HR如何有效支持业务伙伴课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,11/7/2009,#,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,LOGO,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,博华管理论坛,-HR,如何有效支持业务伙伴,博华管理咨询 蒋伟良,2009,年,03,月,为什么选择这个命题？,问题在哪里，先思考一下困惑,就算不过冬，就算不减预算，这些问题其实都一直困扰我们,1,、,HR,和,HR,总监生存环境堪忧；,2,、,HR,总监下业务线后的切身感受。,3,、每年的,HR,规划（发展规划、培训规划等等）成为痛苦经历；,4,、,为什么,HR,做了不少工作，但是业务部门没有同盟军？,5,、,HR,的定位；（,HR,不要成为成本中心和管理中心，为管理而管理；,HR,很容易成为鸡肋，天天忙招聘，接着忙裁员）如何定位,HR,的价值？,6,、业务部门的工作和,HR,的结合点在哪里？,不在沉没中崛起，就在沉没中死亡。,HR,定位,-,为什么要,HR,，领导者和业务的困惑是什么？来自中立的识别：出问题,100%,源自,HR,自身）,不需要,HR,去设想战略；需要,HR,帮助战略实现；,不需要,HR,理解管理学；需要,HR,理解老板；,不需要老板告诉,HR,如何做；需要,HR,告诉老板如何做；,不需要业务部门等来,HR,的指示；需要,HR,参与到业务实现中；,不需要,HR,故步自封；需要,HR,解放思想、锐意创新；,不需要,HR,去花钱；需要,HR,花了钱后能赚钱；,不需要,HR,建立成堆的体系，这是成本；需要体系发挥效用，哪怕简单；,不需要,HR,做官僚；需要,HR,专业；,不需要,HR,做,KPI,考别人；需要,HR,对公司,KPI,也负责；,不需要,HR,为管理而管理；需要,HR,为业务成功做适度管理；,发生问题的根本原因：“道”和“术”,道：,1,、系统思考,HR,的定位和价值，不是埋头做事不抬头看路；,2,、,HR,工作的导向、目的不清：规划还是需求、业务还是管理？从被动响应走向主导；,术：,1,、从哪里入手？方法、工具、技术。,研讨目的,希望对,HR,管理有所,“,顿悟,”,；,思考和实践，达成知行合一。,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,HR,的价值,不可能所有管理者都成功履行,HR,责任，这是我们的存在价值；,HR,要有自挖坟墓的精神；,战略实现靠执行，执行的本质是运营体系和,HR,体系，很多执行不到位的根本性原因是人的问题；,企业每天面临变革和转型，在体系和流程没有建立健全前，人的能力和行为转型可以最快启动，这是,HR,的,“,快,”,特征；,企业发展从做大到做强没有路径，,HR,通过关注人均效益实现对做强的支持；,HR,通过关注效率和效果支撑组织绩效目标达成；,HR,关注核心员工和干部的能力提高；,HR,定位,对繁琐的工作中进行思考和顿悟；,是老板的重要专家和执行助手，第一时间想到你；,是战略传导的枢纽环节；第一时间通过你；,变革的驱动者和参与者；第一个声音发自你；,成为,“,专业管理,”,和,“,专业服务,”,机构；,成为创新中心；不断创造好的,HR,服务产品和解决方案来服务业务；,成为业务伙伴的内部专家和,战友,团队；（因为专业，所以互补）,成为业务实现的直接力量,;(,不是间接力量）,借几个主要的力量,基于老板想法，高于老板想法，老板一定知道,HR,问题，但解决途径并不完全专业。思考公司问题和业务问题，而非,HR,问题；第一时间知道第一问题，成为第一参谋和第一行动者；（揣摩老板只有等死，教育老板才能发展，只要你专业，老板不怕你教育），注意老板的孤独性。,什么是公司问题？,5,个基本问题,-,公司战略是什么？,-,影响公司实现战略的现实问题是什么？,-,公司业务目标是什么？业务目标实现途径有哪些？我的贡献在哪里？,-,变革方向在哪里？,-,老板的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,什么是业务问题？,5,个基本问题,-,业务的不变工作有哪些？基本流程和职能定位？,-,业务的不变工作的效率如何？,HR,的切入点在哪里？,-,业务的可变目标是什么？,-,实现可变目标的途径是什么？障碍是什么？,HR,的切入点在哪里？,-,业务部门主管的切肤之痛是什么？,借几个主要的力量,借助,HR,委员会或者,HR,会议机制来实现决策，拉各级管理者成为同盟军；,在基层建立,HR,接口，发展这些接口环节的核心员工技能；,不停宣导,“,各级干部是真正的,HR,管理者,”,；防止干部成为旁观者。,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,从哪里入手,战略分解和实现支持,理解和把握战略，从战略,KPI,分解到述职支持，,HR,全面成为组织者和设计者和实践者；（不要把组织绩效管理认为是烫手山芋而置之不管，其实是,HR,切入战略和执行的最佳实践机会）,第一时间知道各个业务部门的战略和业务要求，并触发,HR,对落地的支持分析；,HR,规划基于公司战略和各个部门的分解战略；,在过程中培养干部对战略的理解和领导力特质；（如述职）,举例,客户,我们的客户如何看待我们？,内部运营,我们必须在什么方面有卓越表现？,财务,我们的股东如何看待我们？,学习成长,我们能否持续提高员工的技能，并为客户持续创造价值？,愿景和战略,平衡记分卡是绩效管理体系中最有效的管理体系之一,平衡记分卡是一种全面的绩效考核体系，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长：,财务层面,公司是否能够为股东创造价值？,客户层面,购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？,内部运营,公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？,学习成长,公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？,公司战略和经营目标决定了选择什么样的衡量指标,一级,KPI,沟通和分解方法,步骤一：由,各分（子）公司总经理（中心总监）,召集部门经理及其以上干部，召开,XX,部门（或分子公司）,2009,年,KPI,沟通及分解方法工作会议，总裁经营团队成员主持会议；,会议程序,1,：总裁经营团队成员讲解公司级,KPI,、一级,KPI,的设计过程，尤其是讲解组织绩效的管理意义、方法和本次使用的平衡积分卡工具（使用统一,PPT),；,会议程序,2,：总裁经营团队成员讲解所对应组织的一级,KPI,具体指标和含义；,会议程序,3,：充分沟通一级,KPI,，明确需要的支持和实现的难度（注意纪要）,会议程序,4,：讲解二级,KPI,的设计方法；,步骤二：总经理（总监）主持召集部门经理及其以上干部，召开,XX,部门（或分子公司）,KPI,分解会，总裁经营团队成员参加会议；（会前要求总经理和副总经理对业务的方向和要求做到心中有数）,会议程序,1,：总经理（总监）引导团队再一次理解和沟通一级部门,KPI,；,会议程序,2,：,总经理（总监）引导团队逐一分析各部门围绕,KPI,实现需要达成的重点工作和需要改进的短木板，将业务绩效的要求量化成为,KPI,指标，实现对一级,KPI,的有机分解；,步骤三：会后总经理（总监）负责将,KPI,指标按照承诺书要求完成规范化整理，提交总裁审核，备案归档。,教育,培训,奖励与授权,干预并进行必要调整,提供,必要指导,部门或业务负责人能达成绩效目标，,却,无法符合企业价值观,部门或业务负责人无法符合价值观及达成绩效目标,部门或业务负责人能符合价值观但无法达成绩效目标,部门或业务负责人能达成绩效目标，并符合理念,是,否,是,部门的管理与领导与企业理念符合程度,达,成,绩,效,目,标,根据绩效考核结果，经营团队需要向,部门或业务,负责,人提供,适当,的,指导,和支持，以,协助,部门,强化其,绩效,HR,通过述职实现考核中对干部领导力提升作用,是一个寻找问题的过程,是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。,是一个确定新目标、新思想、新系统的过程,是一个思考我们面临什么样的挑战和机会的过程,是一个寻求支持和资源的过程,是一个自我检讨，促进学习型组织建立的过程,是一个树立信心的过程，既对自己有信心，又对与他们一起工作的人有信心,是一个共享经验和教训的过程，看重抱成一团的积极性和重要性，共享意见与建议来鼓励团队工作与积极反馈,是一个授权的过程，通过让其他人参与重要决策的制定与分析而赋予他们权利,是一个指导下属的过程，善于委任,但在必要的情况下进行指导,HR,必须主导或参与企业级别的变革,变革的核心问题是人的问题,SUCCESS,原则,S,hared vision,U,nderstand the organization,C,ultural alignment,C,ommunication,E,xperienced help where necessary,S,trong leadership,S,takeholder buy-in,变革管理由一个建立在变革管理基本要素基础之上的实施框架来指导,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,结合战略、业务和需求开展,HR,规划,从绩效评估分析,自身和标杆思考,HR,规划,业务部门策略,基于公司战略,业务部门策略,业务部门的每个,KPI,和措施背后都可能找到对,HR,的需求和,HR,工作内容；,业务部门的动态必须清晰把握（集团客户经理转型案例、研发体系变革背后的资源缺乏：系统工程师、项目经理）；,每个部门选择,2-3,个需求和工作内容；,业务目标,-,目标实现途径（注意途径中是否包含,HR,内容）,-,途径的实现困难点（注意困难点是否包含,HR,内容）,-,解决困难的办法（注意办法中是否包含,HR,内容）,销售收入增加,20%-,途径,1,：拓展空白市场；,2,、深挖老市场；,-,缺乏人手、现有人员能力缺乏、缺新产品、品牌影响力不够；,-,补充新人、老人能力提高、产品规划、品牌建设；,注意产品规划和品牌建设的实现背后可能还有,HR,内容。,业务,KPI,支撑,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,培训模式的分析,所罗门模式,主要推荐,因英国经济学家所罗门在其著作中倡导而得名，将培训部门看作是企业战略促进者,行为评估,业务发展计划,培训课程体系、需求分析,计划审查,培训计划,计划实施,培训课程执行,比如不同战略下培训重点不同,集中战略下：要求提高市场份额，减少运营成本；,培训重点：市场培训、资源池培训、团队培训、成本管理、流程管理；,内部成长战略下：文化培训、工作方法和学习力、思维和分析培训、领导力；,外部成长战略下：多元文化培训、判断被兼并公司员工能力、培训系统的整合；,紧缩战略下：变革管理、压力管理、时间管理、目标管理、沟通管理、领导艺术。,比如资源池建设,培训任务1：,为什么培训（培训的目的）,谁需要培训（培训的需求对象）,培训什么（培训的内容）,培训的深度与广度（培训的目标）,培训任务2：,企业对培训的态度,培训可能的障碍与问题,培训任务3：,企业具有的培训资源,可利用的外部资源有哪些,目 录,战略落地,流程接口,组织管理,定位,干部管理,员工学习和发展,业务,KPI,支持,死死抓住干部管理这个关键环节,亦师亦友的关系,几乎每个企业都会谈到：干部是问题点