大企业集团管理模式概论

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第,61,页,大企业集团管理模式,2010年5月30日,今日议题,一、集团公司管理特点和主要研究内容,二、集团公司管理模式选择及利弊分析,三、集团管理的手段及案例介绍,四、,集团管理的几个问题,什么是企业集团？企业集团的特点,企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。,我国企业集团的特点,具有多层次的组织结构,核心层即集团公司(母公司)，是实力强大的大型企业或资本雄厚的控股公司；紧密层由母公司控股的子公司组成，包括全资 或控股公司，它们是集团的依靠力量；半紧密层由集团参股的企业组成，它们是集团的辅助力量；松散层由与集团或紧密层企业保持稳定代表协作关系的关联企业构成，它们是企业集团的补充力量。,以资本联结纽带为主,企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别,一种经济联合体或企业群体,企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司),多个法人企业的联合,中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体,集团化企业管理的目的和要求,整体利益最大化；,可持续发展；,群体优势（112）；,规模经济效益；,提高科技含量和产品质量；,财务协同收益（如合理避税）；,占有市场，减少竞争（垄断）。,核心目标：整体持续价值最大化,系统目标,集团化企业现代化管理的要求,既可以实现统一计划、统一销售、统一采购、统一供应、统一协调、统一全面预算管理和资金运作，又可以实现下属企业独立核算的管理模式。系统性地解决集团企业对市场的快速反映，提高了企业的应变能力和核心竞争力,集团公司管理模式的主要内容,集团管理模式选择,集团总部定位、,主要增值服务手段及设计原则,集团总部与下属公司集分权关系界定,集团公司组织架构、及其主要功能设置,下属公司治理结构设计,界定各利益主体的责任、权力和利益，形成决策机制,集团公司管理模式主要内容,今日议题,一、集团公司管理特点和主要研究内容,二、集团公司管理模式选择及利弊分析,三、集团管理的手段及案例介绍,四、,集团管理的几个问题,以集团发展战略为导向是设计集团组织结构和管理模式的基本原则,即避免多都指挥和无人负责现象,在保证公司任务完成的前提下，应力求做到机构简练，人员精干，管理效率 高,公司每一管理层次、部门、岗位的责任、权力和激励都要对应,兼顾专业管理效率和集团目标、任务的统一性,以公司战略取向决定组织结构和功能的设置，而组织的设计应保证战略的有效实施,管理人员直接管理的下属人数应在合理的范围,保证监督机构起到应有的作用,组织设计应高保证公司以统一的形象面对顾客，并满足顾客需要,保证对外部环境的变化能够作出及时、充分的反应,执行和监督分设原则,客户导向原则,灵活性原则,专业分工和协作原则,有效管理幅度原则,管理明确原则,精于高效原则,权责利对等原则,以战略为核心的组织设计,按照集分权程度的大小，母子公司的管理分为财务、战略和操作三种基本模式,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核，,总部无业务管理部门,投资回报,通过投资业务组合的结构优化,追求公司价值最大化,财务控制,法律,企业并购,多种不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核，,总部一般无具体业务管理部门,公司组合的协调发展,投资业务的战略优化和协调,战略协同效应的培育,财务控制,战略规划与控制,人力资源,相关型或单一产业领域内的,发展,通过总部业务管理部门对下属企业,的日常经营运作进行管理,各分公司经营行为的统一与优化,公司整体协调成长,对行业成功因素的集中控制与管理,财务控制战略,营销/销售,网络/技术,新业务开发,人力资源,单一产业领域内的运作，但有地域,局限性,公司与下属分,公司的关系,发展目标,管理手段,应用方式,各种模式具有不同的集分权程度，沿企业价值链母子公司之间的权力关系有着不同的划分,投资决策权,经营计划和费用预算权,人事权,财务控制权,制度优化权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,人员录用、岗位任命、绩效考核、薪酬体系、员工职业发展,权限纬度,财务控制的权限、方式,方针政策与制度制定的权限范围,产品策划、产品组合、营销销售、公关、品牌管理、新业务开发,战略的研究制定、审批的权限范围,对项目的投资决策权限范围,生产和经营所需物资的采购权限范围,年度经营计划、经营目标、费用预算的制定和考核的权限范围,品牌、文化管理权,在统一品牌、统一企业文化、公关等方面做出的要求,组织结构（举例）,特征分析,公司总经理,项目管理,销售,财务,人力资源,市场,下属公司总经理,业务部门,行政控制与服务部门,公司总部主要起到业务管理、控制与服务职能,总部的网络，市场等业务部门将对下属分公司的对口部门进行业务管理，并通过对其进行业务考核的方式来强化管理,下属公司可以作为利润中心进行考核，但其关键经营活动将受到总部集中控制和统一规划,项目策划,战略,研发,市场,综合,财务,人事,操作管理模式要求总部设立,具体的业务管理部门来对下属公司的相关业务进行对口管理，其考核重心将下延至下属公司的职能部室,操作管理,型,型控股公,司,司管理模,式,式特点,管理手段,核心功能,为,为资产管,理,理和经营,管,管理功能,。,。通过母,公,公司的业,务,务管理部,门,门对控股,子,子公司的,营,营销、技,术,术、人力,资,资源、新,业,业务开发,等,等日常经,营,营运作进,行,行直接管,理,理。强调,公,公司经营,行,行为的统,一,一、公司,整,整体协调,成,成长,母子公司,关,关系,通过总部业,务,务管理部门,对,对下属企业,的,的日常经营,运,运作进行直,接,接管理,经营目标,追求战略实,施,施和经营思,路,路的严格执,行,行，有明确,的,的主导产业,，,，各子公司,经,经营行为的,统,统一，公司,整,整体协调成,长,长,操作管理模,式,式型企业在,战,战略规划、,投,投资决策、,物,物资采购、,经,经营计划和,预,预算、业务,控,控制等方面,的,的权限划分,通过“资产,经,经营责任书,”,”下达经济,效,效益指标,对关键绩效,指,指标，销售,收,收入、利润,、,、市场占有,率,率、应收帐,款,款、预付帐,款,款等进行,跟,跟踪控制，,并,并纳入对经,营,营者的考核,范,范围,制定与子公,司,司长期持续,发,发展相关的,管,管理指标考,核,核（如新品,开,开发），并,纳,纳入对经营,者,者的考核范,围,围,投资决,策,策权,经营计,划,划和费,用,用预算,权,权,人事权,财务控,制,制权,品牌、,文,文化管,理,理权,战略规,划,划权,业务控,制,制权,物资采,购,购权,权限纬,度,度,总部组,织,织制定,总,总战略,，,，下分,子,子公司,战,战略并,组,组织实,施,施,规定额,度,度以下,报,报子公,司,司职能,部,部门审,批,批，额,度,度以上,报,报总部,职,职能部,门,门,资产购,买,买与处,置,置、技,术,术改造,等,等重大,决,决策均,由,由总部,审,审批,制度优,化,化权,对控股,子,子公司,的,的营销,、,、技术,、,、人力,资,资源、,新,新业务,开,开发等,日,日常经,营,营运作,归,归口总,部,部相关,业,业务部,门,门进行,直,直接管,理,理，强,调,调公司,经,经营行,为,为的统,一,一,合同管,理,理上建,立,立合同,三,三级审,批,批制度,和,和预付,货,货款的,审,审批制,子公司,严,严格执,行,行月度,经,经营分,析,析报告,制,制度和,重,重大事,项,项汇报,制,制度,其对外,投,投资、,产,产权转,让,让、资,产,产重组,、,、收购,兼,兼并等,重,重大决,策,策均由,总,总部审,批,批:,总部负,责,责行业,市场,研,研究，,进,进行投,资,资决策,操作管,理,理模式,型,型企业,在,在人事,、,、财务,控,控制、,制,制度优,化,化、品,牌,牌文化,管,管理等,方,方面的,权,权限划,分,分,总部人力,资,资源部会,同,同总部领,导,导对子公,司,司主要经,营,营者进行,任,任免、考,核,核,中层管理,人,人员：总,部,部部门经,理,理、副经,理,理和分公,司,司经理、,副,副经理的,任,任免、考,核,核、激励,由,由总部相,关,关部门负,责,责,子公司的,工,工资总额,由,由总部统,一,一核定、,每,每月报送,工,工资报表,清,清册,总部人力,资,资源部会,同,同财务部,对,对其下属,公,公司的财,务,务负责人,进,进行任免,考,考核奖惩,考核重心,将,将下延至,子,子公司的,职,职能部室,对子公司,的,的人员配,置,置及劳动,工,工资从总,量,量上进行,管,管理,制定总部,统,统一的人,力,力资源政,策,策与管理,制,制度，并,贯,贯彻实施,投资决策,权,权,经营计划,和,和费用预,算,算权,人事权,财务控制,权,权,品牌、文,化,化管理权,战略规划,权,权,业务控制,权,权,物资采购,权,权,权限纬度,制度优化,权,权,统一管理,品,品牌形象,各种经营,管,管理制度,由,由总部相,关,关部门组,织,织编制并,审,审批,其下属控,股,股公司的,财,财务经理,实,实行总部,委,委派制；,其,其参股公,司,司的总会,计,计师、财,务,务经理由,该,该公司总,经,经理选聘,，,，由总部,进,进行资质,认,认证，,在财务支,出,出权上，,给,给予分公,司,司一定的,日,日常经营,支,支出权限,，,，子公司,在,在预算范,围,围内具有,自,自主权,每季度对,子,子公司的,财,财务支出,进,进行审计,；,；通过预,算,算控制总,支,支出和分,项,项支出，,并,并严格执,行,行有关管,理,理制度,每月初向,总,总公司财,务,务部报送,财,财务报表,及,及财务状,况,况说明书,其下属公,司,司的财务,报,报告，由,其,其财务总,监,监每月报,送,送总部相,关,关领导及,部,部门,操作管理,型,型管理模,式,式的优点,和,和缺点,优点,子公司业,务,务的发展,受,受到母公,司,司的充分,重,重视,由于母公,司,司的职能,部,部门与子,公,公司相应,的,的职能部,门,门的控制,关,关系，控,制,制距离短,，,，母公司,能,能够及时,得,得到子公,司,司的经营,活,活动信息,，,，并及时,进,进行反馈,控,控制，控,制,制力度大,子公司的,经,经营活动,得,得到母公,司,司的直接,支,支持，母,公,公司能够,有,有效地调,配,配各子公,司,司的资源,，,，协调各,子,子公司之,间,间的经营,活,活动,这种模式,对,对于初创,期,期的企业,，,，在管理,制,制度和体,系,系不很健,全,全的情况,下,下，或是,针,针对总部,中,中新建的,子,子公司可,以,以起到很,好,好的管控,作,作用,缺点,母子公司,资,资产、经,营,营一体化,导,导致母子,公,公司的产,权,权关系不,够,够明晰，,母,母公司的,风,风险增大,集权与分,权,权关系敏,感,感，若处,理,理不当会,削,削弱整个,组,组织的协,调,调一致性,子公司,往,往往只,重,重视眼,前,前利益,，,，子公,司,司的长,期,期激励,不,不足,由于管,理,理部门,重,重叠设,置,置，管,理,理线路,多,多，会,导,导致母,公,公司与,子,子公司,的,的职能,部,部门互,相,相扯皮,，,，管理,成,成本增,加,加,随着子,公,公司的,不,不断扩,张,张使总,部,部相应,的,的职能,部,部门工,作,作负担,逐,逐渐加,重,重，对,子,子公司,的,的有效,管,管理和,考,考核越,来,来越难,，,，扩张,至,至一定,阶,阶段后,工,工作效,率,率反而,下,下降，,反,反应时,间,间滞后,，,，弱化,甚,甚至抵,消,消原有,的,的效益,操作管,理,理模式,的,的采用,需,需要大,幅,幅提升,总,总部该,方,方面业,务,务的管,理,理能力,，,，从而,下,下属公,司,司仅仅,成,成为操,作,作执行,层,层面,操作管,理,理模式,的,的特征,实施操,作,作管理,模,模式需,要,要的转,变,变,总部具,有,有较强,的,的业务,管,管理能,力,力，其,职,职能部,门,门完善,下属公,司,司权限,将,将弱化,至,至操作,层,层面（,如,如销售,、,、市场,推,推广等,）,），但,可,可以作,为,为利润,中,中心、,成,成本中,心,心存在,总部的,业,业务部,门,门将对,下,下属分,公,公司的,对,对口部,门,门进行,业,业务管,理,理，并,通,通过对,其,其进行,业,业务考,核,核的方,式,式来强,化,化管理,下属公,司,司可以,作,作为利,润,润中心,进,进行考,核,核，但,其,其关键,经,经营活,动,动将由,总,总部统,一,一规划,，,，受总,部,部集中,控,控制,大幅提,升,升总部,业,业务管,理,理能力,-经营,-生产,运,运作,-技术,加强总,部,部的行,业,业内人,才,才资源,的,的开发,力,力度,弱化分,公,公司权,限,限，核,心,心职能,权,权限上,收,收,建立总,部,部职能,部,部门对,下,下属公,司,司对应,职,职能部,门,门的管,理,理、考,核,核关系,操作管,理,理模式,则,则要求,总,总部设,立,立具体,的,的业务,管,管理部,门,门来对,子,子公司,的,的相关,业,业务进,行,行对口,管,管理,操作管,理,理型管,理,理模式,的,的适用,范,范围,母公司,直,直接从,事,事生产,经,经营，,母,母子公,司,司关系,密,密切，,人,人员配,备,备较多,。,。一般,适,适用于,单,单一产,业,业或企,业,业在多,元,元化的,初,初期；,一般母,公,公司存,在,在生产,实,实体，,下,下属车,间,间或专,业,业厂，,首,首先是,一,一部分,产,产品销,路,路比较,好,好的单,元,元先独,立,立出去,；,；,总部安,排,排统一,的,的生产,经,经营计,划,划，一,些,些辅助,性,性生产,，,，如动,力,力、后,勤,勤、销,售,售仍保,留,留在集,团,团公司,内,内部；,我国国,有,有大型,企,企业在,发,发展集,团,团化的,初,初期，,往,往往要,经,经历这,个,个阶段,。,。,行政,人事,财务,市场,经营,部,研发,工会,组织结,构,构（举,例,例）,特征分,析,析,公司总,经,经理,企业发,展,展部,财务部,人力资,源,源部,办公室,信息中,心,心,下属公,司,司总经,理,理,规划与,监,监控部,门,门,服务部,门,门,公司总,部,部主要,起,起到战,略,略规划,、,、监控,与,与服务,职,职能,-战略,控,控制部,主,主要通,过,过战略,规,规划与,业,业务计,划,划体系,对,对下属,公司进,行,行战略,引,引导,-财务,部,部则通,过,过预算,体,体系和,财,财务报,告,告体系,对,对下属,分,分公司,进行财,务,务监控,-此外,，,，人力,资,资源、,法,法律/,税,税收等,部,部门则,主,主要为,各,各分公,司提供,带,带有规,模,模效应,的,的专业,化,化服务,公司将,通,通过战,略,略指标,体,体系对,分,分公司,总,总经理,进,进行考,核,核，,但考核,一,一般不,到,到下属,公,公司的,职,职能部,门,门,下属公,司,司作为,独,独立的,业,业务单,元,元和利,润,润中心,将,将对其,经,经营,活动享,有,有高度,的,的主权,战略管,理,理模式,并,并不要,求,求总部,设,设立具,体,体的业,务,务管理,部,部门，,其,其考核,与,与管理,重,重点一,般,般也集,中,中于下,属,属公司,的,的董事,会,会或总,经,经理,战略管,理,理型管,理,理模式,的,的特点,管理手,段,段,核心功,能,能为资,产,产管理,和,和战略,协,协调功,能,能。母,公,公司在,区,区分战,略,略单位,的,的前提,下,下，追,求,求战略,资,资源的,优,优化配,置,置。与,控,控股子,公,公司的,关,关系通,过,过战略,协,协调、,财,财务、,人,人事控,制,制和服,务,务而建,立,立。母,公,公司不,从,从事具,体,体日常,经,经营，,通,通过掌,握,握子公,司,司股份,，,，利用,控,控股权,，,，影响,股,股东大,会,会和董,事,事会，,支,支配被,控,控制公,司,司的重,大,大决策,和,和经营,活,活动,母子公司,关,关系,以战略规,划,划进行管,理,理，总部,具,具体业务,管,管理部门,职,职能较弱,经营目标,追求多元,产,产业发展,。,。有明确,的,的产业选,择,择，追求,公,公司投资,业,业务的战,略,略组合优,化,化和协调,发,发展，培,育,育战略协,同,同效应,战略管理,模,模式下的,战,战略规划,、,、投资决,策,策、物资,采,采购、经,营,营计划和,费,费用预算,集,集分权关,系,系,投资决策,权,权,经营计划,和,和费用预,算,算权,人事权,财务控制,权,权,制度优化,权,权,战略规划,权,权,业务控制,权,权,物资采购,权,权,权限纬度,品牌、文,化,化管理,母公司制,定,定总体战,略,略规划后,，,，子公司,战,战略根据,总,总公司战,略,略规划进,行,行分解，,母,母公司对,子,子公司战,略,略规划具,有,有审批权,下属公司,具,具有项目,建,建议权和,组,组织编写,可,可行性研,究,究报告的,权,权力,母公司对,参,参股计划,、,、兼并,收,收购项目,等,等重大投,资,资决定行,使,使预算审,查,查和审批,权,权,对关系到,公,公司长远,发,发展的、,将,将对公司,整,整体造成,重,重大影响,的,的高风险,的,的决定母,公,公司具有,审,审批权,母公司参,与,与重大项,目,目的论证,、,、审核,短期决策,和,和一般投,资,资项目在,总,总部备案,下属公司,具,具有采购,权,权,子公司具,有,有组织制,定,定财务预,算,算指标和,财,财务预算,项,项目类别,、,、经营目,标,标和业绩,指,指标的权,力,力，总部,具,具有指导,、,、审核、,修,修正和审,批,批权,对子公司,的,的预算进,行,行分部门,审,审核和最,终,终汇审,总部对预,算,算执行结,果,果进行最,终,终评价,通过董事,会,会加强对,参,参股企业,年,年度经营,计,计划编制,与,与考核、,财,财务预算,、,、重大投,资,资及利润,分,分配等重,大,大经营事,项,项的管理,战略管理,模,模式下的,业,业务控制,、,、人事、,财,财务控制,、,、制度优,化,化和品牌,文,文化管理,方,方面的权,限,限划分,投资决策,权,权,经营计划,和,和费用预,算,算权,人事权,财,务,务,控,控,制,制,权,权,制,度,度,优,优,化,化,权,权,战,略,略,规,规,划,划,权,权,业,务,务,控,控,制,制,权,权,物,资,资,采,采,购,购,权,权,权,限,限,纬,纬,度,度,品,牌,牌,、,、,文,文,化,化,管,管,理,理,权,权,人,力,力,资,资,源,源,部,部,门,门,主,主,要,要,为,为,各,各,子,子,公,公,司,司,提,提,供,供,带,带,有,有,规,规,模,模,效,效,应,应,的,的,专,专,业,业,化,化,服,服,务,务,公,司,司,将,将,通,通,过,过,战,战,略,略,指,指,标,标,体,体,系,系,对,对,分,分,公,公,司,司,总,总,经,经,理,理,进,进,行,行,考,考,核,核,，,，,但,但,考,考,核,核,一,一,般,般,不,不,到,到,分,分,公,公,司,司/,事,事,业,业,部,部,的,的,职,职,能,能,部,部,门,门,总,部,部,具,具,有,有,经,经,营,营,班,班,子,子,核,核,心,心,人,人,员,员,的,的,任,任,免,免,具,具,有,有,推,推,荐,荐,权,权,和,和,审,审,批,批,权,权,，,，,对,对,财,财,务,务,总,总,监,监,具,具,有,有,任,任,免,免,权,权,总,部,部,核,核,心,心,人,人,员,员,以,以,下,下,子,子,公,公,司,司,具,具,有,有,招,招,聘,聘,、,、,任,任,免,免,、,、,考,考,核,核,的,的,权,权,力,力,子,公,公,司,司,作,作,为,为,独,独,立,立,的,的,业,业,务,务,单,单,元,元,和,和,利,利,润,润,中,中,心,心,，,，,有,有,着,着,完,完,善,善,的,的,运,运,作,作,职,职,能,能,和,和,决,决,策,策,权,权,，,，,对,对,其,其,经,经,营,营,活,活,动,动,享,享,有,有,高,高,度,度,的,的,自,自,主,主,权,权,，,，,该,该,产,产,业,业,的,的,市,市,场,场,、,、,生,生,产,产,、,、,技,技,术,术,等,等,相,相,关,关,职,职,能,能,总,总,部,部,将,将,弱,弱,化,化,至,至,宏,宏,观,观,监,监,控,控,职,职,能,能,对,项,项,目,目,策,策,划,划,、,、,营,营,销,销,和,和,渠,渠,道,道,发,发,展,展,基,基,本,本,策,策,略,略,等,等,重,重,要,要,经,经,营,营,通,通,过,过,董,董,事,事,会,会,具,具,有,有,审,审,核,核,建,建,议,议,权,权,财,务,务,总,总,监,监,由,由,总,总,部,部,直,直,接,接,管,管,理,理,，,，,人,人,事,事,档,档,案,案,在,在,总,总,部,部,，,，,与,与,总,总,部,部,签,签,订,订,劳,劳,动,动,合,合,同,同,工,工,资,资,由,由,总,总,部,部,进,进,行,行,发,发,放,放,，,，,岗,岗,位,位,工,工,资,资,标,标,准,准,由,由,总,总,部,部,制,制,定,定,对,财,财,务,务,总,总,监,监,实,实,行,行,任,任,期,期,轮,轮,换,换,制,制,，,，,财,财,务,务,总,总,监,监,发,发,生,生,工,工,作,作,变,变,动,动,，,，,由,由,总,总,部,部,给,给,与,与,离,离,任,任,审,审,计,计,财,务,务,总,总,监,监,的,的,绩,绩,效,效,考,考,核,核,由,由,总,总,部,部,和,和,所,所,在,在,公,公,司,司,共,共,同,同,完,完,成,成,财,务,务,部,部,、,、,审,审,计,计,部,部,通,通,过,过,预,预,算,算,体,体,系,系,和,和,财,财,务,务,报,报,告,告,体,体,系,系,对,对,下,下,属,属,子,子,公,公,司,司,进,进,行,行,财,财,务,务,监,监,控,控,统,一,一,公,公,司,司,品,品,牌,牌,、,、,形,形,象,象,、,、,标,标,示,示,、,、,行,行,为,为,，,，,政,政,府,府,等,等,高,高,层,层,公,公,关,关,统,统,一,一,处,处,理,理,子,公,公,司,司,拥,拥,有,有,独,独,立,立,的,的,经,经,营,营,制,制,度,度,的,的,制,制,定,定,权,权,力,力,战略管理型,管,管理模式的,优,优点和缺点,优点,母子公司的,机,机制是决策,和,和执行分开,，,，产权经营,和,和产品经营,分,分开，母子,公,公司目标明,确,确，可以实,现,现子公司的,激,激励,母公司与子,公,公司的资产,关,关系明晰,母公司的,风,风险局限在,对,对子公司的,出,出资额内,母公司专注,于,于战略决策,和,和资源部署,，,，通过决策,控,控制保证母,子,子公司的整,体,体发展方向,，,，有利于发,挥,挥总部优势,相对扁平的,组,组织架构，,可,可以减少决,策,策环节，大,大,大提高决策,效,效率和企业,的,的应变能力,，,，并且有利,于,于单一产业,的,的企业实现,快,快速复制式,的,的规模扩张,这种管理模,式,式用于进入,成,成熟期、管,理,理体系相对,健,健全，具有,明,明确的战略,规,规划和战略,管,管理，并,且,且需要对市,场,场变化作出,快,快速反应的,子,子公司进行,的,的管理,缺点,母公司配备,人,人员较多，,管,管理层次较,多,多,信息反馈的,及,及时和顺畅,程,程度会影响,战,战略决策的,正,正确性,战略管理协,调,调功能的执,行,行不好会造,成,成母子公司,矛,矛盾,扁平的组织,架,架构应与相,应,应的决策流,程,程和母子公,司,司的治理体,系,系相结合才,能,能发挥真正,的,的作用,战略管理模,式,式的采用将,进,进一步强化,子,子公司的独,立,立运作能力,，,，但总部的,业,业务管理功,能,能将弱化,战略管理模,式,式的特征,实施战略管,理,理模式需要,的,的转变,子公司作为,独,独立的业务,单,单元和利润,中,中心有着完,善,善的运作职,能,能和决策权,总部,将,将作,为,为规,划,划、,监,监控,与,与服,务,务平,台,台存,在,在,总部,采,采用,战,战略,性,性指,标,标对,子,子公,司,司的,运,运作,结,结果,进,进行,考,考核,，,，但,考,考核,只,只到,子,子公,司,司总,经,经理,一,一级,强化,战,战略,控,控制,部,部门,和,和财,务,务部,的,的建,设,设，,战,战略,控,控制,部,部门,具,具备,战,战略,规,规划,和,和战,略,略监,控,控职,能,能,财务部将,具,具备财务,监,监控职能,该产业的,市,市场、生,产,产、技术,等,等相关职,能,能将弱化,至,至宏观监,控,控职能,战略管理,型,型管理模,式,式的适用,范,范围,母公司通,过,过控股方,式,式形成战,略,略管理型,企,企业总部,。,。母公司,根,根据外部,环,环境和现,有,有资源，,制,制定公司,整,整体发展,战,战略，通,过,过掌握子,公,公司的控,制,制权，使,子,子公司的,业,业务活动,服,服从于控,股,股公司整,体,体战略活,动,动；,企业多元,化,化发展到,一,一定阶段,，,，但更多,是,是相关多,元,元化，子,公,公司之间,存,存在关联,交,交易；,日本的丰,田,田、松下,，,，我国相,当,当一部分,大,大型企业,集,集团处于,这,这个阶段,，,，是企业,集,集团发展,的,的中级阶,段,段。,组织结构,（,（举例）,特征分析,集团公司,总,总经理,投资管理,部,部,财务部,人力资源,法律、税,收,收,信息管理,中,中心,投资规划,与,与监控部,门,门,公司总部,主,主要起到,投,投资决策,、,、战略指,导,导和目标,管,管理的作,用,用,财务部则,通,通过财务,目,目标体系,和,和财务报,告,告体系对,下,下属子公,司,司进行财,务,务监控,下属公司,作,作为独立,的,的业务单,元,元和利润,中,中心对其,经,经营活动,享,享有较高,的,的权力,子公司,财务管理,型,型主要针,对,对投资的,科,科学性、,风,风险性和,投,投资回报,进,进行管理,，,，对所投,资,资企业的,具,具体业务,一,一般不进,行,行直接管,理,理，属于,分,分权型安,排,排,财务管理,型,型管理模,式,式的特点,管理手段,核心功能,是,是资产管,理,理。将注,意,意力放在,财,财务指标,数,数据的控,制,制上，通,过,过控制股,权,权，支配,被,被控股公,司,司的重大,产,产权决策,，,，以达到,资,资本控制,的,的目的。,财,财务管理,型,型控股公,司,司的总部,人,人员精简,，,，主要是,高,高级财务,管,管理人才,，,，通过资,本,本营运手,段,段对被控,股,股子公司,进,进行指导,、,、监控，,并,并不断捕,捉,捉资本市,场,场的信息,，,，进行符,合,合投资回,报,报目标的,兼,兼并、收,购,购和出卖,、,、转让,母,子,子,公,公,司,司,关,关,系,系,以,财,财,务,务,指,指,标,标,进,进,行,行,管,管,理,理,和,和,考,考,核,核,，,，,总,总,部,部,无,无,业,业,务,务,管,管,理,理,部,部,门,门,经,营,营,目,目,标,标,以,追,追,求,求,投,投,资,资,回,回,报,报,、,、,资,资,本,本,增,增,值,值,为,为,唯,唯,一,一,目,目,标,标,，,，,无,无,明,明,确,确,的,的,产,产,业,业,选,选,择,择,通,过,过,投,投,资,资,业,业,务,务,组,组,合,合,的,的,结,结,构,构,优,优,化,化,追,追,求,求,公,公,司,司,价,价,值,值,最,最,大,大,化,化,财,务,务,管,管,理,理,型,型,管,管,理,理,模,模,式,式,下,下,的,的,各,各,项,项,权,权,限,限,划,划,分,分,总,部,部,关,关,注,注,总,总,体,体,的,的,投,投,资,资,组,组,合,合,战,战,略,略,和,和,参,参,股,股,组,组,合,合,投,投,资,资,回,回,报,报,，,，,不,不,对,对,子,子,公,公,司,司,进,进,行,行,战,战,略,略,规,规,定,定,总,部,部,原,原,则,则,上,上,不,不,干,干,涉,涉,投,投,资,资,决,决,策,策,，,，,但,但,对,对,投,投,资,资,收,收,益,益,进,进,行,行,审,审,核,核,，,，,并,并,动,动,态,态,跟,跟,踪,踪,总,部,部,具,具,有,有,财,财,务,务,审,审,计,计,监,监,察,察,的,的,权,权,力,力,利,润,润,分,分,配,配,、,、,资,资,产,产,重,重,组,组,等,等,涉,涉,及,及,到,到,资,资,产,产,的,的,决,决,策,策,由,由,外,外,派,派,财,财,务,务,总,总,监,监,负,负,责,责,监,监,控,控,投资决策权,经营计划和,费,费用预算权,人事权,财务控制权,品牌、文化,管,管理权,战略规划权,业务控制权,物资采购权,权限纬度,制度优化权,总部不干涉,子,子公司的物,资,资采购,总部不参与,预,预算和计划,制,制定，通过,资,资本运营手,段,段评价计划,和,和预算执行,情,情况,总部不从事,经,经营,对外派高管,、,、财务总监,具,具有任免考,核,核权,总部不干涉,产,产权以外的,制,制度条例的,制,制定,总部不对子,公,公司品牌、,文,文化做要求,财务管理型,管,管理模式的,优,优点和缺点,优点,母子公司之,间,间的产权清,晰,晰，子公司,成,成为完全独,立,立的经济实,体,体,母公司的投,资,资机制灵活,有,有效。子公,司,司发展得好,，,，母公司可,增,增持；子公,司,司发展不好,，,，母公司也,可,可退出，可,有,有效地控制,母,母公司的投,资,资风险,母公司可以,完,完全专注于,资,资本经营和,宏,宏观控制，,减,减少了母子,公,公司之间矛,盾,盾,缺点,控制距离过,长,长，信息反,馈,馈不顺畅,母公司与子,公,公司之间信,息,息不对称，,难,难以实施有,效,效的控制,子公司内部,容,容易产生事,实,实上的内部,人,人控制,母子公司的,目,目标容易不,一,一致，不利,于,于发挥总部,优,优势,财务管理型,管,管理模式的,适,适用范围,母公司不从,事,事生产经营,，,，财务管理,型,型控股公司,也,也没有一个,特,特定的核心,产,产业，也不,对,对子公司进,行,行战略方向,上,上的规定；,一般适用于,没,没有明显主,导,导产业的无,关,关多元化企,业,业,日本的三菱,、,、三井等，,更,更多是以大,型,型财团的形,式,式出现，是,集,集团发展的,高,高级形式，,我,我国除少数,几,几个大型集,团,团有类似的,雏,雏形外，还,没,没有发展很,多,多财务管理,型,型的企业集,团,团,发展阶段,针对不同分,公,公司 (行,业,业/发展速,度,度/成熟阶,段,段)建立相,应,应的管理模,式,式，并界定,具,具体运作的,职,职能，以形,成,成互动式的,管,管理。,企业发展为,导,导向的母子,公,公司互动式,管,管理,行业特征,金融,高科技,对外贸易,服务业,房地产,创业期,成长期,成熟期,更生期,衰减期,人员结构,文化差异,地域差别,管理模式,运作模式,分公司,母公司,模式一,模式二,模式,三,三,其他,特,特点,对不,同,同行,业,业、,不,不同,发,发展,阶,阶段,分,分公,司,司要,注,注意,整,整合,的,的要,素,素不,同,同、,管,管理,模,模式,不,不同,今日,议,议题,一、,集,集团,公,公司,管,管理,特,特点,和,和主,要,要研,究,究内,容,容,二、,集,集团,公,公司,管,管理,模,模式,选,选择,及,及利,弊,弊分,析,析,三、,集,集团,管,管理,的,的手,段,段及,案,案例,介,介绍,四、,集团,管,管理,的,的几,个,个问,题,题,管理,模,模式,需要,的,的管,理,理职,能,能,财,务,务,管,管,理,理,战,略,略,管,管,理,理,组合,战,战略/,参,参,股,股组,合,合投,资,资回,报,报,财务,管,管理/,财,财,务,务审,计,计,参股,管,管理/,投,投资,导,导向/,投,投,资,资审,查,查,集团,战,战略,规,规划/,控,控,制,制,参股,计,计划/,兼,兼,并,并收,购,购项,目,目,协同,效,效应,管,管理,业务,单,单元,计,计划,的,的协,调,调,人事,基,基本,问,问题/,管,管,理,理能,力,力的,发,发展,操,作,作,管,管,理,理,操作,控,控制/,预,预,算,算管,理,理,中央,管,管理,功,功能,产品,发,发展,的,的协,调,调,经营,的,的协,调,调,采购,的,的协,调,调,信息,的,的提,供,供,集团,总,总部,职,职能,监,控,控,发,展,展,控,制,制,在不,同,同的,管,管理,模,模式,下,下，,对,对不,同,同的,业,业务,单,单元,，,，集,团,团总,部,部发,挥,挥不,同,同的,管,管理,职,职能,，,，达,到,到宏,观,观控,制,制、,微,微观,搞,搞活,的,的目,的,的,集团,管,管理,控,控制,的,的手,段,段,官僚,式,式控,制,制,市场,式,式控,制,制,团队,式,式控,制,制,以企,业,业内,部,部的,科,科层,制,制为,基,基础,，,，上,级,级指,挥,挥下,级,级，,下,下级,服,服从,上,上级,的,的制,度,度。,任何,管,管理,的,的基,础,础,各独,立,立的,事,事业,部,部之,间,间以,及,及母,子,子公,司,司之,间,间通,过,过市,场,场交,易,易（,或,或模,拟,拟市,场,场交,易,易）,和,和价,格,格、,财,财务,核,核算,的,的方,式,式实,现,现控,制,制。,以利润,考,考核为,基,基础，,利,利润中,心,心,不希望,通,通过上,层,层的指,示,示命令,、,、也不,是,是通过,单,单纯的,利,利润指,标,标来约,束,束下层,的,的行为,，,，而是,将,将企业,当,当作一,个,个充满,合,合作精,神,神的团,队,队，通,过,过对下,层,层的充,分,分授权,和,和调动,下,下层的,主,主观能,动,动性，,通,通过其,自,自我约,束,束和文,化,化的力,量,量来控,制,制公司,单,单元的,行,行为。,无关多元,化,化的企业,，,，建立在,官,官僚式和,市,市场式控,制,制的基础,上,上,三项权利,是,是公司,法,法赋予,股,股东的基,本,本权利,重大经营,决,决策权,选择经营,者,者权,收益分配,权,权,子公司自,身,身的产权,变,变动：包,括,括兼并、,分,分立、破,产,产、歇业,等,等,投资行为,：,：子公司,投,投资*,万,万元以上,的,的项目,融资决策,：,：*万,元,元以上的,担,担保；超,过,过*万,元,元的对外,融,融资,全资子公,司,司行使人,事,事任免权,控股子公,司,司按法定,程,程序决定,管,管理层,参股公司,按,按照合同,委,委派高级,管,管理人员,管理层的,考,考核与激,励,励办法,法定程序,：,：以股东,身,身份在股,东,东会或董,事,事会上表,决,决分配方,案,案,内部程序,：,：控股子,公,公司直接,参,参与制定,利,利润分配,方,方案,两项管理,是,是集团顺,利,利运营的,基,基本保证,战略管理,预算管理,战略研究,：,：对竞争,对,对手、自,己,己、客户,及,及市场关,进,进进行分,析,析。阳光,投,投资公司,重,重点制定,中,中长期的,总,总体发展,战,战略；子,公,公司研究,专,专业领域,制定规划,：,：5年战,略,略规划；3年滚动,规,规划和年,度,度计划。,集团公司,的,的分级预,算,算：阳光,投,投资公司,一,一级；控,股,股或全资,子,子公司为,二,二级预算,二级预算,的,的编制要,求,求：流量,、,、损益、,权,权益,企业运营,监,监控能够,动,动态掌握,子,子公司经,济,济运行状,况,况，及时,发,发现问题,，,，落实措,施,施提高运,行,行质量,一、经济,运,运行分析,：,：投资分,析,析，财务,分,分析,二、工作,报,报告：年,度,度工作报,告,告，工作,进,进度报告,三、报审,制,制度：董,事,事会、股,东,东会决议,，,，投资决,策,策，规划,计,计划,四、审计,监,监督：常,规,规离任、,年,年度、项,目,目审计，,非,非定期审,计,计,组织机构、部门职责,组织设计的基本原则,关键环节一,管理模式的选择与相应,的组织结构设计,关键环节二,集权与分权的确定,通过集团,公,公司集分,权,权及管理,模,模式的设,计,计，明确,集,集团总部,组,组织结构,及,及部门职,责,责,战略研究,中,中心,控股企业,控股企业,投资中心,决策中心,信息中心,业务组合,战,战略 /,参,参股组,合,合投资回,报,报,财务管理/ 财,务,务审计/,预,预算监控,集团战略,计,计划 /,控,控制,参股计划/ 收,购,购兼并项,目,目,业务单元,计,计划的协,调,调,核心骨干,的,的培训/ 管理,能,能力的发,展,展,操作控制/ 预,算,算管理,中央管理,功,功能 /,系,系统,产品发展,的,的协调,经营的协,调,调,大宗采购,的,的协调,信息的管,理,理,主要管理,职,职能,参股企业,参股企业,总部定位,首要步骤,是,是明确集,团,团总部定,位,位,特征,举例,集权,分权,关系到公,司,司长远发,展,展的决定,与行业关,键,键成功因,素,素高度相,关,关的,具有规模,效,效应的行,为,为,需要统一,标,标准化的,行,行为,关于公司,战,战略与营,运,运控制的,行,行为,将对公司,整,整体造成,重,重大影响,的,的高风险,的,的决定,品牌管理,战略规划,营销与渠,道,道发展基,本,本策略,新业务开,发,发,战略与财,务,务控制,网络升级,短期决策,具体的业,务,务操作型,决,决策,需要作出,快,快速反应,的,的决策,影响面小,，,，且低风,险,险的决定,专家型决,策,策,网络维护,市场推广,渠道发展,总部与下,属,属分公司,的,的集分权,一,一般由管,理,理模式决,定,定，但其,具,具体决策,权,权利的归,属,属则根据,该,该项决策,的,的特征来,定,定,决策中心,组织结构,岗位编制,职务说明,书,书,决策模式,部门职责,流程优化,控制点,控制方案,控制文件,系,系统,人员配置,协调授权,控制授权,决策/协,调,调链,控制链,绩效考评,反馈机制,考评体系,通过建立,系,系统的考,评,评体系和,权,权力的合,理,理分配改,善,善控制机,制,制,建立基于董,事,事会、公司,核,核心管理层,的,的协调机制,根据集团组,织,织架构，通,过,过对部门、,岗,岗位的设置,和,和相关功能,的,的优化，最,终,终建立起决,策,策高效、协,调,调顺畅、控,制,制严密合理,、,、制度规范,健,健全的完善,的,的集团组织,管,管理体系,案例一、一,个,个国有控股,的,的集团公司,母,子,子,公,公,司,司,管,管,理,理,体,体,系,系,之,之,一,一,母,母,公,公,司,司,对,对,各,各,类,类,参,参,控,控,股,股,公,公,司,司,的,的,管,管,理,理,权,权,限,限,战,略,略,规,规,划,划,中,中,心,心,人,力,力,储,储,备,备,中,中,心,心,财,务,务,监,监,管,管,中,中,心,心,其,发,发,展,展,战,战,略,略,与,与,规,规,划,必,必,须,须,服,服,从,从,集,集,团,团,公,司,司,整,整,体,体,战,战,略,略,规,规,划,要,要,求,求,母,公,公,司,司,主,主,要,要,职,职,能,能,：,：,搭,搭,建,建,共,共,享,享,的,的,资,资,本,本,运,运,作,作,及,及,投,投,资,资,管,管,理,理,平,平,台,台,；,；,关,关,注,注,重,重,大,大,决,决,策,策,管,管,理,理,和,和,财,财,务,务,审,审,计,计,管,管,理,理,全资子,公,公司,控股子,公,公司,参股公,司,司,总经理,由,由子公,司,司董事,会,会任免,，,，副总,经,经理、,三,三总师,、,、总经,理,理助理,由,由子公,司,司总经,理,理提名,，,，子公,司,司董事,会,会批准,，,，母公,司,司人事,部,部备案,；,；高管,的,的考核,通过董,事,事会参,与,与该公,司,司发展,战,战略规,划,划的制,定,定与修,改,改,通过董,事,事会参,与,与公司,战,战略规,划,划制定,总经理,由,由子公,司,司董事,会,会聘任,，,，母公,司,司人事,部,部备案,，,，副总,经,经理、,三,三总师,、,、总经,理,理助理,由,由子公,司,司总经,理,理提名,，,，子公,司,司董事,会,会任命,，,，母公,司,司人事,部,部备案,；,；高管,的,的考核,分配：,税,税后利,润,润全部,上,上缴集,团,团公司,监督、,审,审计,由母公,司,司提出,利,利润分,配,配预案,，,，子公,司,司董事,会,会讨论,通,通过,监督、,审,审计,对派驻,该,该公司,的,的董事,、,、监事,和,和财务,总,总监的,管,管理和,考,考核,对股权,收,收益及,债,债权收,益,益的管,理,理,监督、,审,审计,母子公,司,司管理,体,体系之,二,二,对,对参控,股,股公司,的,的战略,规,规划管,理,理,集团公,司,司成员,企,企业董,事,事会制,定,定本公,司,司发展,战,战略与,规,规划,成员企,业,业董事,会,会,集团公,司,司派驻,成,成员企,业,业的董,事,事、监,事,事成员,行使表,决,决权,形成集,团,团公司,决,决策意,见,见,集团公,司,司战略,发,发展部,决策,成员企,业,业发展,战,战略规,划,划终稿,集团公,司,司经,营管理部,提交 1,提交,提交,提交,5,6,7 反馈,8,9,2,3,4,其他部门参,与,与配合,母子公司管,理,理体系之三,重大决,策,策管理,公司本部重,大,大决策主要,内,内容：公司,以,以资金、资,产,产或通过融,资,资方式直接,组,组织的投资,决,决策及以对,子,子公司举债,的,的担保。,子公司自身,的,的产权变动,子公司重大,投,投资决策,子公司经营,方,方式的变更,对子公司的,融,融资管理,集团公司董,事,事会,投资管理部,经营管理部,全资子公司,参控股公司,派驻人员,战略发展部,落实,行使表决权,配合,提交可行报,告,告,决策结果,反馈,提前汇报,内容,分级授权：500万元,以,以上的投融,资,资项目决策,上,上报董事会,，,，集团公司,派,派驻董事会,人,人员必须及,时,时将信息反,馈,馈到公司经,营,营管理部；,备案制度：,所,所有投融资,项,项目均需报,经,经营管理部,备,备案。,母子公司管,理,理体系之四,投资及,投,投资收益分,配,配管理,集团公司董,事,事会,投资,审查,监控,年度投资计,划,划,经营管理部,集团公司派,驻,驻人员,财务审计部,投资管理部,其他相关部,门,门,配合,配合,配合,落实,行使表决权,控股公司董,事,事会,参股公司董,事,事会,提交可行方,案,案,投资收益分,配,配方案,决策结果,调整,母子公司管,理,理体系之五,企业经,营,营管理,报审报告制,度,度及管理,审,计,计,监,监,督,督,管,管,理,理,集,团,团,公,公,司,司,董,董,事,事,会,会,经,营,营,管,管,理,理,部,部,集,团,团,公,公,司,司,派,派,驻,驻,人,人,员,员,财,务,务,审,审,计,计,部,部,投,资,资,管,管,理,理,部,部,配,合,合,配,合,合,配,合,合,落,实,实,行,使,使,表,表,决,决,权,权,控,股,股,公,公,司,司,董,董,事,事,会,会,参,股,股,公,公,司,司,董,董,事,事,会,会,提,交,交,可,可,行,行,方,方,案,案,决,策,策,结,结,果,果,反,馈,馈,战,略,略,发,发,展,展,部,部,经,济,济,运,运,营,营,分,分,析,析,案,例,例,二,二,：,：,湖,南,南,华,华,菱,菱,钢,钢,铁,铁,集,集,团,团,湖,南,南,华,华,菱,菱,钢,钢,铁,铁,集,集,团,团,企业综述,企业规模,主营业务,集团成立于1997年，是 湖南省特大型国有独资企业，全国百强企业之一，2000年资产总额、销售收入、实现利税分别列人国百强企业第59位、76位、54位，主要从事炼钢、轧钢和有色金属压延加工及其产品的销售业务,华菱集团原有职工6万人，其中各类专业技术人员1.2万人，已形成500万吨钢和1.5万吨铜铝材年综合生产能力,资产总额达200亿元，2002年湖南华菱钢铁集团有限责任公司以营业收入1129468万元，在中国500强企业中排名第128位,主要产品有线材、普通型材、优质型材、无缝钢管、铁道用材、钢坯、铜盘管、铝管线等,华,菱,菱,集,集,团,团,下,下,辖,辖,湘,湘,钢,钢,、,、,衡,衡,钢,钢,、,、,涟,涟,钢,钢,、,、,长,长,沙,沙,铜,铜,铝,铝,材,材,有,有,限,限,公,公,司,司,等,等,四,四,家,家,全,全,资,资,子,子,公,公,司,司,，,，,拥,拥,有,有,湖,湖,南,南,华,华,菱,菱,管,管,线,线,股,股,份,份,有,有,限,限,公,公,司,司,、,、,湖,湖,南,南,远,远,景,景,信,信,息,息,股,股,份,份,有,有,限,限,公,公,司,司,等,等,十,十,余,余,家,家,直,直,接,接,或,或,间,间,接,接,控,控,股,股,的,的,子,子,公,公,司,司,华,菱,菱,钢,钢,铁,铁,集,集,团,团,总,总,部,部,组,组,织,织,结,结,构,构,图,图,华,菱,菱,集,集,团,团,实,实,行,行,以,以,资,资,产,产,为,为,纽,纽,带,带,、,、,分,分,层,层,经,经,营,营,的,的,母,母,子,子,公,公,司,司,体,体,制,制,，,，,母,母,公,公,司,司,是,是,资,资,本,本,运,运,营,营,中,中,心,心,，,，,子,子,公,公,司,司,是,是,生,生,产,产,经,经,营,营,中,中,心,心,集团公司总,部,部主要负责,整,整个集团公,司,司的发展战,略,略规划、项,目,目投资、财,务,务管理、法,律,律事务等方,面,面的工作,集团公司总,部,部,对三大钢厂,进,进行专业化,分,分工，通过,技,技术创新和,升,升级，形成,核,核心竞争力,，,，同时在内,部,部市场交易,的,的前提下，,降,降低成本以,提,提高外部市,场,场竞争优势,全资公司,对下游企业,采,采取控股方,式,式，提高产,品,品附加值，,增,增加盈利能,力,力,对辅,