高等学校发展与战略管理

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高等学校发展与战略管理,王保华,国家教育行政学院,教育行政教研部,2006.4.19,高等学校发展与战略管理,四种发展状态的高等学校,成功的高等学校（,依靠自身力量实现跨越式发展）,攀升的高等学校 （,有良好的发展势头,）,下滑的高等学校 （,处于吃老本阶段,）,失败的高等学校 （,处于倒闭阶段,）,高等学校发展与战略管理,工作需要：高等学校要思考“两个问题”、“三个规划”，即“建设一个什么样的学校”、“怎样建设这样的学校”；要制订“三个规划”：“学校总体发展战略规划”、“学科和队伍建设规划”、“校园建设规划”。, 周济,案例1,：思路决定出路,形势要求：科学判断形势、驾驭市场经,济、应对复杂局面、依法执政、总揽全局,高等学校发展与战略管理,高等学校为什么要重视战略管理？,高等学校如何进行战略管理？,什么是战略管理？,案例2 ：跑鞋与熊,战略管理的核心思想：获得并保持竞争优势,什么是战略管理？,战略管理应用演变：,军事领域,企业领域,高等教育领域,环境的变化,美伊战争,战争结果：地区性战争，世界性震撼,战争特点：空地之争,战争实质：信息化（武器平台的电子 化、作战系统的网络化、战略打击的“心理化”）,战争观念,：,现代与传统,青蛙现象,美日汽车大战,1962年： 日本汽车占4% 底特律三大 汽车商根本没在意,1967年： 占10% 也未正视,1974年: 占15% 悠然自得,80年代: 占21.5% 才引起注意,1989年: 占30% 美日汽车大战,什么是战略管理？,战略管理过程基于这样一种信念：企业和个人应当持续不断地监测内外各种事件及其变化趋势，以便及时做出必要的调整。,战略管理过程的目的：要使企业在长时间范围内有效适应变化。,什么是战略管理？,制定,实施,评价,战略管理要解决的问题,在哪？（定位）,要到哪？（规划）,用什么方式竞争？如何进入竞争？（实施）,是否到达预期的目标？（评价）,高等学校发展环境发生重大变化,为适应环境的变化，高等学校的发展需要走向“第二曲线”：战略管理是成功制胜的关键,高等学校为什么要重视战略管理？,时代变化,如果我们将20世纪80年代作为质量年代，90年代是流程再造年代，则21世纪是速度时代，业务自身将被快速地处理。, 比尔,盖茨,思维定势：,过去：逆水行舟，不进则退,现在：快进则生，中进则退，慢进,则衰，不进则亡,高等学校发展环境发生重大变化,国际高等教育发展面临的现实问题,高等教育现状：十字路口（学术的合理性与资源的有限性）、错位现象（公众对我们的要求与我们向公众提供的服务）,高等教育哲学：,以“闲逸的好奇”精神追求知识,与,对国家有着深远的影响,（,布鲁贝克,）,高等教育价值观的冲突：知识的象征意义价值与知识的交易价值,变化的原因：市场力量驱使（有限资源、变化中的社会需求、新技术的发展、新竞争对手的增加）,中国高教发展自身环境面临的变化,高等教育发展阶段的变化,：由精英教育向大众化教育过渡，大众化教育带来什么重大变化？,高等教育隶属关系的变化,：由部委管理转向地方管理，如何发挥和看待地方高等学校的作用？,高等教育经费来源的变化,：由政府配置为主转向多渠道，尤其是在经费短缺的情况下如何办好一所高等学校？,高等学校发展阶段发生重大变化,高等教育大众化：,规模的扩张,形式的多样化,无边界的高等教育,市场竞争加剧,高等教育大众化的表现,2004年高等教育发展状况：,高等教育毛入学率,：达到19%，比2003年提高2 个百分点。,普通高等学校校均规模,：,本科院校,：学校数：2000年的601所，2004年682所，校均规模：,7369,人增加到,13735,人。,高职院校,：学校数： 2000年的862所，2004年1049所，校均规模：,1650,人增加到,3209,人。,高等教育大众化的实质,“大众化理论不是一种高等教育发展的目标理论，15%的涵义是告诉人们，当高等教育的发展规模达到这个区间时，在大学的内部，教育和教学活动即将发生重大的变化。在大众化的理论体系中，并没有涉及如何实现大众化等问题，而是提醒人们面对已经到来的大众化等问题，如何进行应对和准备。”,“大众化理论不仅仅是关于高等教育规模扩张的量的理论，而是预警理论是关于高等教育规模达到一定发展目标之后的一种预警”。,马丁,特罗,高等教育三阶段的特征,高等教育三阶段的特征,高等教育三阶段的特征,1996-2002年间 全国民办教育机构在学人数情况,.,竞争的加剧,各种办学资源的竞争,：,层次、类型的竞争,学位、专业的竞争,师资、设备的竞争,经费来源的竞争,学校社会声誉的竞争,资源的有限性,高等学校办学经费的紧张：世界性问题,有限资源的利用：优先顺序的确定,高等教育隶属关系的变化,战略管理是成功制胜的关键,战略管理受到重视。日本企业已有97实施了战略规划，并视为企业发展的法宝。,国外最新调查显示：69的企业所有者制定了战略规划，其中89的人认为他们的规划是有效的。战略规划使他们有了具体的目标，并且使他们的职员取得了一致的共识。,高等学校的发展需要走向“第二曲线”,“第二曲线”,理论（,1996年 美国 杨,莫里森,）,第一曲线即企业在所熟悉的环境中开展传统业务所经历的企业生命周期，而第二曲线则是当企业面对未来新技术、新消费者、新市场所进行的一场彻底的、不可逆转的变革并由此而展开的一次全新的企业生命周期。,第二曲线的基本事实就是变化。变化包括很多方面的转换：社会、市场、个人和企业。,起始期,成长期,成长初期,成长高峰期,下滑期,衰败期,第二曲线,“第二曲线”,理论,“第二曲线”理论的特点：,1、“每一行业都必须面临第二次曲线，因为这是由外部变化引起的，并非有一个公司本身能够控制的”。对于企业来说，“第二曲线来自于三大力量：新技术、新的消费者和新的有待开发的市场”。,2、两条曲线在事物的发展过程中总是相对应的，组织和个人发展的过程就是两条曲线不断交替发展的过程。“第一条曲线”往往代表着传统的、现实的发展状态（或者目标、模式），“第二曲线”往往代表着组织和个人未来的发展状态（或者目标、模式）。,“第二曲线”,理论,3、两条曲线之间总是有矛盾冲突的，但作为一个企业的“关键人物”（决策者）永远不要停止寻求更好的策略，“你应该永远抱有这样的信念，尽管现在所采取的策略不错，也应该相信，还有更好的策略，这样就能够消除许多第二曲线背后的假相”。,4、在第二曲线阶段企业取得成功的最主要原因就是“领会变化”。实施第二曲线策略，实际上是面向未来的，而未来是不确知的，因此，关键人物要充满希望和自信，积极寻找时机，要敢冒经营的风险，否则就要导致经营的失败。,5、两条曲线之间是有较大跨度的，所以企业发展目标的跨越往往是突变的，所以是一种质的变革。,高等学校的发展需要走向“第二曲线”,计划经济,市场经济,附属部门,法人主体,社会制度与高等学校,计划,战略规划,.,指标,1997,1998,1999,2000,2001,2002*,发展速度,（2002/1997）,在校生规模（人）,1433,1528,2573,4822,8554,14536,1010%,教职工人数（人）,329,326,462,462,697,966,290%,教师队伍：博士,0,0,0,0,8,12,硕士,2,2,4,11,56,109,学士,113,113,175,173,396,601,教授,0,0,1,8,9,9,副教授,24,23,66,70,83,103,讲师,43,39,50,83,179,258,助教,46,63,41,66,152,340,校园面积（万方米）,32.3,32.6,34.7,34.7,105.3,105.3,330%,校舍面积（万方米）,6.39,6.24,16.05,16.99,40.03,45.49,710%,其中：教学用房,1.28,1.75,5.89,7.90,17.84,19.28,1510%,学生宿舍,1.27,1.22,4.55,3.82,11.08,14.13,870%,教师宿舍,1.49,0.87,2.56,3.25,5.57,6.30,420%,固定资产（万元）,2274,2310,22319,24805,36145,43651,920%,学校经费收入(万元),870,983,3775,3070,4613,10884,1260%,学校经费支出(万元),1332,1645,3797,5796,8919,10534,790%,案例3：一个学校的跨越式发展,高等学校如何进行战略管理？,把握战略管理的要素、层次和过程,高等学校实施战略管理要处理好的几个问题,战略管理：要素,战略,战略指导思想,战略目标,战略决策,战略重点,战略措施,案例4：,华中科技,大学学科建设与发展规划,战略指导思想,：按照“以建设世界知名高水平大学为目标，突出特色、重点突破；综合集成、大团队、大联合；以创新与产业化推动学科建设的方针。,战略目标,：适应建设世界知名高水平大学的要求，以文科、理科为基础，以工科、医科、管理学科为主导，以信息学科、生命学科为龙头，建立一个面向21世纪、布局与结构合理、重点突出；特色鲜明、充满活力的学科体系；其中，半数以上学科要达到国内先进水平，20个左右学科达到国内领先、国际知名水平，建成10个以上的国家重点学科。,战略重点,：投入二亿元，建设10个左右重大项目；投入二亿元，建设100个重点项目；投入二亿元，引进100名左右高层次的优秀人才。,战略措施,：凝练学科方向；汇聚学科队伍；构筑学科基地；营造学术氛围。,战略管理：层次,.,总体战略管理,职能战略管理,职能战略管理,职能战略管理,战略管理：层次,案例5：三个规划,大学发展战略规划,学科建设规划,校园建设规划,教师队伍建设规划,战略管理：过程,发现机会,分析环境,分析组织,识别优势,确定组织当前的宗旨、目标,重新评价组织的宗,制定,实施,评价,组织的机会,SWOT分析,组织的资,环境中的机,组织的机会,战略管理：过程,案例6： 卡内基,梅隆大学和匹兹堡,匹兹堡,钢铁煤技术更新,卡耐基.梅隆大学,计算机软件开发机器人技术,信息技术、机器人、环境技术、特殊钢材,高等学校进行战略管理要处理好的几个问题,战略规划制定：,1、更加关注高等学校自身：倡导院校研 究,(institutional research),2、,建设一个富有创新精神的领导核心,3、找准定位：在竞争中成长,战略规划实施：执行力,战略模式选择：成功的要诀,更加关注高等学校自身：倡导院校研究,大学什么都研究，就是不研究自己。,外国学者,院校研究(institutional research)是把高等教育与现代管理研究成果应用于高等学校管理，以提高和改进高等学校的管理水平，提高管理效益为目标的研究。,院校研究首先产生于美国，在七十年代后逐渐传到世界其他国家，现在已经是一个国际性的现象。,1950-2000,年美国高等学校发展基本数据,院校研究,(institutional research),高等教育研究所：,研究的重点：关注高等教育的宏观研究 关注自己所在学校的微观管理,研究方法：注重两个结合：定性研究与定量研究相结合；文献研究与实证研究相结合,研究结果：以发表论文为导向 以改进工作为导向（发现问题、提出对策、改进管理、提高水平、增强竞争力）,美国的校长做什么？,美国教育理事会2001年对大学校长的调查：,“最花时间的四项工作” 调查：50%以上的校长认为占用自己时间最多的是：筹资、规划和预算。,公立高校校长：规划：54.6%；社区关系：49.8%；预算：49.4%；人事：45.0%；筹款：44.2%；与董事会的联系：33.2%；与立法者的联系：33.1%。,私立高校校长：筹款：77.0%；规划：64.4%；预算：50.7%；与董事会的联系：38.5%；人事：37.7%；学术事务：37.1%。,建设一个富有创新精神的领导核心,领导要有远见,有自己的办学理念（经营大学）,对周围环境的敏锐把握,对组织变革的能力,领导要有创新、冒险精神,自主创新型大学的特征,领导的类型,未来领导的作用,自主创新型大学的特征,Burton Clark,创建企业型大学组织变革的途径（,Creating Enterpeneurial Universities: Organiza-tional Pathways of the Transformation,）提出了大学创新的,五,个特点：,加强领导核心,：在新的管理制度中，学术价值和管理价值将上下交汇,相互影响，相互促进。,加强和周边的合作,：富有灵活性的学术领域边界，能够促进学科之间的交流、技术转化，对外部需要的变化更加敏感。,可以自行处理的资金,：由大学自己掌握独立于中央政府之外的自由资金，使大学可以采取与众不同的策略。,富有活力的中心管理机构,：在大学领导和院校中发扬“企业家精神”。,创业信念,：有一个能够得到大家认同的，使大学朝着新方向发展的使命和目标。,领导的类型,事务型领导（Transactional leaders）是通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。,变革型领导（Transformational leaders）是鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响。,领导与管理,管理把事情做对,领导做正确的事,企业家与传统管理者的比较,.,传统管理者,企业家,主要动机,晋升及其他传统的公司奖赏，如拥有办公室,独立性、创新机会、财务收益,时间导向,实现短期目标,实现5年10年的企业成长,活动,授权和监督,直接参与,风险倾向,低,适度,对失败和错误的观点,避免,接受,战略问题的思考顺序,.,典型的官僚管理者,典型的企业家,我控制的资源是什么？,机会在哪里？,什么结构决定了我们组织与市场的关系？,我怎么向这个机会投资？,在我力所能及的范围内，我怎么使各种因素的冲击最小化？,我怎么取得对这种资源的控制,什么机会是适当的？,什么结构是最好的？,企业家,企业家的战略重点是由对机会的感觉驱动的，而不是由现有的资源驱动的。,企业家的倾向是密切监视环境的变化以从中发现机会，重要的是产生投资的主意，至于手中掌握多少资源则是次要的。,未来领导的作用,史蒂芬,R,科维在未来的领导一书中指出：未来的领导有三种作用：寻找路径（,Pathfinding,）、协同（,Aligning,）和授权。,寻找路径功能的精髓和力量在于激发人们兴趣的远见和任务，就是通过战略计划将领导的价值体系和眼光与顾客和股东的需求联系起来，即战略路径。,案例,7,华中科技,大学的几位校长,两次大发展,：到文化大革命前，已经成为教育部重点大学，有20多个专业，3,000多名教职工，8,000多名学生，完成了第一次大发展。第二次大发展是从文化大革命后期到1997年的20年时间，经过发展学校进入了国内一流学校行列。,朱九思的三个战略措施,：学校在工科基础上办文科、理科和管理学科。学校在国内最早提出科研要走在教学的前面，在重视教学的同时，十分重视科研。在1980年前后，引进了600名教师，这不仅解决了数量问题，更重要的是改善了学缘结构。,三位后任校长的思路,：黄树槐校长提出的“异军突起，出奇制胜”的学科建设思路、杨叔子校长高举人文教育的大棋、周济校长“以人为本、三足鼎立（学、研、产协调发展）”的战略，促进了学校20年的发展。,找准定位：高等学校在竞争中成长,定位的实质：占领消费者的心智,高等学校定位的关键：找准“细分市场”和“卖点”,要处理好几个关系,定位的实质：占领消费者的心智,营销观念的发展：,产品至上时代,形象至上时代,定位至上时代,独特销售重点理论（USP理论:Unique,品牌形象理论,定位论占据位置,要从市场夹缝中找“细分市场”,市场细分：根据消费者明显不同的需求特征将整体市场划分成若干个消费者群的过程，每一个消费群都有一个具有相同需求和欲望的细分市场，通过市场细分，企业能向目标子市场提供独特的产品服务及其相关的营销组合，从而使顾客需求得到更为有效地满足，并维持顾客的忠诚度。,高等学校定位：,高等学校在整个社会大系统中的定位,一所学校在整个高等教育系统中的定位,学校内部各要素在学校发展中的定位。,高等学校定位,愿景陈述：我们想成为什么样的学校,使命陈述：我们的业务是什么,高等学校定位,高等学校的市场分割：,高等教育运作方式,公办高等教育,民办高等教育,混合型高等教育,中外合作高等教育,高等学校定位,高等学校的市场分割,（武书连：2002年1022所普通高等学校中，有586所本科高校，按科研规模划分）：,高等学校类型,研究型大学（40所 占6.83%）,教学科研型大学（140所占23.87%）,教学型（313所占53.41%）,科研教学型大学（93所占15.87%）,高等学校定位,时间定位,学科定位,服务区域定位,人才培养层次定位,高校定位,要在“卖点”上下功夫,“卖点” = 特色,案例8：,以特色取胜的云南农业大学,“利用生物多样性控制作物病害”、,“西双版纳微型猪近交系研究”、,“滇型杂交水稻研究与利用”,案例8：,以特色取胜的云南农业大学,重 点 实 验 室,教育部农业生物多样性与病害控制,云南省植物病理学,“生物多样性与植物病害控制”实验室,1987年被列为云南省重点学科,1993年被批准为云南省重点实验室,1995年建成投入使用,1999年被农业部批准为重点学科,2000年与中国农大联合共建,2001年被批准为云南生物技术创新人才培养基地,2002年被教育部批准为重点实验室,2002年被批准为东南亚马铃薯研究和培训中心,2003年被批准为博士授权点,2003年列为国家工程研究中心建设,1、核心理论与鲜明特色,实验室在国家相关部门和云南省委省政府的大力支持下，立足云南生物多样性、气候多样性、地理多样性和民族多样性优势，依靠实验室修德博学、敬业创新的团队精神，持之以恒、愚公移山，自主创建了实验室立足的,核心理论,“,生物多样性与植物病害控制”，形成了利用农业生物多样性持续控制病害的,鲜明特色,。,生物多样性与生态平衡,一个简单而又复杂的自然规律,2、团队运作，聚焦主攻目标,农业生物多样性,核心理论,重大科学问题和关键的技术问题,农业生物多样性与病,虫害控制,农业生物多样性利用,与保护,遗传多样性与病虫害控制,物种多样性与病虫害控制,生态多样性与病虫害控制,农作物多样性农家原位保护,农田微生物多样性资源开发,农业多样性营养资源管理,农业生物多样性光热利用,工程技术集成组装与验证示范,重大的经济、社会效益和生态效益,RGA-AFLP技术,抗病基因标记技术,CG-RFLP技术等,Rep-PCR技术,无毒基因标记技术,ISSI-PCR技术等,遗传信息计算机数据库,农艺、经济性状分析,水分养分利用研究,光热利用研究,植物化感分子基础,协同进化分子基础,诱导抗性分子基础,构建最佳综合效益模型,技术组装形成技术规程,品种组合与种植模式技术参数和技术标准,技术问题,作物品种,病原菌,农作物多样性内在联系和基本规律,科学问题,3、集成创新，构建一流的开放式技术平台,农业生物多样性控制植物病害理论,水稻,小麦蚕豆,玉米马铃薯,微生物,果树,花卉,蔬菜,烟草,茶叶,实验室核心理论具有显著的普遍性和广泛的应用前景,4、产学研结合，出成果出效益,5、,形成了一批应用前景广泛的科技成果,防治作物土传病害复合微生物制剂,植物防霜生防菌剂,花卉病害快速分子检测技术,“百抗”生防菌剂,烟草根结线虫规范化防治技术,水稻抗稻瘟病基因的分子标记及相关基因克隆,水稻稻瘟病病菌诱导基因功能研究,马铃薯晚疫病水平抗性性品种筛选,植物根腐病木霉生防菌剂研制,6、国内外发表的学术论文,近五年来，在国内外学术刊物NatureBioSicencePlant DiseasePlant PathologyFiled Crop等发表了465篇学术论文，国际学术大会报告12篇，国内学术大会报告7篇，专著14部，累计影响因子51.9,7、国内外获得的成果奖励,近五年来，获得国际农业研究杰出科学奖(CGIAR),中国高校十大科技进展,何梁何利科技进步奖,云南省科技进步一等奖一项等国内外科技奖21项，获得省部级教学成果奖、全国杰出专业技术人才、全国农业科技先进工作者、全国模范教师、全国优秀共产党员等奖励11项,8、实验室承担的科研任务,实验室年初在研项目71项,在研经费3179万元；本年度申报获准科研项目12项，其中全球环境基金1项，国际合作项目2项、国家863计划滚动项目1项、云南省科技攻关2项、云南省重大推广项目2项、省院省校合作项目1项，云南面上基金3项，新增研究合同经费834万元。目前实验室共计在研项目83项，在研经费4013万元，人均科研经费83万元,。,高等学校定位要处理好的几个问题,研究性与职业性的关系：两种并行战略、分类发展（拔尖人才与实用技术人才都需要）,大与小的关系：大小并不是评判高校的唯一标准，而特色和水平是关键（打造“航空母舰”与维护好“小渔船”）,升格与各安其位的关系：“鸡头”与“凤尾”,部分国家不同类型高等院校在校生比例的变化,(%),美国就业人员知识结构,我国高等学校存在的突出问题,规模急剧扩张,经费极度短缺,质量有待提高,高校结构性矛盾突出,体系结构（普通教育体系和职业教育体系）,人才类型结构（知识和能力结构）,培养方式亟待改进（,“高校北大化”,）,创新性人才和技能性人才同时缺乏,人才类型结构,学术型（科学型、理论型）,工程型（设计型、规划型、决策型）,技术型（工艺型、执行型、“接口”型）,技能型（操作型）,我国电子信息产业工程技术人才状况,时间：2004年4月10日,河南省2004年人才交流大会暨毕业生供需洽谈会(“白领”人才)：场面火爆 VS签约者寥寥,进场单位：200多家 求职人数：1万多人,河南省2004年中高级技术类人才暨技校毕业生专长招聘大会（“蓝领”人才）：门庭冷落VS签约率很高,进场单位：不足100家 求职人数：2000多人,中国教育报2004年4月18日报道,两场招聘会,执行力,细节决定成败,把每一件简单的事做好就是不简单,把每一件平凡的事做好就是不平凡,海尔集团总裁 张瑞敏,经济时代的变迁,法伊兹拉莱维奇当中国改变世界的时候,以生产者为主导时代,（二战后初期）,：通用汽车成功,以股东为主导时代,(20世纪末)：微软成功,以消费者为主导时代,（21世纪初）：沃尔玛成功,沃尔玛成为龙头 凯玛特申请破产,小城镇出大效益,“保证满意”“顾客永远第一”，说到容易做到难,永远向竞争对手学习，学习每一个先进的“细节”,注意顾客的每一个“细节”,降低经营成本，注重每一个“细节”,降低采购成本，监督全球工厂的每一款产品的质量和价格,“服务”是服务业的生命,每个店的相同性与整异性,一所民办高校的成功,西安欧亚学院: 教育就是服务,招生,就业,战略模式选择：成功的要诀,资源配置战略,相对竞争优势战略,核心竞争力战略,资源配置战略,市场经济的基本规律,：发挥资源的配置作用,资源配置学派,：安索夫、霍弗战略制定资源配置是战略管理的核心。战略性行动就是组织改变内部的资源配置和行动方式，使之与环境相互作用的过程。,高等学校领导的重要工作,：,“谋人”， “谋事” ，“谋财”,高等学校发展的核心,：最大限度地开发人力资源,案例9,：员工第一的理念,罗森帕斯：在市场面前，员工和经理处于同等的地位和责任。,罗森帕斯：对员工生活影响最大的莫过于公司，因为公司既可以给员工带来快乐，也可以给员工带来痛苦；既可以给员工带来成就，也可以给员工带来沮丧甚至恐惧。因此，与其把顾客当作上帝，不如在它的起点把员工当作上帝，即员工第一。只有把员工当成上帝，员工才可能把顾客当作上帝。实际上，这是一种经理和员工，即管理者和被管理者的双赢策略。,案例10,：引进与培养并重的理念,美国“高价收买”,日本“终身雇佣”,相对竞争优势战略,事实：,高等学校之间的竞争将日益加剧（生,源、教师、学科、专业、品牌等）,产业组织战略管理学派,：,（波特、泰勒尔）,战略管理的关键是确定组织的相对竞争优势,案例11：,东北,师范大学的相对竞争优势战略,相对竞争优势 ：师范专业,战略：“面向基础教育”,结果：进入“211”工程,核心竞争力战略,高等学校的竞争,：学科和课程之间的较量,能力战略和战略联盟：（,沃纳菲尔特、普拉哈拉德、哈梅尔、斯托克、哈梅尔、郝氏等）提出了基于资源、基于能力和基于知识的崭新观点，强调了组织内部的资源、能力和知识对竞争优势的影响。,案例12,：,南京,大学建设“学科群”形成核心竞争力,欢迎批评指导！,Thank You!,Tel: 010-69204033,Moble:13671041691,E-mail:bhwang,bh.wang,演讲完毕，谢谢观看！,内容总结,高等学校发展与战略管理王保华。高等学校发展与战略管理王保华。战争结果：地区性战争，世界性震撼。则衰，不进则亡。高等教育发展阶段的变化：由精英教育向大众化教育过渡，大众化教育带来什么重大变化。日本企业已有97实施了战略规划，并视为企业发展的法宝。实现5年10年的企业成长。要从市场夹缝中找“细分市场”。学校内部各要素在学校发展中的定位。重大科学问题和关键的技术问题。水稻抗稻瘟病基因的分子标记及相关基因克隆。研究性与职业性的关系：两种并行战略、分类发展（拔尖人才与实用技术人才都需要）。体系结构（普通教育体系和职业教育体系）。人才类型结构（知识和能力结构）。创新性人才和技能性人才同时缺乏。学术型（科学型、理论型）。河南省2004年中高级技术类人才暨技校毕业生专长招聘大会（“蓝领”人才）：门庭冷落VS签约率很高。中国教育报2004年4月18日报道。把每一件简单的事做好就是不简单。演讲完毕，谢谢观看,