柜一人定夺，财东不干涉票号的日常管理。大掌柜每年年终向财东汇报盈亏决算，财东根据业绩对大掌柜进行奖惩，如果成绩显著，则加股加薪，如果不称职则减股减薪甚至辞退。,上述所说的“股”就是“身股”，山西票号”激励机制的独特之处在于其“身股”制，也就是员工可以以身顶股。,一定的工作年限和工作业绩是享有身股的前提，而股份的多少的则主要取决于工作业绩。,员工的身股与财东的银股可一起参与分红，企业的经营利润要按股份平分，身股与银股并重，但企业的经营亏损却完全由财东承担，顶身股者不承担亏赔责任。,这种类似于“有限合伙制”的分红制度，在把职工的利益和企业的利益结合在一起的同时，大大降低了顶身股人员