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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,ZZ,集团公司房地产开发部人力资源管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司,2001年8月,机密,2024/11/27,重要说明,本次汇报为中期汇报，所有观点均非最终结论,2024/11/27,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,2024/11/27,收入不公平、员工缺乏发展动力是开发部目前暴露出来的两个重要的问题，并会制约企业的长远发展,73.52%的员工认为公司分配制度不合理，54.34%的员工认为目前人员缺乏发展动力，且54.95%的员工认为分配制度不合理最可能制约开发部未来的发展,资料来源：开发部调查问卷,2024/11/27,其中，收入的不公平感主要体现在三个方面：外部不公平、内部不公平和自我不公平,内部公平,，即同一企业中，不同职务的员工获得的薪酬应正比于其各自对企业作出的贡献,外部公平,，即同一行业、同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应基本相同,自我公平,，即同一企业中处于相同职位的员工获得的薪酬应与其付出成正比,与自已的付出相比，近七成的员工对目前收入水平不满意（55.25%）和很不满意（12.79%）,与公司其他人员相比，相当多的员工对目前收入水平不满意（44%）和很不满意（13%）,与公司外部相比，57%的员工对目前收入水平不满意和18%的很不满意,薪酬结构和薪酬水平不固定，每个人不知道明年会拿到什么形式、多大数额的工资,每个人不知道自己的努力程度和与之伴随的绩效产出如何与自己的薪酬挂钩,薪酬外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,薪酬内部不公平，造成员工不满意倾向增加,薪酬自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,资料来源：开发部调查问卷,2024/11/27,与同行业对比来看，开发部总体的工资标准属于中等，目前的主要焦点是由于个人收入与所创造的价值不匹配引发了员工内部不公平感和自我不公平感,员工认为一些部门的薪酬水平存在过高或过低的现象，导致内部不公平感,近8成的员工认为个人努力程度对收入没有影响，必然会引起绩效高的员工的不满,资料来源：开发部调查问卷,与我们相近的房地产公司相比，绝对收入并不算很低,古语云：不患贫，而患不均。这里的不均并不是平均主义，而是每个人的贡献要与其薪酬相对应。即使开发部支付高于行业平均水平的工资，由于分配方式不合理，也起不到应有的激励作用,注：根据2000年度的财务报表,包括四项统筹，2000年的实际平均收入是7.09万元,销售中心,租赁公司,行政后勤,工程项目组,规划,工程,市场,预算,2024/11/27,员工缺乏发展动力主要体现在两方面：无法得到职位的提升与岗位的最优配置，从而导致人不能尽其能，导致员工缺乏积极性和创造性,资料来源：开发部调查问卷,岗位不合适,无法提升,没有必要为公司努力工作,缺乏积极性和创造性,人才没有发展动力,过九成,的员工认为自己的晋升机会不大,近四成,的员工不喜欢或者认为不适合目前工作,半数以上的员工认为自己的才能在目前岗位没有充分发挥,2024/11/27,员工发展动力不足的后果是相当多的员工还不能把个人目标和组织目标紧密的结合起来,A,有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将开发部作为培训中心,提高自身素质,等待机会。但机会未必是开发部的机会,B,有个人的发展目标,希望并相信随开发部业务的发展自己也会有所发展，先提高自身能力，但能力未必与开发部的需要相符,C,无个人的发展想法,开发部很稳定安逸,在开发部混下去,个人发展设想,员工的几种心态,B,B,B,B,A,A,A,A,C,C,C,C,公司发展目标,68%的员工没有把开发部的发展目标与个人目标结合在一起，需要加强引导,资料来源：开发部调查问卷,2024/11/27,饱和,阶段,介入,阶段,成长,阶段,成熟,阶段,工作效率,高,低,发展潜力,高,低,在倾向流动的员工中，年富力强的人才所占比例很大，不利于开发部保持人力资本的存量和质量,倾向离开的员工中,16.67%,在46岁以上,倾向离开的员工中,20%,在26-35岁之间,倾向离开的员工中,50%,在36-45岁之间,越是高素质人才，越容易获得选择工作的机会，获得的报酬越高，也就越容易离职,开发部目前倾向离开的主要是成长和成熟阶段的员工，这部分员工在开发部积累了丰富的行业经验，并且具有较强的工作能力，离职后容易找到满意的工作。这部分人的离开，会带走大量的公司资源，降低公司的竞争力。如果流向竞争对手，更会给公司巨大的打击。,开发部发展后劲不足,资料来源：开发部调查问卷,2024/11/27,员工希望开发部有积极向上的价值取向，但是目前的企业风气却不容乐观,员工积极进取,员工积极性受挫,人才流失,人浮于事,离开,混日子,不良组织气氛,问卷显示开发部的员工倾向于积极向上的价值观，然而目前在开发部衡量成功的标准却是权力大小和与领导关系的好坏,资料来源：开发部调查问卷,2024/11/27,出现以上,问,问题的一,个,个重要原,因,因是开发,部,部长期以,来,来忽略了,人,人力资源,的,的开发与,管,管理，人,力,力资源管,理,理还停留,在,在简单的,人,人事管理,水,水平上,传统人事,管,管理,现代人力,资,资源管理,内容,管理方式,理念,档案关系,、,、人事关,系,系、劳动,合,合同等简,单,单的事务,性,性工作,工作涉及,到,到从人力,规,规划、录,用,用、整合,、,、奖酬、,调,调控和开,发,发的全过,程,程,人事管理,只,只是人事,部,部门的管,理,理，忽略,了,了高层经,理,理人员与,直,直线人员,的,的人事管,理,理职责,注重级别,人力资源,的,的重要性,日,日益凸现,，,，全员参,与,与人力资,源,源管理,注重贡献,人力资源,是,是一种重,要,要的稀缺,资,资源，是,企,企业获取,竞,竞争优势,的,的工具,以责任为,中,中心，心,理,理契约，,发,发展个性,企业的竞,争,争最终会,体,体现在人,才,才领域的,竞,竞争，谁,拥,拥有优秀,的,的人才，,谁,谁就会在,未,未来的竞,争,争中取胜,人力资源,是,是一种成,本,本的消耗,，,，人事管,理,理的任务,是,是控制这,种,种成本,以权力为,中,中心，规,范,范和制约,，,，压仰个,性,性,2022/12/7,同时，人,力,力资源管,理,理部门的,职,职能缺位,直,直接导致,了,了人力资,源,源管理的,效,效用不能,充,充分发挥,人力资源,部,部职责,存在问题,目前的人,事,事工作中,只,只有事务,性,性的执行,整体人力,资,资源利用,效,效率降低,建立人力,资,资源管理,程,程序,开发/选,择,择人力资,源,源管理方,法,法,监控/评,价,价人力资,源,源管理实,践,践,在涉及人,力,力资源管,理,理的事务,上,上协助直,线,线管理者,不能参与,决,决策意见,，,，对人力,资,资源管理,效,效果无明,确,确责任,高级专业,人,人员缺乏,，,，难以成,为,为高层管,理,理者的决,策,策参谋,2022/12/7,目前的开,发,发部缺乏,系,系统的人,力,力资源管,理,理，无法,达,达到吸引,优,优秀人才,、,、留住优,秀,秀人才和,发,发展优秀,人,人才的目,的,的,不能做到,：,：,吸引优秀,人,人才,保留优秀,人,人才,发展优秀,人,人才,人事部门,在,在招聘中,的,的参与程,度,度低，只,是,是一个简,单,单的组织,者,者，无法,提,提供专业,性,性的意见,，,，招聘的,人,人才质量,不,不能得到,保,保证,不能根据,个,个人的发,展,展意愿和,组,组织的要,求,求把个人,放,放置到合,适,适的岗位,上,上,培训的针,对,对性不强,缺少各类,专,专业人员,的,的发展通,道,道,考核制度,不,不完善，,报,报酬与绩,效,效脱钩，,不,不能有效,激,激励员工,，,，员工积,极,极性不高,存在着因,人,人设岗而,不,不是因事,设,设岗的现,象,象,招聘,考核激励,岗位设计,培训与发,展,展,人员配置,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,开发部尚,无,无系统地,根,根据发展,战,战略制定,相,相应的人,力,力资源规,划,划，目前,懂,懂经营与,管,管理的复,合,合型人才,欠,欠缺,人力资源,规,规划，是,指,指根据组,织,织的发展,战,战略、组,织,织目标及,组,组织内外,环,环境的变,化,化，预测,未,未来的组,织,织任务和,环,环境对组,织,织的要求,，,，为完成,这,这些任务,和,和满足这,些,些要求而,提,提供人力,资,资源的过,程,程,人力资源,规,规划考虑,的,的因素：,企业的发,展,展目标,人力资源,的,的代谢和,替,替换,组织结构,的,的变化,是否合理,利,利用了现,有,有的员工,？,？,是否有足,够,够的员工,？,？,我们在人,力,力资源方,面,面的需求,如,如何？,我们的人,力,力资源现,状,状如何？,是否需要,开,开发现有,的,的员工技,能,能？,不能回答,：,如何补足,这,这一差距,？,？,员工认为,企,企业目前,需,需要的人,才,才类型：,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,考虑不足,：,：,2022/12/7,人力资源,规,规划功能,的,的缺失从,各,各个方面,影,影响了开,发,发部人力,资,资源管理,的,的效果,人力规划,引,引导各项,人,人力资源,管,管理活动,的,的目标，,无,无目标的,管,管理活动,等,等于没有,管,管理,岗位职务,规,规划,人员补充,规,规划,教育培训,规,规划,人力分配,规,规划,解决开发,部,部定岗定,编,编问题,中长期内,使,使岗位职,务,务空缺能,从,从质量上,和,和数量上,得,得到合理,的,的补充,依据公司,发,发展的需,要,要，为公,司,司培养当,前,前和未来,所,所需要的,各,各级合格,人,人员,依据开发,部,部组织机,构,构、岗位,职,职务的专,业,业分工来,配,配置所需,的,的人员,岗位职责,界,界定不清,，,，人员冗,余,余,没有形成,人,人才梯队,，,，后备人,才,才不足,人员素质,不,不高，缺,少,少发展动,力,力,人员没有,合,合理配置,，,，人才浪,费,费,组成部分,作用,现状,51.87%,的员工认,为,为部门内,部,部职责不,清,清,将近九成,的,的员工觉,得,得目前开,发,发部人员,素,素质不高,40.64%,的员工指,出,出目前开,发,发部人员,老,老化，缺,乏,乏高层次,人,人才,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,问卷显示,：,：,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,人员配置,的,的三种模,式,式,行政配置,模,模式,在高度集,中,中的体制,下,下，人力,资,资源配置,都,都是通过,行,行政计划,这,这唯一的,手,手段来实,现,现的。在,人,人力资源,的,的配置上,不,不论是分,配,配的范围,、,、规模、,方,方式，还,是,是用人的,数,数额、设,岗,岗、工资,以,以及调动,等,等都无一,例,例外地由,行,行政计划,来,来确定，,员,员工和企,业,业都被动,地,地附属与,行,行政计划,，,，缺乏自,主,主权。,市场配置,模,模式,在自由的,市,市场条件,下,下，人力,资,资源的配,置,置是通过,市,市场途径,来,来实现的,。,。企业根,据,据经营状,况,况和经济,发,发展趋势,来,来决定用,什,什么人，,用,用多少人,，,，如何用,人,人，而员,工,工则根据,自,自身的条,件,件和对企,业,业发展的,判,判断来自,由,由选择职,业,业，没有,任,任何行政,约,约束。,行政调控,与,与市场调,节,节相结合,的,的模式,企业面对,市,市场经济,的,的要求，,考,考虑自身,现,现状，基,于,于旧有行,政,政干预模,式,式下形成,的,的人力资,源,源状况，,把,把人力资,源,源配置到,效,效率、效,益,益最优的,环,环节中去,，,，并以此,为,为基础，,逐,逐渐向市,场,场调节模,式,式过渡。,2022/12/7,开发部的,部,部分人员,配,配置没有,考,考虑到工,作,作和岗位,需,需要，造,成,成人浮于,事,事的现象,工作,岗位,人,要求设岗,要求人的,素,素质,不称职，,工,工作无法,完,完成,成为冗员,因人设岗,正常的岗,位,位设置和,人,人员安排,不正常的,岗,岗位设置,和,和,人员安排,调查问卷,显,显示：65.3%,的,的员工认,为,为,开发,部,部目前存,在,在人浮于,事,事的现象,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,人员职系,结,结构不合,理,理，前期,的,的研发人,员,员与后期,的,的销售人,员,员比较少,，,，中间部,分,分的生产,人,人员比较,多,多,ZZ,集团从前,是,是建筑公,司,司出身，,受,受这种历,史,史背景的,影,影响，开,发,发部员工,中,中，熟悉,生,生产的员,工,工比较多,，,，懂经营,的,的人才比,较,较少,生产人员,研发人员,营销人员,生产人员,研发人员,营销人员,目前情况,合理情况,配备高素,质,质的研发,人,人员开发,适,适应市场,的,的产品,配备高素,质,质的市场,人,人员实现,利,利润,配备适度,生,生产人员,人,人员控制,产,产品质量,在开发部,发,发展的初,期,期，房地,产,产市场还,是,是卖方市,场,场，只要,生,生产出房,子,子就不愁,卖,卖，因此,形,形成了以,生,生产为主,的,的橄榄型,结,结构。未,来,来的市场,是,是买方市,场,场，应该,以,以市场为,导,导向，加,强,强生产过,程,程的两端,，,，优化人,员,员结构，,提,提高市场,竞,竞争力,2022/12/7,销售部门,实际运营,中,中，各部,门,门普遍反,映,映人手不,足,足，这也,成,成为制约,开,开发部长,期,期发展的,一,一个关键,因,因素,问卷显示40.64%的员,工,工认为开,发,发部目前,缺,缺乏高素,质,质人才，,同,同时，各,部,部门均反,映,映本部门,人,人手不足,工程部门,营销研究,与,与策划水,平,平下降,项目实施,过,过程中，,无,无法保证,质,质量,前期研究,人,人手不足,，,，为后期,运,运作留下,隐,隐患,想发展，,可,可是没干,事,事儿的人,啊,啊！,缺少专家,型,型的人员,，,，项目可,行,行性研究,不,不细致,技术人员,大,大量时间,被,被事务性,工,工作占用,，,，无法投,入,入质量审,核,核监督中,去,去,每人负责,一,一个项目,的,的策划，,投,投入和竞,争,争对手相,比,比明显不,足,足,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,，,，访谈结,果,果,前期部门,2022/12/7,人才缺乏,只,只是一个,方,方面，很,多,多时候同,时,时还存在,人,人才浪费,，,，实质上,是,是人才结,构,构没有得,到,到优化配,置,置的结果,人力没有,得,得到有效,地,地配置,导,导致人力,资,资源未得,到,到合理使,用,用和充分,发,发挥,问题,后果,人才缺乏,的,的同时也,在,在浪费人,才,才,员工的稳,定,定性弱，,流,流动性增,强,强,人力成本,配,配置不合,理,理，不能,以,以高薪吸,引,引顶尖人,才,才,访谈得知,，,，研究生,去,去做拆迁,统,统计，大,学,学生被派,去,去做保洁,2022/12/7,目前开发,部,部内部的,人,人才梯队,与,与人才储,备,备没有建,立,立起来，,不,不利于企,业,业的长远,发,发展,企业未来,发,发展需求,：,：拓宽经,营,营业务要,求,求进行人,才,才储备,缺乏人才,储,储备,缺乏人才,梯,梯队,有效人力,资,资源经常,处,处于过度,使,使用状态,，,，缺乏知,识,识的更新,及,及技能的,提,提高,企业所急,需,需的人才,常,常常紧缺,，,，市场供,给,给较少,激烈的环,境,境竞争实,质,质是人才,竞,竞争,不进行人,才,才储备不,利,利于企业,的,的长远发,展,展,竞争对手,采,采取优秀,人,人力资源,的,的储备战,略,略，进行,人,人才争夺,人才引进,不,不足，可,供,供培养的,后,后备力量,不,不足,中坚力量,培,培养不足,，,，后劲缺,乏,乏,高级人才,面,面临退休,，,，出现断,档,档,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,由于缺乏,系,系统科学,的,的岗位分,析,析工作，,导,导致招聘,工,工作缺乏,基,基础,岗位分析,招聘,岗位设计,和,和分析是,人,人力资源,工,工作开展,的,的基础，,以,以明确岗,位,位的工作,职,职责和工,作,作范围以,及,及对人员,的,的素质要,求,求,招聘工作,是,是一项建,立,立在岗位,设,设计与岗,位,位分析基,础,础上的系,统,统性工作,，,，离开了,岗,岗位设计,与,与岗位分,析,析，招聘,工,工作不可,能,能得到有,效,效的开展,2022/12/7,实际的招,聘,聘没有解,决,决企业人,才,才短缺的,现,现状,人力资源,管,管理基础,薄,薄弱,不能通过,招,招聘满足,企,企业用人,需,需求,招聘渠道,单,单一,招聘针对,性,性不强,人才市场,上,上吸引力,低,低,内部招聘,较,较少，以,外,外部招聘,为,为主，主,要,要来源是,学,学生,开发部最,需,需要的管,理,理人才和,技,技术人才,引,引进力度,不,不够,公司氛围,影,影响人才,流,流入,对特殊人,才,才的招聘,力,力度不够,，,，由于个,别,别人员的,引,引进效果,不,不理想而,延,延缓了高,薪,薪聘请高,素,素质人才,的,的步伐,缺乏招聘,效,效果考核,引进人员,质,质量不高,，,，不能满,足,足需要,招聘中存,在,在照顾关,系,系户的现,象,象,导致人力,资,资本质量,降,降低,很多人才,到,到了公司,转,转一圈就,离,离开了，,原,原因是觉,得,得在开发,部,部没有什,么,么前途，,一,一些离开,的,的员工认,为,为开发部,的,的气氛过,于,于沉闷，,像,像养老院,。,。,2022/12/7,从目前开,发,发部人员,基,基本情况,来,来看，高,级,级人才的,绝,绝对数量,还,还远远落,后,后于行业,内,内相似企,业,业，积极,引,引入高素,质,质人才是,开,开发部的,当,当务之急,开发部由,于,于高级人,才,才绝对数,量,量少，同,时,时又面临10个具,有,有高级职,称,称的人员,退,退休，高,层,层次人才,储,储备不足,成,成了制约,企,企业发展,的,的大问题,。,。,资料来源,：,：外部调,研,研数据,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,考评的目,的,的是使员,工,工的绩效,得,得到真实,的,的评价，,然,然后借助,有,有效的激,励,励手段使,员,员工产生,满,满意感,人力资源,的,的综合激,励,励理论模,型,型,绩效考评,的,的准确与,否,否是员工,满,满意度的,因,因素之一,员工努力,个人能力,素,素质,工作绩效,外在奖赏,内在奖赏,满意感,对绩效结,果,果有效的,激,激励手段,是,是促进满,意,意度的另,一,一重要因,素,素,感觉到的,公,公平奖赏,2022/12/7,考核结果,是,是人力资,源,源体系其,他,他环节主,要,要的基本,资,资料来源,员工有效,性,性,：保证员,工,工工作努,力,力方向与,企,企业发展,目,目标相一,致,致,人事决策,：为员工,加,加薪、晋,升,升和奖励,提,提供依据,员工职业,发,发展,：使员工,认,认识到自,己,己的不足,，,，明确今,后,后的努力,方,方向,培训计划,和,和目标,：有利于,针,针对员工,的,的不足开,展,展针对性,培,培训,组织诊断,：发现组,织,织中存在,的,的问题,考核,考核工作,是,是人力资,源,源管理链,条,条中一项,重,重要的基,础,础工作，,缺,缺乏有效,的,的考核基,础,础，人力,资,资源管理,体,体系将失,去,去真实性,和,和有效性,。,。,2022/12/7,开发部考,核,核方式不,科,科学，没,有,有真正意,义,义上的考,核,核，只有,每,每年一次,的,的年底考,评,评，无法,实,实现考核,的,的目的,考核成了,“,“走过场,”,”、“形,式,式主义”,，,，无法有,效,效地把员,工,工的绩效,的,的优劣区,分,分开,无法对绩,效,效优异者,提,提供更多,的,的机会，,也,也无法淘,汰,汰和鞭策,不,不合格的,员,员工，长,此,此下去，,员,员工的敬,业,业精神弱,化,化，形成,不,不良的组,织,织气氛,无法针对,考,考核结果,决,决定薪酬,，,，不能对,绩,绩优的员,工,工进行充,分,分的激励,无法通过,绩,绩效考核,建,建立起组,织,织目标和,个,个人发展,目,目标的有,机,机联系,考核过程,过于简单,，,，流于形,式,式，,年底每人,写,写一份工,作,作总结，,交,交给主管,领,领导评价,后,后，主管,领,领导再交,给,给经理办,公,公会决定,考,考核结果,考核期限,过,过长，每,年,年年终考,评,评一次，,无,无法经常,性,性跟踪员,工,工的绩效,表,表现并及,时,时反馈,考核指标,主,主观性强,，,，不能全,面,面、真实,地,地衡量考,评,评者的业,绩,绩、能力,和,和态度,考核结果,没,没有与其,他,他指标挂,钩,钩,2022/12/7,考核结果,不,不能起到,提,提高员工,绩,绩效的作,用,用,考核结果,不,不能起到,公,公平评价,员,员工绩效,的,的作用,考核结果,差,差别不大,考核结果,没,没有与奖,惩,惩挂钩,考核结果,缺,缺乏有效,的,的沟通,我表现到,底,底怎么样?,干好干坏,一,一个样！,员工需要,了,了解自身,绩,绩效被认,可,可程度，,领,领导需要,考,考核员工,优,优劣，然,而,而目前考,核,核结果基,本,本上没有,与,与任何其,他,他指标挂,钩,钩，无法,起,起到激励,和,和约束的,作,作用,考核不影,响,响收入，,谁,谁会在乎,考,考核结果,上级公司,布,布置考核,任,任务,人事部组,织,织各部门,人,人员进行,考,考核,考核结果,锁,锁进保险,柜,柜,目前考核,的,的整个程,序,序,2022/12/7,考核制度,执,执行不严,肃,肃，好的,制,制度没有,好,好的效果,国有企业,转,转变过来,的,的开发部,，,，有详尽,的,的制度，,但是为什,么,么这么多,制,制度没有,取,取得好的,效,效果呢？,就是因为,没,没有严肃,的,的态度,近六成的,员,员工认为,目,目前开发,部,部对员工,的,的评价很,不,不公平,有制度、,没,没执行,说你行，,你,你就行,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,一般员工,问题之一,：,：目前的,岗,岗薪工资,确,确定主要,考,考虑两个,方,方面：是,否,否有管理,职,职务和工,作,作年限的,长,长短，忽,略,略了岗位,的,的内在价,值,值,工资水平,如果不能,当,当 “官,”,”，无论,工,工作业绩,、,、工作技,能,能如何提,高,高，工资,水,水平的提,高,高都有限,各岗位之,间,间的相对,价,价值没有,体,体现出来,。,。各岗位,对,对企业的,贡,贡献程度,是,是不同的,，,，却没有,相,相应的认,同,同,工资级别,的,的确定更,多,多的是根,据,据工作年,限,限，这种,年,年功序列,的,的直接影,响,响就是鼓,励,励员工“,熬,熬年头”,，,，提高技,能,能显得并,不,不重要,官本位的,思,思想,薪酬大锅,饭,饭,缺乏发展,的,的动力,薪酬差距,职责差距,收入差距小，资历是工资的主要因素,不同岗位、不同级别权责差距大,管理职务,2022/12/7,问题之二,：,：工资结,构,构不合理,，,，当月工,资,资比重过,小,小，无法,起,起到持续,的,的、直接,的,的激励作,用,用,按照目前,的,的工资结,构,构，扣除,了,了养老保,险,险、住房,基,基金、医,疗,疗保险、,失,失业保险,四,四项统筹,之,之后，每,月,月员工的,固,固定收入,较,较少。虽,然,然说年底,兑,兑现和管,理,理费用节,余,余等形式,增,增加了员,工,工的收入,，,，但是受,落,落袋为安,心,心理的影,响,响，员工,的,的不安全,感,感导致了,对,对现有薪,酬,酬水平的,不,不满意,2022/12/7,问题之三,：,：岗效工,资,资没有起,到,到其应有,的,的作用,岗效工资,的,的含义应,该,该是考虑,到,到个人在,岗,岗位上的,绩,绩效表现,而,而采取的,一,一种激励,措,措施,目前的工,资,资体系中,虽,虽然有岗,效,效工资，,但,但是了采,取,取平均发,放,放的形式,，,，由于缺,乏,乏考核，,没,没有和个,人,人的表现,挂,挂钩，造,成,成了另一,种,种大锅饭,平均的激,励,励,等于,没有激励,2022/12/7,问题之四,：,：薪酬制,度,度不透明,、,、信息不,对,对称造成,员,员工不满,意,意倾向增,加,加,无论是否,实,实行保密,工,工资，,工资制度,要透明，,并,并且能够,严,严格来执,行,行，消除,制,制度之外,的,的随意化,销售中心,每,每个月都,是,是成千上,万,万的拿提,成,成，是怎,么,么算出来,的,的？,搞承包的,效,效益好时,多,多拿，效,益,益不好或,者,者收入低,于,于其他部,门,门的时候,，,，为了平,衡,衡，也千,方,方百计的,增,增加收入,，,，制度执,行,行的严肃,性,性跑哪里,去,去了？,员工的反,应,应,销售中心,一,一线人员,拿,拿提成我,们,们没有意,见,见，后方,人,人员和我,们,们做同样,的,的活，为,什,什么拿得,比,比我们多,各单位都,是,是业务流,程,程中不可,分,分割的部,分,分，为什,么,么只有他,们,们直接和,销,销售收入,挂,挂钩？,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,其中，其,他,他部门的,员,员工对销,售,售中心的,意,意见较大,考虑到作,为,为企业的,最,最终利润,实,实现单位,，,，采取有,针,针对性的,倾,倾斜，调,动,动销售人,员,员的积极,性,性，缩小,和,和外部的,差,差距是目,前,前销售中,心,心采取底,薪,薪+按照,回,回款额提,成,成这种工,资,资结构的,主,主要原因,执行效果,销售中心,内,内部的大,锅,锅饭没有,消,消除，一,些,些销售中,心,心的二线,人,人员也采,取,取和回款,额,额挂钩的,办,办法，但,是,是提成后,的,的收入超,过,过部机关,从,从事相同,职,职能工作,的,的人员很,多,多，造成,员,员工意见,较,较大,初衷,2022/12/7,员工的观,点,点：员工,对,对岗位的,价,价值创造,与,与薪酬水,平,平的看法,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,1、谁为企业创造的价值高，谁就应该获得的回报高,2、不管是什么人，市场经济应该根据外部人才市场定价付酬,3、大家都努力工作，就应该获得相同的报酬，不管在什么部门，从事什么工作,87.91%,38.14%,19.53%,2022/12/7,员工的观,点,点：员工,认,认为在设,定,定工资结,构,构时，岗,位,位价值是,首,首先要考,虑,虑的因素,此图采用,百,百分比排,位,位,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,员工的观,点,点：应该,引,引进浮动,工,工资,大部分员,工,工认为应,该,该引入浮,动,动工资，,并,并且浮动,工,工资的比,例,例在10%30%之间比,较,较合适。,设,设立浮动,工,工资也就,是,是绩效工,资,资的目的,是,是体现员,工,工工作努,力,力程度和,因,因此产生,的,的绩效产,出,出。引入,浮,浮动工资,可,可以使员,工,工的收入,与,与绩效直,接,接挂钩，,有,有利于促,进,进员工努,力,力工作。,对于是否,应,应该引入,浮,浮动工资,，,，员工有,以,以下观点,：,：,是否应该,引,引入浮动,工,工资,浮动工资,占,占工资收,入,入的比例,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,开发部和,员,员工对培,训,训的定位,不,不正确，,仅,仅将培训,作,作为评职,称,称的一个,条,条件，培,训,训内容的,设,设计缺乏,针,针对性,培训需求,分,分析,制定培训,计,计划,培训实施,培训成果,的,的评价,员工是否,需,需要培训,，,，哪些人,需,需要培训,什么人可,以,以接受培,训,训，多长,时,时间开展,一,一次培训,培训的内,容,容是什么,，,，采用什,么,么样的方,式,式,培训的效,果,果如何，,是,是否满足,需,需要，是,否,否需要再,培,培训,员工没有,自,自主的提,出,出培训的,要,要求，开,发,发部也没,有,有相应的,调,调查,开发部内,部,部培训力,度,度不够，,以,以总公司,培,培训为主,培训的内,容,容不符合,员,员工的需,求,求，仅仅,是,是为了应,付,付评职称,的,的需要,只要参加,培,培训就可,以,以，没有,人,人在乎培,训,训结果,2022/12/7,目前开发,部,部组织的,培,培训不能,充,充分满足,员,员工的需,求,求,为员工提,供,供的培训,机,机会少，,一,一些能力,强,强、有发,展,展潜力的,员,员工由于,事,事务性工,作,作过多，,没,没有时间,也,也没有机,会,会参加培,训,训，不利,于,于员工个,人,人和开发,部,部整体的,长,长期发展,。,。,员工迫切,需,需要参加,的,的培训,员工参加,过,过的培训,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,为员工提,供,供有针对,性,性的教育,机,机会，是,对,对人才的,一,一种重视,和,和培养。,然,然而目前,开,开发部的,培,培训结构,，,，没有完,全,全针对员,工,工对培训,的,的各种需,求,求，且只,有,有三成多,的,的员工认,为,为目前接,受,受的培训,对,对自己帮,助,助很大。,2022/12/7,员工没有,接,接受职业,生,生涯规划,的,的指导，,不,不明确在,开,开发部的,个,个人发展,方,方向,录用时无,明,明确的在,开,开发部发,展,展方向的,指,指导,上级与人,员,员的沟通,不,不足，缺,乏,乏对员工,发,发展的支,持,持和引导,目前的岗,薪,薪制不能,鼓,鼓励员工,自,自主学习,，,，提高技,能,能,培训,聘用,使用,考核,激励,人员凭感,觉,觉摸索提,高,高自己,公,公司的培,训,训不满足,需,需要,未帮助员,工,工很好的,分,分析自身,，,，考核绩,效,效未成为,引,引导发展,的,的标准并,反,反馈,个人感受,不,不到公司,的,的关心和,指,指导，缺,乏,乏外在驱,动,动力,没有合理,的,的激励措,施,施，以工,作,作动力为,主,主的内部,驱,驱动力不,能,能持久,员工在开,发,发部发展,方,方向不明,不知道何,去,去何从,2022/12/7,开发部为,员,员工提供,的,的发展机,会,会不充足,，,，员工没,有,有足够的,上,上升空间,，,，不利于,企,企业的长,期,期稳定,问卷显示34.56%员工,认,认为职位,晋,晋升可以,更,更好的提,高,高积极性,和,和创造性,问卷显示,43.37%,的年轻员,工,工(35,岁,岁以下,),认为晋升,机,机会是选,择,择工作的,主,主要因素,员工有高,的,的素质和,好,好的心愿,，,，但是没,有,有得到充,分,分的激励,与,与发展机,会,会,影响员工,的,的积极性,，,，造成人,员,员流失隐,患,患,然而九成,员,员工认为,自,自己没有,什,什么机会,晋,晋升,资料来源,：,：开发部,调,调查问卷,2022/12/7,目前开发,部,部各部室,主,主任/副,主,主任实际,上,上从事的,不,不是真正,意,意义上的,管,管理职位,，,，而是更,多,多地承担,了,了技术主,管,管的任务,现状,原因,后果,很多人数,较,较少的部,门,门，全部,员,员工只有5、6个,人,人，却有2、3个,主,主任/副,主,主任，中,高,高层管理,群,群体过于,庞,庞大,业绩好、,能,能力突出,的,的各类专,业,业的人员,没,没有自己,独,独立的晋,升,升渠道，,他,他们被提,拔,拔后只能,到,到管理岗,位,位任职,专业人员,到,到了管理,岗,岗位上变,成,成了一个,“,“高级”,的,的技术人,员,员，而没,有,有发挥管,理,理者应有,的,的作用,少了一个,优,优秀的专,业,业人才，,却,却多了一,个,个蹩脚的,管,管理者,2022/12/7,这种局面,是,是由于开,发,发部单轨,晋,晋升通道,造,造成的,管理岗位,有,有限，无,法,法满足所,有,有人晋升,的,的需要,缺乏多种,晋,晋升通道,，,，没有为,专,专业人员,设,设置可供,发,发展的岗,位,位,不到管理,岗,岗位，薪,酬,酬及待遇,再,再无提升,余,余地，职,位,位晋升是,唯,唯一途径,只有到了,管,管理岗位,才,才能有所,改,改变，,影,影响专业,人,人员专注,于,于研究，,发,发展技术,，,，增强公,司,司技术实,力,力,懂专业的,人,人不一定,懂,懂管理，,不,不是专业,技,技术优秀,的,的人员都,适,适合走管,理,理岗位,管理职位,毕,毕竟有限,，,，满足不,了,了发展需,求,求,财务人员,工程技术,人,人员,行政人员,各专业人,员,员,其他人员,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,总结,2022/12/7,总结：目,前,前开发部,急,急待解决,三,三大矛盾,激励与约,束,束不匹配,利益与贡,献,献不匹配,发展愿望,与,与用人机,制,制不匹配,权力和利,益,益下放到,个,个人，但,是,是没有相,应,应的监督,手,手段,个人的职,责,责、能力,和,和努力程,度,度没有通,过,过收入体,现,现出来,员工有能,力,力、有意,愿,愿为公司,创,创造价值,，,，但是没,有,有机会,考核,薪酬设计,培训与职,业,业生涯规,划,划,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,2022/12/7,开发部发,展,展到今天,需,需要转变,人,人力资源,管,管理的思,路,路,人治的特,点,点,人为因素,太,太多不利,于,于企业的,进,进一步发,展,展,易形成集,权,权化、随,意,意性的管,理,理,揣摩领导,意,意图，看,上,上级脸色,行,行事,扼杀积极,性,性和创造,性,性，造成,人,人才流失,规范化管,理,理的特点,市场经济,发,发展的必,然,然,有章可循,，,，有法可,依,依,目标明确,，,，利于竞,争,争,信任员工,和,和培养员,工,工，利于,企,企业的进,一,一步发展,易形成积,极,极进取的,良,良好的工,作,作氛围,人为企业,服,服务,企业为人,服,服务,2022/12/7,开发部解,决,决人力资,源,源问题的,当,当务之急,是,是设立真,正,正意义上,的,的人力资,源,源部门，,并,并明确其,主,主要职责,制定符合,公,公司战略,发,发展总体,目,目标相适,应,应的人力,资,资源长期,、,、中期、,年,年度规划,；,；,根据公司,运,运行体系,要,要求，完,善,善公司管,理,理架构，,合,合理人员,配,配置，进,行,行职务分,析,析并制定,职,职位说明,及,及有关人,力,力资源管,理,理制度；,组织和实,施,施公司人,力,力招聘、,培,培训、考,核,核、激励,、,、薪酬、,晋,晋升等工,作,作；,制定年度,人,人力资源,管,管理计划,并,并组织实,施,施；,了解国家,及,及地方劳,动,动法律关,系,系，处理,劳,劳资关系,，,，办理员,工,工劳动合,同,同、社会,保,保障等工,作,作。,对派往子,公,公司的产,权,权代表、,董,董事，对,分,分/子公,司,司的高级,管,管理人员,制,制定绩效,评,评价体系,；,；,建立公司,中,中高层后,备,备力量档,案,案，并提,出,出其职业,生,生涯计划,；,；,推进干部,改,改革，实,现,现与人才,市,市场的接,轨,轨；并关,注,注人力市,场,场动态，,定,定期组织,调,调研，并,提,提供调研,报,报告；,处理员工,关,关系，解,决,决纠纷；,关,关注员工,动,动态，促,进,进内部沟,通,通。,2022/12/7,确定公司,培,培训需求,，,，,负责公司,员,员工培训,工,工作的实,施,施,负责培训,课,课程的立,项,项、开发,教,教材和确,定,定讲师,负责培训,结,结束后的,评,评估工作,参与公司,员,员工职业,生,生涯设计,在职责明,确,确的基础,上,上合理分,工,工，保证,人,人力资源,部,部门的岗,位,位配置充,足,足、高效,负责公司,人,人力资源,规,规划和开,发,发工作,负责公司,招,招聘规划,薪酬福利,规,规划,业绩评估,与,与激励机,制,制设计,人员培训,与,与发展规,划,划,员工关系,管,管理,工资管理,，,，包括工,资,资核定、,奖,奖金分配,以,以及各种,月,月度、年,度,度报表及,审,审批单的,编,编制。,工资核算,，,，建立职,工,工收入台,帐,帐,核定各项,保,保险基数,，,，上报报,表,表及审批,单,单,劳资合同,及,及用工管,理,理,人力资源部部长,薪酬管理,培训管理,人事管理,负责公司,员,员工的招,聘,聘工作，,并,并进行人,事,事调配,对公司员,工,工业绩进,行,行考核、,建,建立考核,档,档案,定期提供,公,公司人员,结,结构分布,状,状况,负责员工,晋,晋升的管,理,理,职称管理,，,，组织、,申,申报各类,人,人员的报,名,名与评审,，,，职称统,计,计,2022/12/7,开发部人,力,力资源体,系,系建立的,原,原则：以,人,人为本，,企,企业与人,互,互动服务,，,，强化制,度,度建设和,执,执行,原则一：,人,人力资源,管,管理的目,标,标从开发,部,部整体经,营,营目标出,发,发进行考,虑,虑,原则二：,通,通过定岗,定,定编，优,化,化人才结,构,构,原则三：,立,立足于开,发,发部目前,状,状况考虑,其,其可行性,原则四：,以,以薪酬考,核,核制度为,核,核心，立,足,足于绩效,体,体系,原则五：,以,以员工培,训,训发展为,宗,宗旨，致,力,力于建立,优,优秀员工,队,队伍,2022/12/7,人力资源,体,体系中各,个,个组成部,分,分要有机,地,地结合在,一,一起,人力规划,招聘,考核,培训发展,外部供给,内部供给,人才需求,薪酬,晋升,内部需求,激励,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,2022/12/7,有针对性,地,地进行人,力,力资源规,划,划，从开,发,发部长远,发,发展角度,建,建设高素,质,质员工队,伍,伍,规划目标,壮大前期,开,开发队伍,强化营销,和,和销售,有效制约,和,和激励,整体建议,加强人员,培,培训、发,展,展，提高,招,招聘质量,，,，加大招,聘,聘力度,加大营销,队,队伍和技,术,术队伍建,设,设,建立完善,的,的考核机,制,制，以识,别,别绩效优,异,异的员工,2022/12/7,人力资源,规,规划的出,发,发点是针,对,对目前人,员,员存量与,未,未来企业,发,发展中人,员,员需求的,差,差距制定,补,补足计划,分析目前,人,人力资源,状,状况，清,楚,楚目前人,员,员存量的,优,优势和劣,势,势,制定未来,发,发展规划,，,，考察当,前,前人力状,况,况与未来,需,需求的人,力,力状况之,间,间的关系,如果存在,差,差距，则,制,制定一个,有,有效的计,划,划来弥补,这,这种差距,短缺,过剩,招聘,裁员,人力资源,规,规划,通过定岗,定,定编来实,现,现,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,2022/12/7,进行系统,的,的工作分,析,析，明确,岗,岗位职责,，,，合理有,效,效地进行,岗,岗位分工,使招聘工,作,作有据可,依,依，规范,运,运作,使工作分,配,配更具科,学,学性，系,统,统性,确定工作,要,要求，以,建,建立适当,的,的指导与,培,培训内容,；,；,确定工作,之,之间的相,互,互关系，,以,以利于合,理,理的晋升,、,、调动与,指,指派；,为制定考,核,核程序及,方,方法提供,依,依据,为改进工,作,作方法积,累,累必要的,资,资料，为,组,组织的变,革,革提供依,据,据,为确定组,织,织的人力,资,资源需求,、,、制定人,力,力资源计,划,划提供依,据,据,工作分析,的,的目的：,2022/12/7,工作分析,的,的内容,基本资料,工作描述,任职资格,说,说明,工作环境,职务名称,直接上级,职,职位,所属部门,工资等级,工资水平,所辖人员,定员人数,工作性质,工作场所,工作环境,的,的危险性,职业病,工作时间,特,特征,工作的均,衡,衡性,工作环境,的,的舒服程,度,度,工作概要,工作活动,内,内容,工作职责,工作结果,工作关系,最低学历,工作的年,限,限和经验,一般能力,兴趣爱好,个性特征,性别、年,龄,龄特征,体能要求,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,2022/12/7,根据工作,分,分析结果,，,，结合公,司,司目前人,力,力需求开,展,展招聘工,作,作,原则,“公开”,、,、“平等,”,”、“高,效,效”、“,择,择优”,招聘需求,现有职位,的,的空缺,业务扩大,的,的需要,公司对组,织,织机构有,所,所调整的,需,需要,调整不合,格,格的员工,队,队伍,为确保公,司,司发展所,需,需的人才,储,储备,急需的外,来,来资深人,士,士,突发的人,员,员需求,招聘形式,内部招聘,（,（竞聘）,外部招聘,（,（竞争对,手,手处挖人,、,、校园招,聘,聘、人员,推,推荐、猎,头,头公司与,人,人才市场,）,）,2022/12/7,人员招聘,工,工作责任,的,的划分,制定整体,用,用人计划,办理招聘,广,广告的审,批,批手续,招聘广告,的,的联系刊,登,登,应聘信件,的,的登记,笔试组织,公司情况,介,介绍,体格检查,和,和背景调,查,查,正式录取,通,通知的发,放,放,办理录取,报,报到手续,负责录用,人,人员的培,训,训,招聘计划,的,的制定和,报,报批,招聘岗位,要,要求的填,写,写,新岗位职,务,务说明的,撰,撰写,笔试考卷,的,的设计,应聘人员,的,的初选,面试和候,选,选人员的,确,确定,人力资源,部,部门的内,容,容和职责,用人部门,的,的内容和,职,职责,2022/12/7,内部招聘,流,流程,发布内部,招,招聘信息,应聘者前,来,来应聘,人力资源,部,部初步筛,选,选,合格,主管领导/经理办,审,审批,面试甄选,小,小组面试,按岗位要,求,求评估,必要测试,合格,不进行人,事,事调动,否,是,同意,否,是,公布人事,调,调动名单,办理调动,手,手续,否,是,是,2022/12/7,外部招聘,流,流程,发布招聘,信,信息,应聘者前,来,来应聘,合格者,主管领导/经理审,批,批,面试小组,复,复试,按岗位评,估,估,办理入职,手,手续、确,定,定试用目,标,标,试用期考,察,察,办理转正,手,手续,不合格者,勉强合格,者,者,人力资源,部,部初试,是否接受,决定录用,输入外来,人,人才储备,库,库,否,是,否,是,人力资源,部,部初步筛,选,选,不录用,体检合格,合格者,勉强合格,者,者,不合格者,不合格者,合格者,必要测试,2022/12/7,解决方案,导读,问题剖析,问题呈现,人力资源,规,规划,人员配置,招聘,考核,薪酬,培训与发,展,展,2022/12/7,考核驱动,着,着整个人,力,力资源管,理,理流程的,运,运行，对,人,人力资源,管,管理的顺,利,利进行有,重,重大意义,招聘,个人发展,职责任命,业绩评估,招聘的,类型和人,数,数,进行必要,的,的职位,重组以满,足,足晋升,或解聘的,目,目标,依据考核,结,结果发放,绩,绩效工资,使直线主,管,管能更好,地,地提供指,导,导员工,使员工能,更,更好的挖,掘,掘自身的,培,培训需求,对人力和,现,现有的职,责,责/任,务进行评,估,估,找出有潜,力,力的员工,薪酬,组织设计,2022/12/7,考核体系,设,设计的原,则,则,客观性原,则,则,全面性原,则,则,相关性原,则,则,效率性原,则,则,针对性原,则,则,能够定量,的,的指标尽,量,量量化，,不,不能定量,的,的指标通,过,过详细、,全,全面的描,述,述定性的,分,分析，使,主,主观性尽,可,可能降低,通过不同,的,的考核人,员,员（上级,、,、同级、,下,下级、自,身,身），不,同,同的考核,维,维度（态,度,度、能力,、,、业绩）,，,，全面反,映,映考核对,象,象的情况,每类考核,人,人员只针,对,对熟悉并,有,有密切关,系,系的部分,对,对考核对,象,象进行考,核,核，例如,同,同级部门,管,管理者考,核,核周边绩,效,效，同事,考,考核合作,精,精神，下,级,级考核管,理,理能力等,在较少的,时,时间、人,力,力投入的,条,条件下，,取,取得较为,客,客观的考,核,核结果,对于不同,职,职位、不,同,同部门的,考,考核对象,，,，各考核,主,主体（上,级,级、同级,、,、下级、,自,自身）评,价,价结果权,重,重不同，,各,各考核维,度,度（态度,、,、能力、,业,业绩）所,占,占比例不,同,同,2022/12/7,开发部建,立,立考核体,系,系要解决,几,几个重要,问,问题,获取对系,统,统的支持,选择适当,的,的评价工,具,具,选择评定,者,者,应用考核,结,结果,保证评估,公,公平,获取高层,管,管理者的,支,支持,获取直线,经,经理的支,持,持,寻求员工,的,的投入,注重实用,性,性,成本（开,发,发成本、,执,执行成本,）,）与考评,效,效益成比,例,例,根据工作,性,性质的不,同,同采取不,同,同的考核,方,方式,决定上级,、,、下级、,同,同事、自,我,我评价的,范,范围以及,权,权重,根据不同,考,考核对象,的,的工作性,质,质确定不,同,同的考核,频,频率,考核结果,没,没有应用,等,等于没有,考,考核,将考核结,果,果应用于,薪,薪酬、晋,升,升等不同,方,方面,对不同人,考,考核虽然,采,采用不同,方,方式，但,是,是要保持,相,相同的尺,度,度，不允,许,许特殊照,顾,顾,建立员工,投,投诉系统,，,，保证评,估,估的公平,性,性,2022/12/7,整个公司,从,从上而下,建,建立起全,面,面考核的,观,观念，健,全,全各项考,核,核制度，,完,完善各层,次,次人员的,考,考核职能,合理授权,，,，推动考,核,核制度建,立,立,制定具体,制,制度，组,织,织考核的,执,执行,直线主管,高层领导,人力资源,部,部,积极配合,人,人事部门,，,，贯彻本,部,部门的考,核,核工作,设定目标,执行考核,普通员工,认真对待,和,和执行考,核,核,有效反馈,人事决策,改进建议,2022/12/7,不同考核,对,对象的考,核,核主体
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