从战略到执行(讲师版)

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,讲师：陈,东,2014,年,12,月,双发集团,目标计划管理培训,讲师：陈,东,2014,年,12,月,目标计划管理,目标分解,2,计划执行,3,目标制定,1,第一章,目标制定,平衡记分卡,管理者角色认知,目标制定,SMART,原则,“管理者”定义,管理者就是,要通过他人将工作完成并获得,利益干系人满意的人。,利益干系人 股东老板客户员工,管理者的角色,Leader,领导,Coach,教练,Administrator,管理,Expert,专家,领导者关键任务,带队伍,定战略,搭班子,给方法,凝聚人心,给方向,8,领导者的境界,太上，不知有之；,其次，亲而誉之；,其次，畏之；,其次，辱之。,老子道德经,四种角色转变,管事,个人,过程,管人,团队,结果,亲力亲为,授权,管理者工作,沟,通,绩效考核,流程优化,目标管理,监督,授权,辅导,激励,工作计划,发现解决问题,绩效改进计划,薪酬晋升,Internal focus,关注内部,Short-term,短期目标,Limited Stakeholders,有限的交往人数,Manage tasks,对事情管理,Get the job done,做完事情,External focus,关注外部,Long-term,长期目标,Multiple stakeholders,众多利益关系人,Manage portfolio,管理面很广且复杂,Maximize shareholder Value,股东利益最大化,领导力通道,Self,自我,Others,他人,Managers,经理,Function,职能部门,Business,业务部门,Enterprise,总公司,20,年,个人,值得信任,组织,管理,人际,个人,高效能领导的四个层次,个人,值得信赖,人际,相互信任,管理,授能自主,组织,协调一致,个人,值得信任,组织,管理,人际,个人,高效能领导的四个层次,修身,齐家,治国,平天下,管理者应具备的素质,14,前瞻意识与洞察能力,风险意识与决断能力,领导意识 与驾驭能力,道德力量与感召能力,M1,M2,M4,M3,技术能力,Technical Skill,人际沟通能力,Human Skill,宏观思维能力,Conceptual Skill,高管层,中级管理层,主管层,一般员工,Executive,Mid-Management,Supervisory,Non-Supervisory,了解组织整体系统,整体目标及宏图,长线思维方式,获得渠道,积累,Mentoring,知识,方法,设备,获得渠道,教育、培训、,学习、传授,经验,实践,诚信,明确,激励,沟通,影响,一致,灵活,16,某日,晚上九,点半左右，某,大卖场,出纳员李文哲正在清点现金存量。一个身体魁梧的匪徒突然持枪指令他交出全部现金。李文哲照办。匪徒在无任何阻碍之下冲出,大卖场,大门，并跳进一部在外接应的车子。李文哲一俟该匪徒冲出大门，立刻按警铃，并且在几十秒之内跳上停放在,大卖场,门口那辆属于自己的摩托车，死命地追逐匪车。在某一十字路口，适逢火车经过，匪车不得不停下来，李文哲就在这个时候赶到。说时迟那时快，李文哲逮住其中的一个匪徒。纠缠中，李文哲的左腿挨了一枪，但他仍不放弃。就在那千钧一发的时候，警车开到了，不但替李文哲解了围，而且也逮捕了两个匪徒。,情景描述,坚持以事实和制度为基础,这个事件发生之后，报纸与电视对李文哲的勇敢表现大肆宣扬，将他捧为英雄。但是，,大卖场,的高阶主管却为这事件伤透脑筋。该,大卖场,对付抢劫的一贯政策是：,1,、完全依照匪徒的要求行事，以避免员,工,或在场的顾客受到伤害；,2,、在无安全顾虑时立即按警铃；,3,、等待警方及保险公司前来处理善后。,违反这个政策,任一,者，一律开除。,该,大卖场,总经理认为，李文哲既然违反了政策上的要求，按规定应予开除。人事处处长认为，李文哲忠于职守的英勇表现，应该可以抵销他违反政策之过失。公共关系处处长认为，一旦李文哲被开除，则社会大众对,大卖场,之作为将难以谅解。训练处处长认为，假如,大卖场,的既定政策不能贯彻，则势必将导致纪律废驰之后果。,请评论本事件！,情景点评,讲师说明,:,上述案例是一件发生在上海的真实案例,该百货公司,老总的做法如下,:,A,事情发生后,立即辞退了李文哲,B,一周后,公司工会主席前往李文哲家中慰问,送去,医疗费,慰问品,奖金与捐款,C,一年后,人事部总监前往李文哲家,代表公司聘请,其为公司保安部经理,以上做法照顾到了法、理、情三个层面，同时特别要注意,时间上的讲究与安排。如果一下子把三件事全做了，既不,能维护公司制度的严肃性，在理与情上又显得虚假，起不,到实际作用。,18,有情的领导,无情的管理,绝情的制度,管理的艺术,万科成功的关键,专业化经营,建立了现代化的企业制度及尊重制度的文化,以人为本，培养了一支职业经理队伍,执行力提升,制度管人,流程管事,22,23,目标对人生的影响,25,年跟踪调查结果,有无目标,所占比例,25,年后。,没有目标,27%,社会底层,抱怨不公平,有愿望，但目标模糊,60%,中下层,生活较安稳,有短期清晰的目标,10%,中上层,专业人士,长远目标,3%,顶尖人物,今天的生活状态不由今天所决定，,它是我们过去生活目标的结果！,目标管理,25,目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。,（,1,）共同商定目标。（参与）,（,2,）目标分解。,(,目标体系,),（,3,）自我控制。,(,授权管理和自我评价,),1,、定义,2,、三层含义,目标管理的由来及理论基础,26,目标管理（,MBO,，,Management By Objectives,）,最高,管理层,中层主管,经理,基层主管,科长、职员,目标的层次体系,愿景使命,战略目标,具体目标,部门目标,个人目标,高层,中层,基层,常见的对绩效管理的认识误区,一年一次填表工作,;,经理挑员工的毛病；,与我无关，那是人力资源部的工作；,经理有机会和员工秋后算帐了；,按经理的思路给员工排排队；,为发奖金找一个理由,;,绩效管理应该是,一个持续的，就员工业绩,/,表现,/,发展进行不断交流的过程,一个定期给与员工建设性的反馈和指导的过程,一个建立期望的过程,根据员工当前的绩效状况，主管与员工一起改进工作,确定公正、准确衡量工作绩效的方法,发现影响工作绩效的障碍并采取切实可行的办法排除这些障碍,惠普绩效管理流程,全面薪酬促绩效,评估员工的绩效,支持员工的发展,辅导达最佳绩效,战略，平衡计分卡，惠普价值观和行为准则,设定目标作计划,获得对目标承诺,创造优绩的环境,31,解决执行的五大方法,1,、目标明确,2,、方法可行,3,、流程合理,4,、激励到位,5,、考核有效,执行力差的五大原因,1,、员工不知道干什么,2,、不知道怎么干,3,、干起来不顺畅,4,、不知道干好了有什么好处,5,、知道干不好没什么坏处,员工执行力差的五大原因,彬彬考核,目标制定的,SMART,原则,S,pecific,M,easurable,A,chievable,R,ealistic,T,ime-bound,具体的,可衡量的,可实现的,现实的,有时限的,量化与非量化比较,厨房用具破损保持在,最小范围,内。,接电话要,迅速,，必要时要记录电话信息。,尽量,提高男用手表销售量。,厨房用具破损保持在,2%,以内。,来电马上应答，不让铃响,超过两声,。回电要遵循公司电话礼仪。来电记录内容：时间、姓名、电话号码、事项。,在不增加费用的前提下，在,6,月,1,日前,将男用手表销售量增加,10%,。,小测验,在,1/10,前以不超过,40,工时的时间消除现存电脑程序中的编码错误,在,1/1,前减少当前经营所需的费用,在,15/1,前把锅炉的保养费用减少,15%,，一次性修理费用不超过,10000,美元,尽量争取在年前减少由于故障事故而损耗的工时,记录班级注册的错误不得超过总注册额的,2%,在销售费用的增加少于,5%,的前提下，年底前把西部地区的销售量增加,200000,美元,两个重要的概念,是指岗位职责说明书中所定义的主要职责,是对公司经营最有价值的部份,KRA: Key Result Area,关键成果领域,是从,KRA,中提取出的主要工作目标,目标达成情况的衡量手段,是公司用以衡量员工绩效的重要指标,KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指标,KRA,与,KPI,的关系,总目标,部门目标,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作,职责,目标设定窍门,企业年度经营管理计划书,企业年度经营管理计划书,基本情况,经营管理目标,基本对策,企业内外部基本情况分析,PEST,SWOT,系统表述企业的年度经营管理目标,实现企业年度经营管理目标的,基本对策,基本方针,企业年度经营管理,基本方针,企业,战略规划十步法,：,内在,关系模型,外部,内部,战略性,操作性,考察并理解机会,Step 3:,客户与市场分析,建立业务重点,Step 1:,宗旨陈述,Step 2:,三/五年目标,Step 8:,潜在问题与风,险分析,Step 9:,内外依存关系分析,决策,战略实施,Step 10:,第一年计划,确证与监控,计划之规划,一种由表及里的方法,Step 4:,竞争分析,Step 5:,关键,成功,要素分析,PEST,分析,五力分析,客户和竞争对手分析,EFE,分析,关键成功要素分析,KSF,主要业务问题分析,CBI,IFE,分析,SWOT,分析,Step 7:,财务分析,Step6:,策略,实施,I-E,分析,TOWS,分析,PREPARED BY:,DATE:,REVIEWED BY:,DEPARTMENT:,SITUATION:,OBJECTIVE (End Result),NO.,STRATEGY,OWNER,PERFORMANCE MEASURE,定性结果。例如：,销售额,纯利,占领市场,员工满意,1,2,3,4,5,6,TARGET/GOAL (Metrics),定量结果。例如：,达到,XX,万元,X,万元,份额达到,43,满意度提高到,62,Hoshin Plan,年度计划,KPI,设计方法,平衡记分卡,（,Balanced Scorecard,）,财务角度,我们以何种形象展现给股东,/,投资者？,客户角度,我们以何种形象,展现给客户？,我们的经营效率,如何？,内部流程角度,学习与发展角度,我们的员工感觉,如何？,远景与战略,平衡计分卡,(,Balanced Scorecard,),愿景,/,使命,财务方面,客户方面,内部经营过程方面,学习和成长方面,为达到这些财务目标，我们应,该如何对待顾客？,为了使顾客满意，我们必须致,力于哪,些,内部,过程？,为更好地完善内部过程，我们,必须如何学习以改进组织架构、,人力资源和信息系统？,对股东而言，成功地实现远见,意味着达到什么财务目标？,平衡记分卡的特点,短期指标与 长期指标的平衡,财务指标与非财务指标的平衡,内部指标与 外部指标的平衡,结果指标与 驱动指标的平衡,M1,M2,M4,M3,平衡,目标项目,44,经营,管理,客户,企业目标,业绩,管理,个人目标,德,能,勤,绩,KPI,设计方法一：,综合制定关键岗位,KPI,主要依据关键成功要素（,CSF,）,用关键成功要素（,CSF,）与关键绩效指标（,KPI,）导引并监控是否正在完成战略目标：,关键成功要素（,CSF,）,是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述,关键绩效指标（,KPI,）,是对,CSF,进行定量的标准工具,使用,CSF,与,KPI,，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行,战略目标,加强与客户,的关系,定性的,CSF,提高客户,满意度,定性的,KPI,定量的,客户满意率,重复购买率,投诉处理,时间,麦当劳的,CSF,与,KPI,（案例）,一种质量,稳定并受,人们喜爱,的方便食,品，它应具,有清洁，,源自家庭,且有相对,便宜的价格,等特点,市场目标,定位,所需,CSF,评价指标,店址遴选,交通便利，居家密集,资源,通过长期合作建立稳定可靠的原料基地,产品开发,不断推出对顾客有吸引力的产品,质量控制,拥有保证产品制作和,客户服务的管理系统,服务,选择满足公司要求的特邀经销商（产品，服务）,规定时间内确定店址,新店的市场份额,与预测对比的客流量,每千份定单的不合格率,一年以上供应商流失率,新产品（,2,年内）所占份额,及收入情况,年市场新趋势调查数目,审计不合格数量,顾客满意度排名,顾客投诉量,U,型汉堡垒检验结果（平均趋势）,员工访谈结果,员工流失率,匿名用户评价,顾客投诉量,第二章,目标分解,TOWS,矩阵,目标分解基本原则,措施的构思,目标分解的原则,上级的措施,下级的目标,就是,目标分解流程图,上 司,部 属,本 人,上司目标,具体措施,本人目标,具体措施,部属目标,具体措施,化,细,转化,转化,化,细,结果与过程,过程中活动,2002年组织,18次产品推广活动,影响,100家客户有初步意向,结果,销售额9000万,“手段”,“理想的结果”,岗位职责分析,部门指标分解,影响,20家客户有最终意向,个人目标（过程性）,拜访客户数,撰写建议书数,销售计划,访谈报告,月销售报告,51,52,目标分解示例,月销售额,100,万,月陌生拜访？ 家,月回访客户？ 家,月名片收集？ 家,月电话营销？ 家,月信件发送？ 家,月,XXXX,？ 家,工作,目标,分解的关键是工作策略,KPI,进一步分解到职位示例,流程：新产品开发流程,市场部部门职责,部门内职位职责,职位一,职位二,流程,步骤,指标,产出,指标,产出,指标,产出,指标,发现客,户题确,认客户,需求,发现,商业,机会,市场分析,与客户调,研，制定,市场策略,市场占有率,市场与客,户研究成,果,市场占有率增长率,制定出市,场策略，,指导市场,运作,市场占有,率增长率,销售预测,准确率,销售预测准确率,销售预测,准确率,市场开拓投,入率减低率,客户接受成,功率提高率,销售毛利,率增长率,公司市场,领先周期,领先对手,提前期,销售收入,月度增长,幅度,54,某公司,2010,和,2011,年度整体目标,55,KPIs,年度收入,地区具竞争力的分销,客户,客户满意度,新产品收入,竞争能力,30%,3%,(,纯利润,),3.5,(,预期每股盈余,),1-2,家处于前列的绩优分销客户,80%,以上,10%,业绩优秀的员工流动率低于,5%,2011,年,KPI,值,30%,5% (,纯利润,),5 (,预期每股盈余,),保持上年水平,92%,以上,30%,保持上年水平,2010,年,KPI,值,展开到,下页,纯利润,/,每股盈余,采取什么办法达到团队的,KPIs,？,谁对这个方案负责,56,团队,KPIs,达成因素 绩效目标,为了要达到这个,KPI,该做些什么,?,顾客满意度达,80,交货,质量,价格,展开到,下页,工作表A: 达到团队KPIs的促成因素,57,顾客满意度,4.,客户服务,3.,价格,2.,质量,1.,交货,责任部门,达成因素,绩效目标,95%, 5 days,年度不良率,95%,接单生产,5-day 95%,台式电脑：,:,半成品,4D,笔记本电脑：,:,半成品,4D,服务器,:,成品,4D,成品直通率,台式电脑,:88.2,笔记本电脑,:,91.4,课堂练习,以下是某公司总经理,2010,年,经营目标：,提高,20%,市场份额；,增加,20%,销售额；,降低,20%,成本；,减少,10%,员工人数；,推广绩效考核系统，培养后备干部；,产品一次合格率提高,5%,；,要求：请对以上目标进行分解,角色：销售总监、技术总监、人力资源总监,、生产经理,NBA,品牌效应和超级明星的号召力,原作在专业细分领域的良好口碑,高品质的单局游戏表现,NBAStreetOnline,等高品质的体育类游戏上市,FS,续作,Freestyle Manager,已经在韩国内测,原作配置要求较高,(6600+),，客户端安装包过大,(6G+),，定位比较高端和专业,单局体验受网络状况的影响很大,新建团队，需要经历招聘组建过程和磨合期,牵涉,4,方的合作研发,TC,2KChina,VC,NBAChina,一种全新的开发方式，没有类似项目开发经验借鉴原作是,360,平台起源的产品，,Online,版本是否能取得,360,平台上同样的操作品质,Opportunity,Threat,Strength,Weakness,街头篮球的成功培育了中国体育网游市场,体育网游市场处于青黄不接的阶段,中国的,NBA,和篮球爱好者基数巨大,游戏特征,SWOT,分析,找女朋友,TOWS,矩阵,62,WT,战略,减少劣势并避免威胁,ST,战略,利用优势去避免威胁,威胁,-T,列出威胁,WO,战略,利用机会去改变劣势,SO,战略,发挥优势去抓住机会,机会,-O,列出机会,劣势,-W,列出劣势,优势,-S,列出优势,内部因素,外部因素,优势,S1,S2,S3,S4,劣势,W1,W2,W3,W4,W5,机会,O1,O2,O3,O4,Max.-Max.,Mini.-Max.,S/O,(,最佳机会,),增长性战略,W/O,(,较佳机会,),扭转型战略,威胁,T1,T2,T3,T4,T5,Max.-Mini.,Mini.-Mini.,S/T,(,较强威胁,),多种经营（规避）战略,W/T,(,最强威胁,),防御型战略,定性法,-,利用内部资源和外部机遇、 克服自家短处规避对手威胁,TOWS,矩阵,公司价值链,基本行动及成本,流通,及运输,生产,运作,采购,销售,和营销,服务,产品研发，技术，系统开发,人力资源管理,一般的管理,支持行动,及成本,内部客户,vs,外部客户,内部客户,66,由组织内部的职务和权利演变而来的客户关系,职能部门之间存在相互提供服务的关系，构成客户关系,在工作或作业中存在着产品加工或服务的提供与被提供关系,职级客户,职能客户,工序客户,是公司内部接受其他个人或单位服务的个人和单位,内部客户,第三章,计划执行,计划执行的保证,工作计划包含要素,工作计划制定的工具,计划的作用,“,I have always found that plansare useless but planning is indispensable,”,Dwight D. Eisenhower,“,我总是发现计划是无用的东西，但是作计划的过程却是不可缺少的。,”,美国前总统艾森豪威尔,凡事预则立，不预则废。,礼记,中庸,工作计划,工作计划,=,工作目标,+,行动计划,工作计划包含的基本要素,达成目标所需要的人财物信息资源的有效配置；,达成目标的基本措施、方法、途径、步骤、程序设计；,工作重点与难点把握；,工作进度和日程安排；,工作的监控和激励；,工作地点的选择和工作场所的有效利用；,组织以外的外部资源充分利用等。,以上基本要素可用,“,如何、何时、何人、何地、用何,”概括，,5W2H,原则,如何,工作计划,工作方法、措施、途径,工作程序、工作步骤,重点目标和工作重点排序,确保重点目标达成的措施,难点预测及相应对策,监控、汇报：时间、方式,奖惩：如何奖、如何罚,何时,时间,总体时间：什么时候开始；什么时候结束,阶段性进度时间安排,工作日程表,何人,人员,执行者：主要责任人、相关责任人,配合者：相关部门、相关人员,指导与监控者,何地,地点,工作在何处进行,工作场所如何规范、有效利用,用何,资源,权限：享有什么权力,组织内部人财物信息资源，设备、设施、工具,组织外部,“,借势,”,、组织外可用资源,72,制定工作计划的一般流程,确定前提条件,拟定备选方案,评价选择方案,拟定备用计划,拟定派生计划,编制预算,工作计划制定工具,逻辑树,Logic Tree,思维导图,Mindmap,工作分解结构,WBS,风险控制矩阵,Risk Management,工具,逻辑树分析,问题陈述,问题,/,假设,1,问题,/,假设,2,问题,/,假设,3,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,分支问题,为什么使用逻辑树？,1.,将问题分成几个部分，使,解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分,不同部分可按轻重缓急区分,工作责任能分派到各人,2.,保证问题获得完整地解决,将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题,所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面,(,即没有重叠没有遗漏,),3.,使项目小组共同了解解决问题的框架,4.,协助重点使用组织框架及理论,绘制逻辑树的关键原则,完全穷尽,相互独立,Mutually,Exclusive,Completely,Exhaustive,逻辑树练习,汽车钥匙不见了，怎么找？,三家人开三辆车到公园门口，停在停车场,走到草坪上，大人打扑克牌，小孩,踢球。小孩还在周边道路上骑自行车。小孩没去游乐场,两小时后，原路返回到停车场，发现一辆车的钥匙不见了,大人问小孩还她没有，小孩说还了。,工作任务分解结构,（,Work Breakdown Structure,）,为顺利完成项目所需要的所有任务和活动的逻辑组成关系,WBS,WBS,范例,酒店管理系统,系统规划,用户需求调研,酒店管理员需求调研,前台服务员需求调研,撰写用户需求报告,可行性研究,撰写可行性报告,系统分析,详细调研,组织结构与功能调研,业务流程分析,数据流程分析,系统逻辑模型分析,数据流程建模,数据字典开发,撰写系统分析报告,系统设计,总体设计,酒店系统总体设计,酒店网络设计,酒店平台设计,详细设计,数据库设计,酒店功能模块设计,代码设计,输入输出设计,撰写系统设计报告,系统实施,系统程序开发,前台管理程序开发,后台管理程序开发,客房管理程序开发,餐饮管理程序开发,休闲娱乐程序开发,会员管理程序开发,系统测试,功能测试,应用测试,硬件设备采购,安装调试,系统维护与运行,培训,工作任务分解结构,WBS,工作分解结构的作用是把工作范围细分为易于管理的工作包，可以对这些工作包进行估算、设计，并把它们分配给一个责任者或组织来完成,WBS,不是项目时间表,在此阶段，资源也暂时还没有考虑,WBS,会被分成,4,致,7,个大类,工作任务分解结构的要求,如果用了如何去做，说明你走得太远了,用告示贴,以小组活动形式创建任务分解结构,以目标作为最主要的组成部分,用动词和名词描述所有的任务和活动,表现出所有基本任务的逻辑关系和完整性,。,练习：办公室搬家,一个部门的两,间办公室搬,到另一栋办公楼的一间新办公室里，两栋办公楼,之间相距,15,公里；,新办公室装修已经完成，只需要搬隔断、办公家具、电脑设备等；,关键路径,最早开始,/,最早结束,vs,最晚开始,/,最晚结束,正推法,vs,逆推法,自由浮动时间,vs,总浮动时间,开始,A,4,B,6,C,2,D,14,E,3,F,1,结束,0,0,0,6 4,10,4,10 10,16,14,16 16,18,0,0 14,14,14,14 17,17,17,17 18,18,18,18,练习：计算项目时间,任务,时长,设计地基,1,周,设计结构,5,周,设计细节,12,周,地基施工,6,周,结构施工,9,周,细节施工,3,周,施工必须在设计完成之后开始,前导图（,PDM,）,开始,设计地基,（,1,）,设计结构,（,5,）,设计细节,（,12,）,地基施工,（,6,）,结构施工,（,9,）,细节施工,（,3,）,结束,MS Project,：,Gantt,Chart,项目的风险管理,在整个计划过程中制定的每一项决策都存在相应的风险,内部风险,(,项目团队可以控制或者施加影响,),外部风险,(,项目团队不能控制或者施加影响,),为了对项目风险进行管理，必须在计划阶段就制定风险管理计划,风险管理行动计划,风险,描述,发生,原因,发生,概率,P,（,1-10,）,影响,程度,I,（,1-10,）,风险度,P*I,负责人,应对措施,预定不到场地,各公司集中办年会,10,10,100,至少提前,2,个月签订场地合同,识别并评价风险的严重程度(高,H，,中,M，,低,L),风险#,潜在影响,发生可能性,及时发现的,困难程度,综合风险,1,H,L,L,M,制定风险管理计划,风险#,预防措施,应急行动,如何确定,问题已发生,问题的责任人,1,使用第二,个供应商,使用第二个,来源的部件,按进度没,能得到部件,李辛,制定项目风险防范计划,制定财务计划,量本利关系,盈亏平衡点分析,利润敏感性分析,销售百分比法,线性回归分析法,自下而上,自上而下,双向互补,筹资需要量,规划利润,财务预算,财务计划：量本利分析法,某企业销售量为,2000,件，单位变动成本为,15,元,/,件，固定成本总额为,16000,元，单价为,40,元,/,件。该企业计划将利润提高,20%,，为达到此目的，该企业打算采取四种方式之一：,第一：提高销量；,第二：提高单价；,第三：降低单位变动成本；,第四：降低固定成本。,请计算该企业的目标利润及要实现该利润需要在四种方式上的努力程度。,财务计划练习,某,企业基期的销售总额为,5000,万元；资产总额为,3000,万元，其中流动资产为,1400,万元，固定资产为,1600,万元；负债总额为,2050,万元，其中应付账款为,500,万元，预提费用为,20,万元，其他负债为,1530,万元；所有者权益总额为,950,万元，其中留存收益为,800,万元，该企业净利润为,240,万元。,假设,该企业计划期销售总额为,6000,万元，销售净利润率维持,4.8%,不变，计划期股利支付率为,20%,。,试,根据以上数据计算企业需要外筹资金的数量。,OEC,管理,OEC:,日清日毕，日清日高,总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核,为什么员工的工作,结果,跟领导的期望总是有差距？,案例讨论：制作胸牌的故事,委派沟通的步骤,1.,Open,：说明目的与背景,2.,Clarify,：提出目标与要求,3.,Develop,：明确步骤与方法,4.,Agree,：确定行动计划,(,时限,/,资源,),5.,Close,：表达信任与支持,满足,个人需要,的基本原则,Key Principles,，,KP,KP1,Esteem,，,维护自尊，加强自信,KP2,Empathy,，,仔细聆听，善意回应（同理心）,KP3,Involvement,，,寻求帮助，鼓励参与,KP4,Share ,分享观点，传情达理（建立信任）,KP5,Support,，,给予支持，鼓励承担（得到承诺）,步骤与技巧,100,KP1,：,Esteem,，,维护自尊，加强自信,Open,：说明目的与背景,KP2,：,Empathy,，,仔细聆听，善意回应,Clarify,：提出目标与要求,KP3,；,Involvement,，,寻求帮助，鼓励参与,Develop,：明确步骤与方法,KP4,：,Share ,分享观点，传情达理,Agree,：确定行动计划,(,时限,/,资源,),KP5,：,Support,，,给予支持，鼓励承担,Close,：表达信任与支持,周恩来,现场督导两方法,不要关在办公室,主动走到员工中间,例会,设置里程碑,走动式管理,节点法,现场监督,102,在项目进度时间表上设立的一些重要的时间检查节点,里程碑,Milestone,情 景 模 拟,责任（工作）猴子在哪儿？,案例讨论,员工是问题的解决者,领导是做决定的人,!,员工和上司的角色分工,员工寻求帮助的,SOS,法,S:,Situation,问题的背景,O:,Options,你有什么选择方案,S:,Suggestion,你的建议是什么？,凡是已经决定了的，就是对的,“,即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论,”,哥伦布,人们不会做你希望的，只会做你检查的,郭士纳,认识,PDCA,循环法,计划,PLAN,执行,DO,检查,CHECK,修正再执行,ACTION,循环,P,D,C,A,PDCA,循环工作步骤图,A P,C D,修正后,再,执行,对检查结果,做出修正,设定,目标,搜索,信息,拟定方案,制作,计划,工作,表,检查执行情况,按计划工作表,执行工作,PDCA,的持续性与突破性,维持,是持续性的活动,改善,是突破性的活动,P,A,D,C,P,A,D,C,P,A,D,C,课程总结,目标制定,SMART,原则,计划制定一般流程,计划制定的工具,风险控制,工作布置五步法,工作检查三步法,PDCA,循环,9,、静夜四无邻，荒居旧业贫。,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,10,、雨中黄叶树，灯下白头人。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024 4:00:14 PM,11,、以我独沈久，愧君相见频。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Nov-24,27-Nov-24,12,、故人江海别，几度隔山川。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,13,、乍见翻疑梦，相悲各问年。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,14,、他乡生白发，旧国见青山。,27 十一月 2024,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,15,、比不了得就不比，得不到的就不要。,十一月 24,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,16,、行动出成果，工作出财富。,2024/11/27,2024/11/27,27 November 2024,17,、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,9,、没有失败，只有暂时停止成功！。,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,10,、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024 4:00:14 PM,11,、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Nov-24,27-Nov-24,12,、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,13,、不知香积寺，数里入云峰。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,27 十一月 2024,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,15,、楚塞三湘接，荆门九派通。,十一月 24,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,16,、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。,2024/11/27,2024/11/27,27 November 2024,17,、空山新雨后，天气晚来秋。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,9,、杨柳散和风，青山澹吾虑。,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,10,、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024 4:00:14 PM,11,、越是没有本领的就越加自命不凡。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Nov-24,27-Nov-24,12,、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,Wednesday, November 27, 2024,13,、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,14,、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。,27 十一月 2024,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,15,、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。,十一月 24,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,11/27/2024,16,、业余生活要有意义，不要越轨。,2024/11/27,2024/11/27,27 November 2024,17,、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,2024/11/27,MOMODA POWERPOINT,Lorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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