某贸易公司研发管理管理设计

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,华能研发管理管理设计,北大纵横管理咨询公司,2002年2月06日,职能战略设计,研发,营销,供应,人力资源战略,财务战略战略,模仿,灵活先进的,RD,中等规模开始生产的灵活性,产品差异化、刺激次要要求,中大量资本,灵活性加效率性,成长早期,从宁波华能业务特点来看适于采取模仿创新战略,技术战略,RD,制造,营销,财务,组织,时间,领先,RD,水平高,中等规模,刺激首要需求,风险资本,冒险型、灵活型高于效率,尽早进入,成本最小化,生产工艺技术高、成本有效的生产,大规模生产、自动化,减少推销和分销成本,大量资本,效率、层级控制,成长晚期、成熟早期,市场细分,产品设计能力高、定制工程,短期、中期的灵活性,识别和进入有利细分市场,中、大量资本,品种多样化的灵活性和控制,成长早期、成熟期,华能国贸的研发战略定位做创新的追随者,华能国贸的研发战略定位：,在未来的5年内，华能以紧跟技术领先的创新者为主，,学习、模仿技术领先者的创新行为,，,在追随中求得生存和发展。,水泵以,PEDROLLO,的系列产品为模仿对象,工具以,MAKITA,的系列产品为模仿对象。,技术能力发展,外形设计,质量控制,（2002年）,功能设计,自主创新,（2005年后）,建立产品标准、工艺标准,技术测试中心,耐久试验,机械试验,实操试验,完善的质量检验程序,样机性能测试,长期供应商管理(质量管理系统评估）,原料检验,线上检验,成品检验,品质集合,模仿创新,（2003年05年）,外形设计,功能设计,高素质研发人员,有效的激励机制保留和发展人才,招聘吸引顶尖人才,合理立项,重点突出，集中管理,项目管理,严格的进程控制,资源的合理配置,以成果为导向,制造前期准备,易生产性 (原料),成本控制,稳定性,华能目前需要建构的研发能力,测试中心,设计中心,电机试验,耐久试验,机械试验,实操试验,泵水利试验,结构试验,外形设计,工艺设计,研发中心,虚线部分为今后重点方向,产品设计,培养自身技术开发能力以自主开发为主，充分结合工厂资源,1、,项目合同合作,，双方签订技术项目合同，由华能出资委托专业机构具体实施研发工作，技术成果归华能独有；如水泵与江苏理工大学合作。,2、,项目合作开发,，就华能拟开发的技术项目，由华能主导开发，供应工厂提供相关支持，专利权归华能所有。,3、,开发基地合作,，企业与高校院所共同出资，建立专业开发机构（试验室、研究室、技术开发中心、中试中心等），双方派员工作，成果所有权由双方按出资比例和实际贡献大小分享。,4、,基金合作,。既由企业出资在高校院所设立科研基金，共同建立基金管理机构，管理机构按企业技术积累要求提出拟开发的技术项目，在规定的范围内招标选择项目承担人，研发成果按企业与项目承担人按一定比例分享；目前我们在江苏理工大学的奖学金形式仍需深化。,华,能,技,术,中,心,高,等,院,校,、,研,究,所,、,工,厂,新品研发技术发展方向与目标,水,泵,家用泵系列,（小马力）,其他技术关联产品,工业泵系列,家用泵系列,（大马力）,多级离心泵,深井潜水泵,空压机,喷雾机,电机,MKP、MCP,完善1.5马力以下的产品系列,MHF,完善1.5马力以上5马力以下的产品系列,花园泵,其它新技术,主要特点,工,具,充电型电动工具,电子调速型,微机控制型,应用新材料,模仿为主,产品功能,设计为主,产品外形,设计为主,以完全模仿国外知名产品为主（如：,MAKITA）,以拥有,WAL,自己特色的产品外形设计为主,通过产品功能设计的加强，进一步提高,WAL,系列产品的产品性能,华能质量管理战略定位,未来5年内，追随竞争对手产品质量水平，提高自身质量管理能力，建立质量管理体系，逐步达到竞争对手产品品质，赢得市场质量声誉,水泵以,PEDROLLO,为质量管理标杆,工具以,MAKITA,为质量管理标杆,华能需构建质量管理能力,品质管理,质量检验,质量管理,加强建立，以,ISO9000,为基本要求,严格规范,研发战略,技术品管,组,组织,研发管理,品质管理,技术品管,相,相关业务,流,流程,附录一,附录二,技术品管,组,组织结构,董,事,事,会,会,董 事,长,长,监 事,会,会,总,经,经,理,理,战略规划,委,委员会,技术中心,营销中心,管理中心,技术品管,部,部,办公室,财务部,人力资源,部,部,投资管理,部,部,东南亚销,售,售部,欧洲销售,部,部,中东销售,部,部,美洲销售,部,部,成套部,管理委员,会,会,供应管理,部,部,市场运作,部,部,技术主管,品管主管,生产工艺,设,设计,工业设计,技术开发,质量工程,师,师,检验,部门名称,技术品管,部,部,职能：,负责组织,公,公司新产,品,品的技术,开,开发及老,产,产品技术,改,改良，技,术,术标准制,定,定与技术,认,认证，产,品,品工艺设,计,计，专利,申,申请与管,理,理；根据,公,公司的质,量,量目标，,制,制定并实,施,施各项产,品,品的质量,计,计划，保,证,证公司的,产,产品质量,；,；参与产,品,品质量问,题,题分析并,提,提出改进,措,措施；为,销,销售和市,场,场提供技,术,术支持。,考核指标,及,及权重：,开发任务,完,完成情况,研发产品,的,的产品化,率,率,产品的技,术,术稳定性,技术文档,整,整理规范,性,性,出厂产品,合,合格率、,产,产品退货,率,率,客户质量,投,投诉次数,质量标准,、,、检验标,准,准完善程,度,度,质量记录,完,完善程度,重大任务,完,完成情况,技术品管,部,部,上级,：技术总,监,监,拟设岗位,：,技术品管,部,部经理,技术开发,助,助理,研究开发,、,、工业设,计,计、生产,工,工艺设计,品管助理,质量工程,师,师、检验,员,员,涉及流程,名,名称：,新产品的,技,技术开发,流,流程,技术改良,流,流程,产品质量,检,检验流程,部门职责,：,：,根据新产,品,品开发计,划,划要求进,行,行新产品,研,研究开发,，,，并负责,现,现有产品,的,的改良与,技,技术完善,工,工作，记,录,录和整理,各,各种实验,数,数据、技,术,术报告、,软,软件等技,术,术文档，,按,按有关规,定,定及时存,档,档,做好物资,、,、产品的,检,检验，妥,善,善保管检,验,验纪录，,建,建立质量,档,档案,收集并吸,收,收最新技,术,术信息，,提,提出产品,开,开发建议,和,和技术可,行,行性分析,制定公司,主,主要产品,、,、关键零,配,配件、原,材,材料的技,术,术标准、,质,质量标准,和,和检测标,准,准，组织,技,技术认证,和,和专利申,请,请、管理,工,工作,负责公司,项,项目合同,签,签订前的,技,技术支持,工,工作，解,决,决合同履,行,行过程中,和,和售后维,护,护中的技,术,术问题，,参,参与用户,质,质量投诉,的,的处理工,作,作，并负,责,责组织质,量,量事故的,分,分析、鉴,定,定、处理,工,工作,参加技术,培,培训教材,的,的编写，,负,负责对内,部,部技术人,员,员及用户,的,的技术培,训,训,对供应合,作,作厂家提,供,供技术指,导,导和质量,管,管理指导,，,，提高厂,家,家技术水,平,平和质量,管,管理水平,对产品质,量,量状况进,行,行分析，,协,协助设计,、,、工艺、,生,生产环节,改,改善产品,质,质量,根据需要,对,对供应厂,商,商所使用,的,的原材料,和,和过程中,质,质量进行,监,监控,制定和完,善,善质量检,验,验制度、,开,开发管理,制,制度，确,保,保技术开,发,发和产品,质,质量水平,技术品管,部,部,建立以技,术,术管理会,议,议制度为,决,决策机构,的,的非正式,组,组织形式,保,保障技术,管,管理科学,决,决策,技术管理会议,参加人员构成,总经理、营销中心总监、技术中心总监、供应管理部经理、市场运作部经理、财务部经理、品管部经理、销售区域经理等,职责,负责制定公司产品开发的发展战略；负责制定研发项目的可行性研究、项目立项、项目研究成果的审批、评估,工作方式,技术管理会议由技术总监主持；,技术品管部经理兼任技术管理会议秘书，技术管理会议秘书负责组织召开会议，准备会议资料，处理、落实技术管理会议决议；,每月定期开会（可与其它管理会议同时进行）,特殊情况，技术品管部经理提议并经技术总监批准，可临时召开会议。,研发战略,技术品管,组,组织,研发管理,品质管理,技术品管,相,相关业务,流,流程,附录一,附录二,研发实行,分,分级管理,、,、责任到,位,位、目标,明,明确的管,理,理方式,研发战略（3年）,研发项目审核、监督,研发委员会负责,研发项目实施,研发战略管理方法示意图,技术中心总监,项目,A,项目,B,项目,C,项目,N,管理指令,信息反馈流,项目小组组长,总经理负责,研发战略,管,管理,研发战略管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,新产品战,略,略制定：,由总经理,组,组织制定,研,研发战略,，,，研发委,员,员会、技,术,术中心配,合,合制定,新产品战,略,略实行周,期,期：,每三年制,定,定一次,新产品战,略,略管理：,研发战略,管,管理权在,总,总经理，,执,执行权在,研,研发委员,会,会。研发,战,战略原则,上,上不作大,的,的、方向,性,性的修改,，,，除非在,非,非常特殊,情,情况下，,才,才做大的,修,修改。譬,如,如：市场,需,需求发生,重,重大的变,化,化、竞争,对,对手发展,战,战略和市,场,场竞争策,略,略的调整,、,、目标区,域,域市场环,境,境的改变,及,及新型技,术,术的应用,而,而引起的,非,非人为因,素,素，可以,对,对研发战,略,略做重大,修,修改,研发项目,规,规划管理,研发项目,规,规划制定,权,权：,由研发委,员,员会组织,制,制定，技,术,术中心配,合,合,研发项目,规,规划实行,周,周期：,每一年制,定,定一次,研发项目,规,规划管理,：,：,根据研发,战,战略、营,销,销规划中,产,产品设计,要,要求，由,技,技术中心,提,提出研发,年,年度项目,计,计划报研,发,发委员会,审,审批，讨,论,论通过后,由,由技术中,心,心负责实,施,施，并进,行,行项目可,行,行性研究,等,等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发项目,可,可行性管,理,理,研发项目,可,可行性研,究,究制定权,：,：,由技术中,心,心组织实,施,施,研发项目,可,可行性研,究,究实行周,期,期：,不定期,研发项目,可,可行性研,究,究管理：,根据研发,项,项目规划,要,要求，在,实,实施研发,项,项目之前,，,，由品牌,经,经理组织,市,市场可行,性,性分析，,技,技术中心,提,提出研发,项,项目的技,术,术可行性,研,研究（项,目,目可行性,研,研究要求,详,详见附录,一,一）。,注：,每一个研,发,发项目在,立,立项前都,要,要做项目,可,可行性研,究,究论证研,究,究，通过,项,项目评估,之,之后方可,能,能进行项,目,目立项和,研,研发实施,过,过程,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发项目可行性管理,研发,项,项目,立,立项,管,管理,研发,项,项目,立,立项,制,制定,权,权：,由技,术,术中,心,心组,织,织实,施,施,研发,项,项目,立,立项,实,实行,周,周期,：,：,不定,期,期,研发,项,项目,立,立项,管,管理,：,：,技术,中,中心,负,负责,组,组织,研,研发,项,项目,立,立项,评,评审,工,工作,，,，研,发,发委,员,员会,参,参与,具,具体,的,的评,审,审工,作,作。,项,项目,评,评审,通,通过,后,后，,参,参与,项,项目,可,可行,性,性研,究,究小,组,组的,主,主管,负,负责,办,办理,项,项目,标,标准,化,化手,续,续，,领,领取,项,项目,立,立项,编,编号,等,等,项目,立,立项,管,管理,详,详见,附,附录,二,二,注：,研发,立,立项,是,是研,发,发项,目,目研,究,究过,程,程中,的,的必,要,要程,序,序，,没,没有,经,经过,立,立项,的,的研,发,发项,目,目不,能,能纳,入,入研,发,发项,目,目规,划,划管,理,理之,中,中,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,研发,项,项目,组,组织,形,形式,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,项目,组,组长,技术,开,开发,成,成员,项目,支,支持,成,成员,技术,开,开发,成,成员,项目,开,开发,成,成员,项目,支,支持,成,成员,项目,支,支持,成,成员,技术,品,品管,理,理经,理,理,技术,中,中心,总,总监,总经,理,理,技术,管,管理,会,会议,销售,部,部人,员,员、,供,供应,管,管理,部,部人,员,员、,品,品牌,经,经理,、,、质,检,检人,员,员,技术,开,开发,人,人员,研发,过,过程,管,管理,主要要素,主要内容,建议,决策/评价,设想来源,新产品设想主要来自内外部，譬如：潜在购买者、竞争者、产品供应商、经销商、内部各部门等,每半年或一年市场运作部组织各区域销售经理/市场运行部相关人员对目标市场进行深层次市场调查（问卷调查/委托当地专业市场调查公司）、及通过了解竞争对手产品情况，品牌经理对市场调查结果进行分析，提出新产品开发设想,技术中心从技术发展与完善角度提出新产品开发设想,以营销为导向建立新产品设想决策与评价体系,品牌经理参与研发项目组工作，确定设想过程组织销售人员参与评价,技术开发组负责整理新产品设想，制定新产品设想规划，报公司技术管理会议讨论,设想形成方法,市场环境,根据产品的历史发展、技术专利、竞争对手产品分析、市场畅销产品分析、未来产品发展分析等,产品结构,对产品结构的功能分析、使用分析、缺点分析、独特性能分析等寻找产品差异或未满足的需求形成新产品构思,消费需求,通过对消费者个人进行深入调查、投诉分析、建议分析等，获得个人反应的信息；,对重点小组（代理商、区域销售部等），通过头脑风暴法和德尔菲法对消费者行为、态度、购买动机等进行分析，寻找尚未满足的市场需求,潜需求结构,通过对市场需求分析和市场细分化分析，来寻求新的市场机会产生的新产品设想,设想差异性分析法,决定差异分析,根据竞争对手产品之间的属性的差异性和消费者对产品属性的重要程度的不同要求进行分析，寻求新的市场需求机会,知觉差异分析,通过分析消费者对各种产品的认知（即各种产品的差异性和产品消费群体定位的不同），来判断各种产品的市场需求空间的大小，来寻求研发机会,偏好差异分析,主要分析消费者对现有产品和未来新产品的偏好程度，来寻求研发机会,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产,品,品设,想,想,概念,原型,最终,产,产品,营销,计,计划,研发,过,过程,管,管理,主要要素,主要内容,例证,建议,决策/评价,营销部门新产品概念,从产品的特性、购买者的心理认知定量化、潜在市场接受程度等,产品重量、大小、外型、功能、寿命等,水泵、工具产品高科技含量低，新产品概念主要来源于市场需求和生产工艺改进，因而研发人员要深该了解区域目标市场和产品供应商生产状况,每季度/月份整理分析市场需求信息；每年度要求营销部门组织区域相关市场调查,与重点供应商签定技术合作协议，帮助供应商改进生产工艺，因而每季度/月份深入供应商生产现场，与供应商的技术部门/生产部门成立技术/工艺开发小组,技术中心负责组织新产品概念开发，在部门内部进行鉴定，然后上报研发委员会进行审核，讨论通过后上报总经理审批,根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心定期或不定期组织相关部门对新产品概念进行进行评估，及时跟踪、筛选新产品概念开发，降低研发费用投入风险,技术开发部门新产品概念,从产品的技术、形式和功能等方面来影响研发的时间、质量等,水泵有自吸泵、单极泵、多极泵；叶轮泵、离心泵等,供应部门新产品概念,从工艺设计、生产加工工艺和装配工艺等来影响产品制造时间、制造成本、产品质量和有利于售后服务等方面，来达到新产品的最佳设计,通过优化水泵产品的生产工艺来提高产品的生产效率或通过产品工业设计改进产品密封/出水流量等,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,概念,原型,最终,产,产品,营销,计,计划,新产,品,品设,想,想,研发,过,过程,管,管理,建议,定义,通过技术开发，把新产品概念转化为具体化的而获得的一种工作模型或最终产品的初始形式,开发过程,新产品原型开发实行项目负责制（由项目开发小组组长承担责任），在开发过程中技术经理起宏观控制作用，配合项目小组组长组织相关部门进行项目的资源配置和评估工作。,在产品原型开发过程中，随时进行产品开发的技术测试、财务测试、生产测试、市场测试等，,决策/评价,产品开发最终成果评价：技术中心负责组织新产品原型开发，圆形开发后首先在部门内部进行鉴定，然后上报技术管理委员会进行审核，组织公司相关部门进行讨论，技术含量高或重要产品的开发要组织外部专家对产品进行技术鉴定。,产品开发过程评价：根据项目大小、投入、开发要求速度等因素，技术中心技术中心总监定期或不定期组织相关部门对新产品原型开发过程进行评估，及时跟踪、筛选新产品原型开发，降低研发费用投入风险,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,原型,概念,最终,产,产品,营销,计,计划,新产,品,品设,想,想,研发,过,过程,管,管理,建议,定义,新产品核心概念的最终实现。是新产品原型经过反复技术开发、评价和使用测试，逐步完善形成可使用的产品,开发过程,新产品原型开发后，要进行最终产品生产工艺实现设计、技术完善、产品质量测试、成本预算、产品投入财务收益测算等,制定产品技术标准文件、质量标准文件、产品生产工艺标准文件和产品生产前的相关文件等,决策/评价,技术中心将最终产品生产的标准化文件和产品生产前的相关文件上报研发委员会并组织相关部门（市场运作部、销售部、财务部、供应管理部、技术中心等）对其进行审核和评估,最终产品签定通过后，总经理组织相关部门对最终产品的生产规模、经济收益进行预测,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产,品,品设,想,想,概念,原型,营销,计,计划,最终,产,产品,研发,过,过程,管,管理,建议,定义,新产品投放市场时对市场的有关要素（产品价格、销售额、盈利、消费者的市场反应、投放时机、产品投放市场跟踪等）进行测试的过程,开发过程,技术中心协同营销中心拟订出新产品营销计划方案，营销中心负责组织相关部门召开新产品营销计划专题研讨会，首先拟订出新产品营销计划测试要素，然后各区域销售部经理负责实施，品牌经理负责市场信息跟踪、分析，最终确定出比较适合目标市场发展的产品特征和市场营销计划,决策/评价,营销中心负责提出营销计划，总经理负责审批,公司根据新产品营销实施效果对研发小组成员进行绩效挂钩,研发战略管理,研发项目可行性管理,研发项目立项管理,研发过程管理,研发项目规划管理,新产,品,品设,想,想,概念,原型,最终,产,产品,营销,计,计划,开发,项,项目,预,预算,（,（一,）,）,开发活动,开发费用现值,开发阶段费用和,备注,基础研究,R,1,R,1*,新产品的基础研究、探索研究、应用研究可以委托专业研究所、高等院校进行或者购买相应的技术，而华能仅做新产品商业性开发,探索研究,R,2,应用研究,R,3,开发研究,R,4,R,2*,华能以产品商业开发为主，但不排除在新产品研究过程中，与专业研究所、高等院校进行合作的可能性,商业化研究,R,5,改型研究,R,6,开发,项,项目,预,预算,（,（二,）,）,开发收益现值,开发纯利润,成功率,备注,R,1,R,2,R,3,V,4,4,V,4,R,4,4,V,5,5,V,5,R,5,5,V,6,6,V,6,R,6,6,开发费用总额,R=R= R,1,+ R,2,总收益现值,V=V,i,开发纯利润,VR=,i,V,i,R,i,项目开发价值判断,设标准利润率为,K1，,标准利润为,P1，,则,（,VR,2,）/ R,2, K1 ，,VR,2, P1,说明：标准利润率为,K1，,标准利润为,P1,确定原则根据同类产品与竞争对手对比或与同行业平均水平进行比较而商定；同时,K1、P1,最小值不能低于华能的的机会成本,研发,资,资金,管,管理,建议,资金管理,公司总体研发投入根据预测销售收入取一定百分比，由财务管理委员会批准后，总经理审批，在财务部建立独立的资金使用帐户，由财务部进行监控管理 ，不得擅自动用研发资金使用于其它用途,资金管理方式,计划内资金管理,年度研发资金使用计划按开发项目进行独立结算，由技术品管部经理审核、技术中心总监审批即可,例外资金管理,如果出现例外现象，譬如：出现资金短缺不能保证研发项目的进行要由总经理审核批准，方可改变研发资金的使用计划，否则，所有责任由当事人承担。同时按项目重要程度，对资金进行分级管理,计划 资金管理,审批程序和权限,备注,2000元以下资金使用,技术品管部经理审批,技术品管经理、技术中心总监确定年最高资金支配权上限,5000元以下资金使用,技术品管部经理审核，技术中心总监审批,5000元以上资金使用,技术中心总监审核后，由总经理审批,研发,人,人员,管,管理,方案,管理措施,物资奖励,基本工资+奖励基金,技术中心研发人员采取较高工资与项目奖金相结合薪酬方式。技术中心的开发人员的工资基本固定，与业绩考核挂钩浮动。奖金与开发项目的业绩挂钩。每年按新开发产品销售额的0.5-1%作为技术中心年奖励基金，提取奖金1-3年不等（按开发项目的难易程度和市场价值来加以区分）；奖金分配原则按项目参与者的贡献大小来进行不同程度的奖励,年薪制,对技术中心总监、开发部经理或有突出贡献的专家可以实行年薪制。年薪设计按不同级别和贡献大小而定。目前可高薪（年薪）聘请外部专家来充实华能目前的科研实力,股权奖励,对华能研发有突出贡献的业务骨干或技术管理专家，可以购买公司股权,精神激励,荣誉奖励,每年度评出研发优秀贡献者、突出贡献者、优秀技术管理者等不同类型的先进员工，在公司内部广泛宣传，并给更高的荣誉，形成内部竞争机制,学习激励,对有潜力、有重要贡献的开发人员送到高等院校/研究机构去学习，或参加行业专题研讨会，或到国外去参观等,承担课题研究,对有进取心、有发展潜力、有敬业精神的开发人员，让他们独立承担研究课题，给更多的锻炼机会,职务晋升,对有技术管理领导能力的人或有独立承担研究课题的专家，在职位上给予晋升，为各类人才提供更大发展空间,出外渡假,项目课题组负责人或主要骨干每完成一个开发项目或每年享受一次出外渡假待遇,信息,数,数据,库,库信,息,息交,换,换平,台,台,信息数据库关键要素,数据库信息内容,信息数据来源,华能构建技术开发信息平台，与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心建立合作关系，同时与企业内部相关部门建立信息共享系统,数据库内容,宏观环境,国家宏观经济发展水平、法律/法规，相关产业政策；国家出口产品结构，出口产品技术，产品出口的国家/地区的经济发展水平、技术发展水平以及相关产品的技术发展趋势等,行业信息,行业信息：行业经济发展水平和相关政策、行业经济发展特点和未来发展趋势、技术发展特征、投资规模、行业发展集中度、国内外市场竞争程度、行业发展区域市场特点、各当地政府对行业发展的相关政策等 ；,产品出口情况：产品出口国家/地区，规模、出口形式、出口价格、产品在国外市场竞争优势、未来出口规模和发展趋势等,技术信息,与华能产品相关的技术发展信息：中国目前的技术（材料技术、工业应用技术）发展水平、未来技术发展趋势；国外相关技术的发展现状及未来技术发展趋势,市场需求信息,国内外市场产品需求结构：现有产品的品种、类型、规格，产品需求档次，产品性能价格比及潜在市场需求状况等,市场供给信息,国内外生产企业的技术应用水平、工艺技术应用水平及未来技术应用发展趋势,竞争对手信息,国内外竞争对手的产品技术水平、产品系列规格、产品档次、性能价格比等,华能内部信息,技术水平：目前华能产品技术应用水平、工艺设计能力、开发人员结构、开发条件（设备配置能力）和对市场需求反应能力等 ；产品结构：产品系列的配套性、产品线规格、品种、类型，生产能力，技术突破的关键因素等 ；技术开发能力：产品开发的技术管理水平，技术标准、质量标准完善程度和研发资金的保证能力等,信息数据库交换方式,主要通过,Internet、EDI、FAX、Phone,等方式来收集外部信息资源，通过局域网来实现内部信息共享,技术信息数据库运行,Internet：,主要通过,Internet,在网上收集相关信息以及与科研机构、高等院校、行业协会、专业杂志、专业信息服务中心等行业专业部门或单位建立长期的信息沟通和交流关系，配合,E-Mail,信件或,FAX/Phone,进行快速信息处理 ；同时也可与代理商建立网上信息沟通关系 。,EDI ：EDI,是商务信息和数据传输系统。主要与供应商技术标准、加工工艺标准或产品加工条件等按照双方约定的方式进行信息传输,内部局域网 ：提供内部局域网来实现内部信息共享，即销售部反馈的市场需求信息、采购部反馈的供应市场信息、财务部反馈的资金调度使用计划信息等，达到内部信息资源的充分利用,技术,信,信息,数,数据,管,管理,信息,管,管理,内,内容,信息,管,管理,方,方法,信息,传,传递,途,途径,基础,技,技术,信,信息,、,、应,用,用技,术,术信,息,息、,行,行业,产,产品,技,技术,、,、市,场,场产,品,品技,术,术信,息,息、,华,华能,产,产品,技,技术,信,信息,等,等，,并,并按,信,信息,模,模块,建,建立,信,信息,数,数据,库,库,按照,信,信息,模,模块,分,分别,进,进行,收,收集,、,、整,理,理和,分,分析,，,，根,据,据信,息,息类,别,别进,行,行系,统,统化,、,、规,范,范化,、,、动,态,态化,的,的管,理,理。,例,例如,：,：行,业,业技,术,术信,息,息、,应,应用,技,技术,信,信息,每,每季,度,度进,行,行一,次,次统,计,计；,市,市场,技,技术,信,信息,、,、华,能,能技,术,术信,息,息每,月,月进,行,行一,次,次统,计,计分,析,析等,按照,信,信息,模,模块,进,进行,分,分类,存,存档,，,，公,众,众信,息,息研,发,发人,员,员可,随,随时,进,进行,查,查阅,，,，分,析,析后,的,的技,术,术应,用,用信,息,息、,科,科研,成,成果,、,、研,究,究课,题,题信,息,息或,资,资料,需,需经,过,过技,术,术经,理,理批,准,准后,才,才能,查,查阅,或,或借,阅,阅,数据,库,库的,所,所有,资,资料,必,必须,建,建立,档,档进,行,行案,管,管理,。,。公,众,众信,息,息要,随,随时,进,进行,公,公布,或,或在,局,局域,网,网上,发,发布,；,；重,要,要资,料,料要,要,要向,技,技术,经,经理,或,或其,他,他负,责,责人,随,随时,进,进行,发,发送,资,资料,清,清单,项目,风,风险,管,管理,外部环境风险,项目投资风险,项目开发过程风险,市场投放风险,建立,识,识别,风,风险,、,、分,析,析风,险,险、,评,评价,风,风险,、,、处,理,理风,险,险的,风,风险,处,处理,机,机制,项目开发关键环节,措施,可行性研究,研发前，要进行项目可行性研究，对项目的可行性研究进行评审，形成项目立项制度；项目开发过程要有监控程序和管理制度；项目开发后要有项目鉴定、项目评估过程；项目商业化过程要有项目投资重新评估,立项,项目开发过程,项目成果鉴定,产品商业化,知识,产,产权,管,管理,发明专利,技术应用创新,购买的新技术,研究开发的技术/产品成果,模具设计,所有产品图纸,其他重要技术资料,建议,公司所有技术产权方面的资料皆有办公室统一保管，而且根据资料的重要性进行分级管理，并且按公司技术保密管理规定对相关资料进行管理。例如：有关公司保密性非常强的资料要由办公室主任签字后要经总经理审批；重要性技术资料由主管部门经理批准，办公室主任签字后即可借阅；相对重要资料由办公室主任签字后便可借阅。具体借阅时间详见公司技术保密管理制度有关规定,研发,计,计划,和,和开,发,发成,果,果评,价,价法,评价项目,评分值,1,2,3,4,5,评,分,法,开发基本计划,开发的目标,技术质量,独创性,未来市场,市场规模,市场占有率,新产品寿命期,开发问题,开发人员/技术,开发设备,生产问题,生产人员/技术,生产设备,销售问题,销售人员/能力,销售网点,预期收益,年度销售计划,盈亏平衡点比率,利润,平均评分值,定量或定性判断,综合分析,评价结论,研发,计,计划,和,和开,发,发成,果,果评,价,价法,：,：评,价,价标,准,准,开发基本计划评分标准,5,4,3,2,1,开发目标,与用户需求完全一致，反映了时代需求的产品,很好的反映了用户需求的时尚产品,较好地反映了用户需求的时尚产品,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,虽属时尚产品，但有些用户需求还不能满足,技术质量,完全满足用户需求的高质量产品,与用户需求一致的高质量产品,满足用户需求的较高质量产品,反映用户需求的一般产品,虽反映用户需求但属低质量产品,独创性,与竞争产品相比可开拓垄断市场,与竞争产品相比在开拓垄断市场上占据优势地位,与竞争产品相比可开拓对等市场,与竞争产品相比市场开拓力较弱,与竞争产品相比市场开拓力弱,研发,计,计划,和,和开,发,发成,果,果评,价,价法,：,：评,分,分标,准,准,未来市场评分标准,5,4,3,2,1,市场规模,5年后比现在扩大100%,5年后比现在扩大50%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大30%,5年后比现在扩大的可能性小,市场占有率,5年后比现在扩大30%以上,5年后比现在扩大20%以上,5年后比现在扩大15%以上,5年后比现在扩大10%以上,5年后比现在扩大5%以上,新产品寿命期,预计可达10年以上,预计可达5年以上,预计可达3年以上,预计可达12年以上,预计可达1年以上,研发,计,计划,和,和开,发,发成,果,果评,价,价法,：,：评,分,分标,准,准,开发方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,开发人员/技术,以现有开发人员和能力完全可以开发,以现有开发人员和能力基本上可以开发,需适当增加开发人员和能力,需一定程度增加开发人员和能力,需大幅度增加开发人员和能力,开发设备,以现有开发设备和能力完全可以开发,以现有开发设备和能力基本上可以开发,需适当增加开发设备和能力,需一定程度增加开发设备和能力,需大幅度增加开发设备和能力,生产方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,生产人员/技术,以现有生产人员和能力完全可以开发,以现有生产人员和能力基本上可以开发,需适当增加生产人员和能力,需一定程度增加生产人员和能力,需大幅度增加生产人员和能力,开发设备,以现有生产设备和能力完全可以开发,以现有生产设备和能力基本上可以开发,需适当增加生产设备和能力,需一定程度增加生产设备和能力,需大幅度增加生产设备和能力,研发,计,计划,和,和开,发,发成,果,果评,价,价法,：,：评,分,分标,准,准,销售方面的问题评分标准,5,4,3,2,1,销售人员/技术,以现有销售人员和能力完全可以开发,以现有销售人员和能力基本上可以开发,需适当增加销售人员和能力,需一定程度增加销售人员和能力,需大幅度增加销售人员和能力,销售网点,以现有销售网点完全可以销售,以现有销售网点基本上可以销售,需增加与现有销售网点数目销售新网点,大部分依靠新网点来销售,全部需要依靠新网点来销售,预期收益评分标准,5,4,3,2,1,年度预期销售额计划,完全可以达到预期计划值（100%）,基本上可以达到预期计划值（80%）,可以一定程度达到预期计划值（70%）,达到预期计划值有困难（50%）,达到预期计划值很困难（50%以下）,盈快平衡点比率,很安全（低于60%）,安全（低于70%）,较安全（低于80%）,较危险（低于90%）,危险（高于90%）,预期利润,预期利润计划完全可以完成,预期利润计划基本上可以完成,预期利润计划做适当修改后可以完成,预期利润计划完成比较困难,预期利润计划完成很困难,研发,项,项目,评,评价,法,法：,1,项,项目,评,评价,法,法,PN=,（,（,技术,性,性成,功,功率*商,业,业化,成,成功,率,率*,（,（销,售,售价,格,格,销,销售,成,成本,）,）*,年,年销,售,售量*新,产,产品,寿,寿命,）,）/,总,总开,发,发费,用,用,PI=（,技术,性,性成,功,功率*商,业,业化,成,成功,率,率*,（,（销,售,售价,格,格,销,销售,成,成本,）,）*,年,年销,售,售量*新,产,产品,寿,寿命*0.5,）,）/,总,总开,发,发费,用,用,如果,PN1,时,研,研发,可,可以,实,实现,与,与折,现,现率,高,高的,投,投资,利,利润,率,率,当,PN3,成功概,率,率取平,均,均的数,值,值或者,分,分别取,企,企业型,新,新产品,、,、改良,型,型新产,品,品和合,理,理化开,发,发的成,功,功概率,，,，并与,相,相应的,收,收益指,数,数分别,相,相乘来,计,计算总,开,开发收,益,益,项目业,绩,绩评价,指,指标,主要考核指标,考核方法,新产品技术价值评价,技术的先进程度,定性,产品技术的生命周期,定性、定量,产品市场的生命周期,定性、定量,新产品经济收益评价,预计产品利润率,定量,预计产品销售收入,定量,产品商业化转化周期,定量,研发过程评价,项目总体投资规模,定量,研发时间,定量,研发人员配置,定量,项目实际完成率,定量,项目可,行,行性研,究,究考核,指,指标,主要指标,考核方法,项目完成考核指标,任务的完成率,定量,信息的详实性,定量、定性,对项目的工作态度,定性,报告内容考核指标,报告结构逻辑性,定性,报告论证的真实性,定量、定性,方案的可行性,定量、定性,经济效益分析的精确性/严密性,定量、定性,项目立,项,项考核,指,指标,主要考核指标,考核方法,项目是否经过可行性研究,定性,项目审批程序是否齐全,定性,项目是否标准化,定性,项目是否备案登记,定性,项目研,发,发人员,考,考核指,标,标,主要考核指标,考核方法,工作效率,项目完成率,定量,承担任务完成率,定量,出勤率,定量,信息掌握程度,技术领域,定性 定量,行业领域,定性 定量,市场信息,定性 定量,企业内部信息,定性 定量,项目研究重大贡献,技术领域,定性 定量,研究方法,定性 定量,实证分析,定性 定量,项目研究成果,定性 定量,个人受益,外出学习（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,专题研讨会（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,市场调查（次数、承担的任务和责任）,定性 定量,承担专题研究方面（承担的任务和责任）,定性 定量,研发战,略,略,技术品,管,管组织,研发管,理,理,品质管,理,理,技术品,管,管相关,业,业务流,程,程,附录一,附录二,建立和,完,完善华,能,能公司,内,内部质,量,量体系,各,各要素,与公司,整,整体管,理,理有关,要,要素,管理职,责,责,质量体,系,系,文件和,资,资料控,制,制,不合格,品,品控制,纠正和,预,预防措,施,施,质量记,录,录控制,内部质,量,量审核,与公司,活,活动有,关,关的要,素,素,合同评,审,审,设计控,制,制,采购,顾客提,供,供产品,的,的控制,过程控,制,制,检验和,试,试验,搬运、,贮,贮存、,包,包装、,防,防护和,交,交付,服务,为公司,活,活动提,供,供支持,的,的要素,产品标,识,识和可,追,追溯性,检验、,测,测量和,试,试验设,备,备的控,制,制,检验和,试,试验状,态,态,培训,统计技,术,术,提高供,应,应商质,量,量管理,水,水平,供应过,程,程,供应商,管,管理,供应商,选,选择,供应商,质,质量能,力,力考察,与,与评估,供应商,质,质量体,系,系建设,指,指导,质量管,理,理技术,培,培训,原材料,质,质量控,制,制、生,产,产过程,质,质量控,制,制,成品质,量,量检验,质量记,录,录,与公司,质,质量体,系,系相一,致,致的质,量,量要求,供应商,质,质量能,力,力规划,研发战,略,略,技术品,管,管组织,研发管,理,理,品质管,理,理,技术品,管,管相关,业,业务流,程,程,附录一,附录二,相关流,程,程见流,程,程设计,方,方案！,研发战,略,略,技术品,管,管组织,研发管,理,理,品质管,理,理,技术品,管,管相关,业,业务流,程,程,附录一,附录二,附录一,：,：项目,可,可行性,研,研究,序号,关键要素,主要内容,备注,1,项目概况,项目背景,根据市场需求、竞争对手的竞争压力、技术发展驱动以及研发战略规划等方面的要求，提出研发课题,项目研发目标,功能要求、性能指标要求,；,物理参数及工艺要求,；,质量要求，包括使用寿命、可信性（可靠性、维修性、测试性）等,；,安全性、环境适应性、使用性等,；,研发周期,项目研发依据,项目,SWOT,分析,：,宏观环境分析,，,行业环境分析,、,市场需求分析,、,同竞争对手产品进行类比分析,（,通过对区域市场主要竞争对手现有产品的功能、性能、价格进行对比分析，论证研发的经济价值,）、,内部研发环境分析,、,新产品的价值定位,、,有关法律、法规、标准和文件,2,可行性分析,研发方案设计,技术实现途径,；,技术可行性分析,；,项目开发难度分析,；,方案可行性论证,；,各种备选方案对比比较,见附录一表1表5,研发资源配置,项目研发资源配置,；,项目研发资金配置,；,3,项目经济效益分析,项目总体投入,；项目成本核算；项目经济效益分析；敏感性分析；经济分析的主要结果,见附录一表6表9,4,项目风险因素分析,技术风险；市场风险；功能目标实现风险；财务资金风险；成本及利润实现风险,附录一,：,：表1,项,项,目,目实施,进,进度表,阶段名称,结束时间,特性描述,项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目鉴定时间,产品试生产时间,试生产,小批量,附录一,：,：表2,研,研发,资,资源配,置,置,数量,人员素质要求/设备性能要求,备注,人员,开发人员,测试人员,其他人员,设备,开发设备,测试设备,附录一,：,：表3,项,项,目,目研发,资,资金配,置,置,费用支出类别,费用支出额（万元）,备注,研发费用,项目开发直接费用,新增设备费,由华能投入,项目调研费,差旅/招待费,测试费,试制费,购买材料费,资料费,其他费用,人工费,人员工资,人员奖金,合计,附录一,：,：表4,项,项目进,度,度计划,表,表,项目名称,项目编号,开发组组长,技术工程师,进度和经费计划,阶段名称,结束时间,特性描述,经费阶段投入(万元 ),项目论证,项目研发准备时间,项目开发时间,项目测试时间,项目鉴定时间,产品试生产时间,附录一,：,：表5,项,项,目,目资源,计,计划表,人员计划,类 别,计划人数,目前已到位人数,其它人员到位时间要求,系统人员,开发人员,测试人员,合计,设备/工具软件购买计划,类别,设备名称,型 号,数量（单位）,单价（万元）,总费用（万元）,研发设备,测试设备,工具软件,经费计划,人员工资,奖 金,差旅及招待费,项目调研费,材料采购费,测试费,试制费用,资料费,其他费,合计,附录一,：,：表6,项,项目,成,成本核,算,算,内容,小批量生产,生产期,合计,备注,第1年,第2年,第3年,预期销售数量,预期销售收入,开发成本,详见2.2.3.,生产材料,由生产企业投入,固定资产,直接人工,直接管理费,其它,其它管理费用,销售费用,财务费用,管理成本,经营成本,销售成本,财务成本,合计,附录一,：,：表7,项,项目经,济,济效益,分,分析,内容,小批量生产,生产期,合计,生产负荷（%）,1销售量,2销售单价,3销售收入（1*2）,4总成本,5税前利润（3-4）,6所得税,7净利润（6-5）,8销售利润率(%),9.投资利润率(%),附录一,：,：表8,敏,敏,感,感性因,素,素分析,序号,变化因