能源行业各种薪酬结构类型比较

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬福利管理,人力资源管理师职业资格认证,第五章 薪酬福利管理,鉴定比重：理论知识17分 操作技能22分,11/27/2024,1,第一节 薪酬管理,薪酬：,是员工为企业提供劳动而得到的货币报酬和实物报酬的总和。包括：工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等。薪酬实质上是一种交易或交换。,薪酬管理的目的：,保障员工的基本生活；充分激励发挥员工的能力，实现企业发展战略所需要的核心竞争力。,薪酬管理的内容,：,岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬结构、薪酬计划、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算。,X,2,有效薪酬管理的原则,对外具有竞争力原则：,相当于或高于劳动里市场一般薪酬水平。,对内具有公平性原则：,支付相当于员工工作价值的薪酬。,对员工具有激励性原则：,适当拉开员工之间的薪酬差距。,3,薪酬设计的程序,确定薪酬战略,进行岗位评价,薪酬调查,设计薪资结构,分级、定薪,控制与管理,行业分析,企业状况分析,竞争对手分析,评估现行薪资状况,行业薪酬状况,绘制薪酬曲线,确定公司薪酬曲线,人力成本分析,员工满意度分析,工作绩效分析,4,薪酬设计步骤之一：确定薪酬战略,高于市场水平？持平？低于？,企业文化与薪酬战略的匹配？,高工资低福利？还是低工资高福利？,薪酬的偏向？,薪酬的竞争优势？,讨论题：,您认为您的公司的薪酬战略应该是什么？为什么？,5,薪酬设计步骤之二：岗位评价,什么是岗位评价：,岗位评价就是对岗位的难易程度、责任大小等相对,价值的多少进行评价,。,岗位评价的目的：发现和确认哪些岗位在企业战略目标中具有更加重要的地位，哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员能否符合岗位的任职要求，从而为改进管理和合理确定薪酬提供依据。,岗位评价的原则：,评价的是岗位而不是岗位中的员工；,让员工积极参与评价有助于其认同评价结果；,评价结果应该公开。,Y,X,X,6,薪酬设计步骤之二：岗位评价续,岗位评价的功能：,对外：在企业内建立一般的薪酬标准，使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平，并使其具有预期的相对性，从而符合所在地区的平均水平。,图,对内：在企业内确认岗位之间的薪酬差距及相对价值。,图,使新增的机构与与原有的岗位保持适当的薪酬相对性。,岗位评估的方法：,排序法,、,岗位归类法,、,要素比较法,、,要素计点法,Y,X,7,企业的薪酬水平与市场薪酬水平对比,100,300,800,700,600,500,400,200,岗位评价分数,薪酬,市场薪酬趋势线,企业薪酬趋势线,8,不同岗位的起薪点与顶薪点对比图,1,3,8,7,6,5,4,2,薪酬等级,薪酬,顶薪点,起薪点,顶薪点=平均薪酬（1+薪幅百分率2）,起薪点=平均薪酬 （1+薪幅百分率2）,9,岗位评价方法（一）岗位排列法,特点：最为简单、最易操作的岗位评价方法,方法：,扑克牌式 ，取平均值，排列者必须熟悉全部岗位,将相对价值中,最高与最低,的岗位选择出来，作为高低界限的标准；,在此限度内将所有的岗位，按其性质与难易程度（即相对价值 ）逐一排列，显示岗位与岗位之间的高低差异。,优点：,效率高，有时也被作为鉴别不合理工资差异的初步措施。对数量不太多的互相联系的岗位能得出正确和满意的结果。,缺点：,主观性太强。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。,随着分析法在岗位评价中的应用，它将逐步被淘汰。,1.定限排列法,X,10,将所有工作岗位成对地加以比较，价值较高者可得分 ，最后相加，按分数高低顺排列划定职务等级 。,岗位评价方法（一）岗位排列法,2.成对排列法,0,4,2,1,3,5,总分,6,-,-,-,-,-,F,2,+,+,+,+,-,E,4,+,-,+,-,-,D,5,+,-,-,-,-,C,3,+,-,+,+,-,B,1,+,+,+,+,+,A,排序,F,E,D,C,B,A,岗位,比较方,被比较方,X,11,岗位评价方法（二）岗位分类法,确定岗位类别的数目,定义岗位级别,确定各岗位级别,设定薪酬等级,可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等,对各岗位类别的各个级别进行明确,定义。,形成标准,将被评价岗位与所设定的等级标准进行比较，将它们定位在合适的岗位类别中合适的级别上,岗位等级对应薪酬等级,Y,12,岗位评价方法（三）要素比较法,获取岗位信息,确定薪酬要素,选择关键基准岗位,将关键岗位排序,确定岗位工资率,按工资率排序,剔除非关键岗位,确定岗位薪酬等级,使,用,岗,位,比,较,等,级,要素比较法是比较精确和复杂的岗位评价方法之一。它通过依据不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序列等级，并得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。,Y,13,获取岗位信息,。根据工作说明书收集岗位评价的相关信息。,确定薪酬要素,。通常使用以下要素：,心理要求：心理特征、基础教育、专业知识；,身体要求：身体素质、身体状况；,技术要求：身体协调能力、工作经验积累、解决问题能力等；,责任要求：包括如原材料、资金、记录以及监督范围的责任；,工作条件：环境影响、来自工作或环境的伤害、工时等。,岗位评价方法（三）要素比较法-续1,Y,14,岗位评价方法（三）要素比较法-续2,选择关键基准岗位,。由评价小组挑选出15-25个关键岗位。这些岗位将是所研究的岗位等级中的典型岗位。,关键岗位的选择必须具有以下条件：,对这些工作岗位在确定的因素范围内能够进行清楚的描述和分析；,这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平；,关键岗位被评价出的等级，能成为建立完全新的工作等级工资制的标准，这些等级要能被所有有关方面所承认，并且其工资同当地劳动力市场上相同工作的工资不能差别太大。,要注意选择的关键岗位的数目，在成本与准确性之间进行权衡。如果一个企业包括10个基本部门，那么每个部门至少要选择3个标准工作岗位，应分别是高等、中等、低等工资收入的工作岗位。,Y,15,岗位评价方法（三）要素比较法-续3,根据薪酬要素将关键岗位排序,。以工作说明书中的岗位描述为基准，由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再开会合议每个岗位的序列值。,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,4,1,1,2,起重,3,1,3,4,4,冲床,2,3,2,2,3,保安,4,2,4,3,1,Y,16,根据薪酬要素确定各岗位的工资率,。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。,岗位评价方法（三）要素比较法-续4,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),4,88,(9),1,245,(25),1,245,(25),2,157,(16),980,起重,3,112,(20),1,224,(40),3,112,(20),4,56,(10),4,56,(10),560,冲床,2,138,(23),3,90,(15),2,138,(23),2,144,(24),3,90,(15),600,保安,4,36,(9),2,108,(27),4,36,(9),3,72,(18),1,148,(37),400,17,岗位评价方法（三）要素比较法-续5,6.根据工资率（权重）将关键岗位排序,。,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(10),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,18,7.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位,（即非关键岗位）。每个要素的两种排序结果应该一致，否则即为非关键岗位。,岗位评价方法（三）要素比较法-续6,Y,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,工资,总额,焊工,1,245,(25),1,4,88,(9),4,1,245,(25),1,1,245,(25),1,2,157,(16),2,980,起重,3,112,(20),3,1,224,(40),1,3,112,(20),3,4,56,(10),4,4,56,(10),4,560,冲床,2,138,(23),2,3,90,(15),3,2,138,(23),2,2,144,(24),2,3,90,(15),3,600,保安,4,36,(9),4,2,104,(26),2,4,36,(9),4,3,64,(16),3,1,160,(40),1,400,19,岗位评价方法（三）要素比较法-续7,8.确立岗位薪酬等级,。根据步骤6得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。见下表。,9.使用岗位比较等级,。依照各要素将要评价的其它岗位同相应的岗位比较等级对应起来。即其它岗位与关键岗位进行逐要素对比定位，将定位值相加即得工资水平。见下表,优点：,在相同工作岗位互相之间的比较和排列上，评价起来又比计点法更容易，更可靠。对标准工作岗位的分析是全面的。由于直接参照工作在每一因素上的货币值，其工资等级的确定是直接完成的，这样减少了操作环节。,缺点,：很难对员工解释确定各种因素体现货币值的理由。许多人认为对工作岗位进行评价与确定岗位的工资在过程上应完成分开。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。,Y,20,工资水平,心理要求,身体要求,技术要求,责任,工作条件,20,30,40,保安,保安,50,60,起重工,起重工,70,保安,80,焊工,90,冲床工,冲床工,100,保安,110,起重工,起重工,主管,120,130,140,冲床工,冲床工,冲床工,150,主管,焊工,160,主管,保安,170,180,主管,190,200,210,220,起重工,230,240,250,焊工,焊工,焊工,260,主管,Y,21,要点：确定几个薪酬要素，并将要素分等，每一等都有相对应的点值，确定岗位在各要素的等级，将要素的分值相加便得出该岗位的总点值。,岗位评价方法（三）要素计点法,X,22,岗位评价方法（三）要素计点法操作步骤,1.确定岗位系列,2.收集岗位信息,3.选择薪酬要素,4.界定薪酬要素,5.确定要素等级,6.确定要素价值,岗位差别很大，如分为行政、工程、管理、生产等,进行岗位分析，制定岗位描述、岗位说明书,教育、身体需求、技术等。根据系列选要素,仔细明确届定，易理解并确保保持一致,要素等级5-6级，确定等级标准。见P174表5-6,即每个要素的权重。不同系列，要素重要性不同,X,23,7.确定各要素及各要素等级的点值,8.编写指导手册,岗位评价方法（三）要素计点法操作步骤,1）要素点值=总点值本要素权重，如500 40.8%=204点,2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。如204 5级=41点，则分别为,权重,1级,2级,3级,4级,5级,决策,40.8%,41,82,123,164,204,解决,问题,34.7%,35,70,105,140,174,知识,24.5%,24,48,72,96,123,把要素及其等级的定义、点值编成手册，供评价者,X,24,举例,要素评分表,付酬因素,权重,要素分值,要素分值划分标准,生产经理,职责,0.3,300,共分为五等，每一等为60分，即：0-60，61-120，121-180，181-240，241-300。,190,创造性,0.2,200,共分为五等，每一等为40分，即：0-40，41-80，81-120，121-160，161-200。,100,职位,0.2,200,总经理级：160-200，部长、总监级：120-160，经理级：80-120，主管级：40-80，普通员工级：0-40,120,学历,0.13,130,硕士以上（含）-130，本科-100，大专-80，中专技校-60，高中-40，初中以下（含）-30,100,工作经验,0.17,170,从事本专业工作时间每满一年加20分，八年以上则为170分,100,合计,1,1000,610,X,25,岗位评价方法的比较,优点,缺点,适用企业,岗位排列法,简单方便，易理解、操作,主观性强，评价人员对岗位非常熟,规模小，岗位设置稳定,岗位分类法,简单明了，易被接受,级别划分主观性太强,岗位差别明显，公共部门较多用,要素比较法,直接得到各岗位的薪酬水平,经常性薪酬调查，成本较高,能够随时掌握市场薪酬标准,要素计点法,可量化，可调整，主观性较小,管理水平较高，设计难度大，成本高,岗位设置不稳定，精确度要求高,X,26,岗位评价与薪酬等级的关系,评价结果形式：分值、等级、排序,X,27,薪酬设计步骤之三：薪酬调查之程序,确定调查目的,整体薪酬水平的调整,薪酬差距的调整,薪酬晋升政策的调整,具体岗位薪酬水平的调整,统计分析调查数据,数据排列,频率分析,回归分析,制图,确定调查范围,确定调查的企业,确定调查的岗位,确定调查的数据,确定调查的时间段,选择调查方式,企业之间相互委托调查,委托调查,调查公开的信息,问卷调查,薪酬市场调查工作程序,X,28,展开薪酬调查的范围,1.确定调查的企业,。选用人与本企业有可比性的企业。通常10家以上。,2.确定调查的岗位。,选择权责、重要程度、复杂程度与本企业需调查岗位的责权具有可比性的岗位。选主要岗位，约占20%。,3.确定调查的数据。,货币性：工资、奖金、分红等；非货币性：住房、培训、社会保险、商业保险等。,4.确定调查的时间段。,起止时间,第一类,同行业中同类型的其他企业,第二类,其他行业中有类似岗位或工作的企业,第三类,与本企业用同类人，构成人力资源竞争的企业,第四类,本地区在同一劳动力市场上招聘员工的企业,第五类,经营策略、信誉、报酬水平和工作环境合乎一般标准企业,Y,29,薪酬调查的方式,1.企业之间相互调查。,通过员工之间的联系。有良好对外关系。,2.委托调查。,专业公司实施。费用大。,3.调查公开信息。,政府、协会、学会提供；媒体公布的信息。针对性不强，信息零星不全面。可能也需花费。,4.调查问卷。,适用于对大量、复杂岗位调查，约20%-25%。见P183薪酬调查问卷。,X,30,数据排列法,。,见表,。,频率分析法。,如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，可以采取,频率分析法,，记录在各薪酬额度内各企业平均薪酬水平出现的频率，从而了解这些企业薪酬的一般水平。,见表,回归分析法。,利用SPSS等统计软件，分析两种或多种数据之间的关系，从而找出影响薪酬水平、差距、结构的主要因素及影响程度，进而对其发展进行预测。,制图法。,直线图、柱状图、饼状图。,统计分析调查数据的方法,31,企业,平均月工资,排列,A,2500,1,B,2200,2 90%,C,2200,3,D,1900,4 75%,E,1700,5,F,1650,6,G,1650,7,H,1650,8 50%,I,1600,9,J,1600,10,K,1550,11,L,1500,12 25%,M,1500,13,N,1500,14,O,1300,15,会计岗位薪酬调查数据,32,薪酬额度（元）,出现频率,会计岗的薪酬频率分析,33,薪酬满意度调查工作程序,确定调查对象,确定调查方式,调查统计分析,确定调查内容,提交调查分析报告,内部所有员工,调查表 P188,见5-14表 P188，进行调查实施,频率分析、排序分析、相关关系分析,结果、建议,Y,34,相关知识,薪酬调查的作用：,市场调查：了解薪酬市场动态，竞争对手薪酬水平。检查本企业的薪酬合理性，保持薪酬外部竞争力。,内部薪酬满意度调查：了解员工的薪酬管理的期望和评价、分配公平性看法，了解员工对外部公平（薪酬与市场水平相当）、内部公平（薪酬与工作价值相当）、个人公平（薪酬与个人、部门业绩相当）。,设计调查问卷的注意事项：,见P190,Z,35,岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬的关系,内部公平,(薪酬等级),岗位,调查,岗位,分析,岗位,评价,薪酬结构,制度设计,外部公平,(薪酬水平),个人公平,(绩效薪酬),资历,深度,个人业绩,小组业绩,薪酬,市场调查,Y,36,薪酬设计步骤之四：设计薪资结构,通常的薪资由以下部分组成：,基本工资、：刚性,技能或能力工资,计时工资或计件工资,岗位工资（津贴）：职务津贴、公务车津贴、住房津贴,学历工资：,工龄工资：要注意封顶,考核工资/奖金：,业绩奖金。,薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。,37,各种薪酬结构类型,1.以绩效为导向的薪酬结构,2.以工作为导向的薪酬结构,3.以能力为导向的薪酬结构,4.组合薪酬结构,5.其他新型薪酬结构,38,以绩效为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基本工资（20%）,绩效工资（80%）,各种薪酬结构类型,特点：员工薪酬主要依据其近期工作绩效而定。计件工资、销售提成工资、效益工资等均属此列。,优点：激励力效果好，符合企业利益要求。,不足：可能导致员工过分注重近期利益，忽视个人技能、知识方面开发；自我意识过度，交流、合作少，群体意识淡薄。,适用：任务饱满，有超额工作的必要；员工可以通过主观努力改变绩效结果。,X,39,以工作为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,职务工资（86.9%）,绩效工资（2%）,工龄工资及其他（11.1%）,各种薪酬结构类型,特点,：员工薪酬主要依据其所担任职务的重要程度、任职资格要求以及工作环境对员工的影响等因素决定。薪酬随岗位/职务而变，基本薪酬的确定只考虑岗位本身的要求，很少考虑人的因素，,优点,：操作简单，管理成本低；晋升和基本薪酬之间的连带性加大了员工提高自身技能的动力。,缺点,：职务决定薪酬，激励效果削弱；无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。,适用,：责、权、利明确的企业。,X,40,以能力为导向的薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,技术等级工资（90%）,绩效工资（5%）,职务津贴（5%）,各种薪酬结构类型,薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。,优点,：1. 激励员工提高技术和能力；2. 鼓励技术人才安心本职。,不足,：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度；2.薪酬成本高；3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。,X,41,组合薪酬结构,年龄与工龄,技术与培训水平,职位（或岗位）价值,绩效（生产量、销售量）,基础工资（33%）,奖金（29%）,工龄工资（14%）,岗位工资（24%）,各种薪酬结构类型,将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。,优点：1）工资结构反映劳动诸要素的差别。2）各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。3）工资结构比较灵活，便于调整。,适用于各类型企业。,X,42,结构类型,薪酬依据,优点,不足,适用岗位,以绩效为导向,近期劳动绩效,激励效果好,重眼前忽视长期；团队合作性差,个人对绩效的控制力强；须超额工作,以工作为导向,职位、岗位、环境,激发员工的工作热情和责任心,无法反映因技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别,责、权、利明确的企业,以能力为导向,工作能力与潜能,激励员工提高技术、能力,忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度等因素；薪酬成本较高,技术复杂程度高；提高核心竞争能力的企业,组合,各因素组合,全面考虑了员工对企业的投入,薪酬系统较为复杂,各类型企业,各种薪酬结构类型比较,43,薪酬结构设计,1.高弹性类,。员工在不同时期收入起伏较大，绩效工资和奖金所占比重高。如：以绩效为导向的薪酬结构。,2.高稳定类,。员工薪酬与实际绩效关系不大，而是主要取决于年功和企业整体薪酬状况，薪酬状况稳定，基本工资占比高，奖金依据基本工资发放。如日本的年功工资。,3.折衷类,。既有高弹性成份以激励员工提高工作绩效，又有高稳定成份以促使员工注意长远目标。如以能力为导向、以岗位为导向、组合薪酬结构,P200表5-18企业薪酬策略与企业发展战略的关系。,44,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,薪酬等级设计,是依据岗位评价的结果，将岗位评价结果接近的岗位定为一个级，从而分成若干等级。薪酬等级往往与岗位等级相对应。,定薪,是确定每一个员工的具体工资水平。,薪酬等级的依据,是岗位等级；岗位等级的依据是岗位评价的结果,薪酬等级类型,：分层式薪酬等级类型、宽泛式薪酬等级类型,45,薪酬级差：不同等级之间薪酬相差的幅度。,薪酬级差主要是确定企业内最高等级与最底等级的薪酬比例关系及其他各等级之间的薪酬比例关系。,薪酬浮动幅度是指在同一个薪酬等级中，最高档次的薪酬水平与最底档次之间的薪酬差距；或中点档次的薪酬水平与最低档次或最高档次之间的薪酬差距。,起薪点=平均薪酬 /（1+薪幅百分率/2）,顶薪点=平均薪酬 *（1+薪幅百分率/2）,薪酬设计步骤之五：分级、定薪,46,制定薪酬计划的工作程序,比较企业与市场岗位薪酬水平,确定企业薪酬水平（点处）,了解人力资源规划,制定薪酬计划计算表P192,计算比较薪酬总额/销售收入比值,部门制定薪酬计划,汇总、调整薪酬计划,上报、审批,X,47,制定薪酬计划的准备工作,见P193表5-16制定薪酬计划所需资料一览表,48,制定薪酬计划的方法,自下而上法：,部门薪酬预算（部门人力规划、员工下年计划薪酬）整体薪酬预算。优点：实际、灵活，可行性高。缺点：不易控制总体人工成本。,自上而下法：,高层决定整体薪酬计划和增薪额分配到部门分配到个人。优点：可控总额。缺点：缺乏灵活性、主观因素多，不准，不利于调动员工积极性。,企业通常两法并用，先根据总体计划决定部门计划，再根据增资准则预测个别员工增资幅度，最后比较两者，争取员工增资不超过部门计划，如差异大，则适当调整部门计划。,49,薪酬计划表,职位名称、编号、姓名,受聘日期,上次调资时间、额度,目前薪资数额（元）,工作表现,预测增薪（%）,预测薪酬水平（元）,备注,薪酬计划总数,薪酬计划表的运用,50,薪酬计划报告的内容,本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额,人力资源规划情况。如招聘、晋升、辞退,预测的下一年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总,额的增长率,51,薪酬制度的内容,薪酬分配政策,工资支付方式,工资标准,工资结构,薪酬等级及级差,奖金、津贴,过渡办法,其他规定,52,薪酬水平,三个层次：,1.能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平。,2.企业有能力支付的薪酬水平。,3.实现企业战略目标所要求的薪酬水平。,53,薪酬制度调整的内容,工资定级性调整,物价性调整,工龄性调整,奖励性调整,效益性调整,考核性调整,54,工资定级性调整,1.新员工转正,2.军转干部,3.调入员工,注意事项：,1.员工生活费用,2.同地区同行业或相似岗位的市场薪酬水平,3.员工实际工作能力,Y,55,物价性调整,1.等比式调整,工资较高者调升绝对值幅度较大，产生“不公平”感，但可以保持工资结构的一致性。,2.等额式调整,看似一视同仁，却导致工资结构之混乱。,Y,56,工龄性调整,工龄的增加意味着工作经验的积累与丰富，代表着能力或绩效潜能的提高。因此，,工龄工资在一定意义上具有按绩效分配的性质,。目前工龄工资调整实行等额调整逐年递增的方式不尽合理。,Y,57,奖励性调整,用于奖励员工工作中的突出成绩或重大贡献。,1.货币性奖励与非货币性奖励,2.即时支付与延时支付,3.一次性支付与分次支付,Y,58,效益性调整,当企业效益甚佳、赢利颇丰时，对全体员工普遍的调高工资，方式上可以等比，也可以等额。可以是浮动式、非永久性的，效益欠佳时可能回调。,Y,59,考核性调整,依据绩效考核制度之规定，根据员工工作绩效考评结果进行，包括两个方向上的调整。,Y,60,人工成本核算程序,核算人工成本基本核算指标。,核算人工成本投入产出指标。,Z,61,人工成本基本核算指标的核算（1）,企业从业人员年平均人数,企业从业人员年人均工作时数=（企业年制度工时+年加班工时-损耗工时）/企业从业人员年平均人数,企业销售收入（营业收入）,企业增加值（纯收入）,企业利润总额,企业成本（费用）总额,Z,Z,X,Y,Y,Y,62,人工成本基本核算指标的核算（2）,工资总额=计时工资+计件工资+奖金,+津贴和补贴+加班加点工资,+特殊情况下支付的工资,人工成本=劳动报酬总额（工资总额）,+社会保险费用+福利费用,+教育费用+劳动保护费用,+住房费用+其他人工成本,X,63,人工成本投入/产出指标的核算,1、人工费用比率=人工费用/销售收入,=人工费用/员工总额,销售收入/员工总额,= 薪酬水平/单位员工销售收入,2、劳动分配率=人工费用/纯收入,人工费用比率=人工费用/销售收入,=（纯收入/销售收入）（人工费用/纯收入）,X,64,第二节 福利保险管理,员工福利的种类,补充养老保险和补充医疗保险,65,福利的项目,1.社会保险福利,：基本养老、基本医疗、失业、工伤、生育等。,2.用人单位集体福利,：,按享受的范围分：,全员性福利：工作餐、体检、年假,特殊群体福利：核心人员享受，如住房、汽车,根据是否涉及金钱和实物：,经济性福利,：住房、交通、饮食、培训、保健、带薪休假、旅游、低息贷款、津贴和补贴、补充保险和商业保险等；,非经济性福利：,咨询性服务（员工个人发展设计咨询、员工心理健康咨询、法律咨询）、保护性服务（平等就业权利保护、投诉检举的反报复保护、性骚扰保护、隐私保护）、工作环境保护（工作扩大化、工作丰富化、弹性工作时间、缩短工作时间、企业内部晋升政策、员工参与企业民主管理）,X,Y,66,福利的属性,福利是间接的薪酬。一般是低差异性、高刚性的。包括劳动保护计划、非工作时间给付、服务及额外津贴、非财务酬赏。,各种福利的特点。,补贴：全员享受，不能轻易取消。是低差异性、高刚性的。如物价补贴、房、水、电贴等。,津贴：部分是低差异性、高刚性的，如地区津贴；部分是高差异性、低刚性的，如技术津贴。,保险：基本医疗保险是低差异性、高刚性的；基本养老保险是高差异性、高刚性的。,X,67,福利管理的优点,对企业：,获取较好的社会声望,增强企业的凝聚力,合理避税,适当缩小薪酬差距,对员工：,获得恒定、可靠的收入,为养老、疾病等提供可靠保障,X,68,福利项目设计的原则,控制开支，提高效率，减少浪费,根据需要提供多样化的福利项目,尽可能与业绩紧密联系，提高福利分配的激励作用,福利项目应对员工行为产生影响，如在职培训,Y,69,补充养老保险设计,1.确定补充养老金来源：企业、企业与员工共担,2.确定员工和企业的缴费比例,3.确定养老金支付额度：基数支付率,4.确定养老金支付形式：一次性、定期、结合,5.确定实行补充养老保险的时间：最好在加薪时实施,6.确定养老基金管理办法,X,70,补充医疗保险设计,确定补充医疗保险基金的来源与额度。,确定补充医疗保险金支付的范围。,确定支付医疗费用的标准。,确定补充医疗保险基金的管理办法。,Y,71,A公司为扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年需付租赁费用1200万元人民币。预计投产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。工程师小朱和三毛，每人工资为每月1万元，共同负责新生产线的调试工作。公司曾派他们去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用。培训协议规定，两人回国后须为公司服务五年，五年内离职需递减赔偿培训费用。现两人已回国六个月。,为加强管理，A公司从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作。小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同行业公司愿意替小朱付培训赔偿费用，并以三倍的薪酬聘请小朱，小朱便提出辞职申请。然而，如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此损失10%的利润。公司人事部经理接到离职申请后，认为公司不可能给涨200%的工资，故在辞职申请上签上了字，然后交给了总经理。,问题：1、计算小朱的离职成本。,2、该公司应该增采取什么措施？,案例,72,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,内容总结,人力资源管理师职业资格认证。4/28/2022。对员工具有激励性原则：适当拉开员工之间的薪酬差距。让员工积极参与评价有助于其认同评价结果。薪酬设计步骤之二：岗位评价续。不同岗位的起薪点与顶薪点对比图。起薪点=平均薪酬 （1+薪幅百分率2）。估计两个不相仿或不相关的岗位比较困难，难以确定。这些工作岗位必须能表现出工作岗位等级，并充分显示每一因素重要程度的不同水平。7.根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位（即非关键岗位）。根据步骤6得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其工资水平。其评价过程基本上要依赖于评价人员对于各种工作的知识。要素等级5-6级，确定等级标准。不同系列，要素重要性不同。7.确定各要素及各要素等级的点值。1）要素点值=总点值本要素权重，如500 40.8%=204点。2）各等级点值级差=要素点值级别，然后等差分成个级别点值。展开薪酬调查的范围。,