六西格玛项目管理培训课程

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,第二章 六西格玛项目管理,改进机会确定,过程绩效指标,六西格玛项目选择,六西格玛项目团队建设,六西格玛项目管理工具,六,西格玛总结与成果评审,2,2.1,改,进机会确定,六西格玛管理的核心理念之一就是,关注顾客。,要提高顾客满意首先应该真正了解顾客需求，并且要真正把握顾客的关键需求；除顾客明示的需求外，还包括顾客的潜在需求。,1,顾客需求分析,（,1,）顾客定义,顾客是指“接受产品（服务）的组织或个人”。,（,ISO 9000,定义）,（,2,）顾客类型,A,按照产品接受者的情况,过,去顾,客,、,当前顾,客,、,潜在顾客,大,中小型,顾,客,、,关键顾,客,、,一般顾客,细分顾客的,根本目的,在于：针对不同顾客群体采用不同的方法，倾听和了解不同顾客群的具体、差异化的要求，,建立与之相适应的顾客关系，增进顾客满意和顾客忠诚。,2.1,改进机会确定,外部顾客、内部顾客,（按,隶属关系,分）：,B,按照接受产品的提供方式,中间顾客、最终顾客,C,按照接受产品时间顺序,D,按照顾客层次、业务量、市场,区域、产品特征等,4,顾客满意,是顾客将一个产品的感知的效果与他的期望相比较后所形成的感觉状态,。,顾客抱怨,是一种满足程度低的最常见表达方式，,但顾客不抱怨并不一定表明他很满意。即使规定的顾客要求符合顾客的愿望并得到满足，也不一定确保顾客很满意。,2.1,改进机会确定,（,3,）顾客满意,5,顾客可以经历三种不同感觉状态中的一,种：,顾,客不满意；顾客满意；顾客忠诚。,指对某一产品或服务满意的基础上，重复购买，以及积极向他人推荐的表现。,2.1,改进机会确定,6,由,于顾客是根据感受来理解产品或服务质量，所以很难提出准确的、量化的需求指标，需要组织,主动,了解顾客的期望，确定其真正的要求，从而定义自己的产品或服务质量。,2.1,改进机会确定,7,（,5,）收集顾客数,据,要,真正把握顾客需求，首先要了解“顾客的声音”,建立顾客反馈系统，才能真正传递顾客声音，这是了解顾客需求的关键一步，这一过程被称,为,收,集“顾客的声音”,。,2.1,改进机会确定,8,用于收集“顾客的声音”的办法包括：,a.,顾客调查，通过调查表、顾客代表座谈会等形式了解和归纳顾客对未来产品的需求；,b.,顾客抱怨和投诉的处理；,c.,同类产品质量跟踪和售后服务信息分析；,d.,将有关的政策法规等纳入顾客需求或作为产品开发的约束条件；,e.,分析公司的战略和策略在产品开发中的贯彻方式，提炼出必要的顾客需求,:,名牌战略、多元化战略、国际化战略,f.,产品发展现状与趋势分析,2.1,改进机会确定,9,常用的顾客调查方法展开介,绍,:,书面,/,邮件调查,最常用的调查方法。特点：时间长，强迫性最小，费用低，返回率低。,电话,调查,特点：返回率高，更准确。回答评价较复杂概念比较困难，费用高。而且打扰被调查者，阻力日益增加。,专人访问,专人访问或面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。访问人员可以追寻最重要的领域，探究细节，讨论新见解和方法，但是成本高。,2.1,改进机会确定,10,收集了顾客信息只是第一步，还需要分析顾客信息。,对顾客需求的表述有一定要求，主要是：,a.,用语简洁，无歧义；,b.,一项顾客要求只表达一个特定的意思；,c.,不把对应的工程技术解决方案纳入顾客需求；,d.,便于工程人员理解；,e.,同一级别的顾客需求彼此独立，内容无覆盖及交叉。,2.1,改进机会确定,（,6,）,分析顾客信息,11,为,了建立顾客需求间的层次关系，可参考如下,步骤（亲和图）：,a.,把每项顾客需求分别填在一张小纸条上，去掉内容重复的纸条，再把所有纸条排列起来；,b.,把,内容相近的纸条聚为一堆，起一个可以概括其内容的名字，作为高一级的顾客要求，另外写在纸条上；,c.,将新写的纸条按内容相近程度聚堆，起名，作为更高一级的顾客要求，另外写在纸条上；,d.,如有必要，继续上一过程，直到顾客需求被系统而分层次地组织起来。,2.1,改进机会确定,12,2.1,改进机会确定,13,卡诺,质量模型：,2.1,改进机会确定,指,基线质量要求,，如手机通话功能及安全功能。,指,质量的常见形式,，如手机的,“,信号接收,”,、,“,待机时间,”,。,指质量的,竞争性元素,（魅力点、卖点）。如手机在较强通话功能的同时，还具有电子词典，照相，上网等功能。,三种质量会,相互转化,，当魅力质量失去竞争力的时候，就开始变为一元质量，甚至是理所当然质量。,2.1,改进机会确定,2.,水平对比,标杆管理（,Benchmarking,）,3.,平衡计分卡与改进机会选择,4.,根据关键绩效指标确定改进机会,20%,的组织关键行为能产出,80%,的组织,经营效果（帕累托原则）,15,六西格玛管理中常用的离散型过程绩效度量指标有：,1.,单位缺陷数、机会缺陷率和百万机会缺陷数,*,单位,，过程加工的对象，或传递给顾客的一个产品或一次服务。,*,缺陷,，产品（或服务）没有满足顾客需求或规格标准。,*,缺陷机会,，单位产品上可能出现缺陷的位置或机会。,2.2,过程绩效度量指标,16,（,1）单位缺陷,率,（,defects,per,unit,，,DPU,),反映了各种类型的缺陷在抽取的全体样本中所占的平均比率,。它有以下公式计算：,DPU=,缺陷数,/,产品数,例：制,造,100,块电路板，其中,5,个有缺陷，则,DPU=5/100=0.05,（,2,）机会缺陷率（,defects,per opportunity,，,DPO,）,指每,次机会中出现缺陷的,比率,，表示样本中缺陷数占全部机会数的,比 例,。它有以下公式计算,：,DPO,=,缺陷数,/,（产品数,机会数,）,例：假定例,2-1,中的这,100,块电路板中，每个电路板都含有,100,个缺陷机会，若在制造这,100,个电路板时共发现,21,个缺陷。则,DPO=21/(100100)=0.0021=0.21%,2.2,过程绩效度量指标,17,（,3,）百万机会缺陷数（,defects per million opportunity,，,DPMO,）,DPO,常以百万机会的缺陷数表示，即,DPMO,=,DPO,1000000,.,上例中，,0.0021,的,DPO,即为,2100,的,DPMO,。,例：某物料清单可能会发生,4,种错误，即,4,个机会，它们是： 有多余项目；缺少项目；项目选错；参数写错。假如在,1376,张物料清单上发现,41,个缺陷，求百万机会缺陷数。,DPMO,=,（总缺陷数,1000000,）,/(4,BOM,的总数,),DPMO,=41100000/(13764)=7449,即每百万个机会中有,7449,个缺陷。,2.2,过程绩效度量指标,18,（,1,）最终合格率（,process final yield,，,PFY,),指过程的最后的合格率，通常是指通过检验的最终合格单位数占过程全部生产单位数的比率。,此种质量评价方法不能计算该过程的输出在通过最终检验前发生的返工、返修或报废的损失。,（,2,）流通合格率（,rolled throughput yield,，,RTY,）,构成过程的每个子过程的FTY的乘积。表明由这些子过程构成的大过程的一次提交合格率。,过程最终合格率与流通合格率的,区别,是，,RTY,充分考虑了过程中子过程的存在，即隐蔽工厂的因素。比较客观地反映了过程运作的实际。,2.2,过程绩效度量指标,2 .,合格率和流通合格率,19,2015,/,12,/,6,3,.,连续型数据度量指标,过程输出（产品）关键特性的过程能力指数(C,P,C,PK,),过程绩效指标数（P,P,P,PK,),2.2,过程绩效度量指标,六西格玛管理是通过有组织、有计划的实施六西格玛项目来实现其经济效益的，同时也是通过六西格玛项目的实施来促进人们观念和行为方式的转变的。六西格玛项目工作是黑带（,BB,）成长过程中的必经之路。,因此，六西格玛项目的实施在变革企业文化、促进企业的持续改善、培养具有实战经验的六西格玛黑带及获得实际的经济效益等方面，都有着十分重要的意义。,2.3,六西格玛项目选择,22,（,1,）有意义、有价值（,meaningful,）,支,持顾客满意的改善,；,支,持企业战略目标的实现,；,强,调过程的改善；,有,挑战性,；,经济效,益。,（,2,）可管理（,manageable,）,问,题应清晰且可测量,；,范,围应清晰可控,；,管,理层的支持和,批准。,2.3,六西格玛项目选择,1.,六西格玛项目选择原则,23,一,般来说，项目选择需要经过四个步骤，具体包括：,2.3,六西格玛项目选择,2.,六西格玛项目选择流程,24,步骤一、确定,项目的大方向,Y,根据公司或部门的“平衡计分卡”确定项目改进方向,“平衡计分卡”,就是通过构建由财务、顾客、内部业务流程、学习与成长等相互联系的四个维度组成的绩效评价体系，简单而有效地将组织的战略转化为绩效评价目的、指标。,2.3,六西格玛项目选择,25,3.1,六西格玛项目选择,26,“,平衡计分卡”中的每一个维度都可以作为项目选择的大方向：,27,步骤二、确定,影响,Y,的主要方面,y,根,据范围及影响度的不同，可定义,为：,黑,带（,BB,）项,目；绿,带（,GB,）；一,般项目。,2.3,六西格玛项目选择,步骤三、针对,选定的需要改善,y,，明确顾客,的关键质量特性（,CTQ,）,步骤四、根据,CTQ,确定项目课题,考虑优选项目，确定项目，进行完整的问题陈述，确定项目课题名称，描述项目目标,2.3,六西格玛项目选择,要,注意的问题：,（,1,）项目问题与企业发展重点或关键顾客需求等没有联系,（,2,）项目改进内容不针对顾客的,CTQ,，实施后不见成效,（,3,）没有针对,Y,进行分析、分解,（,4,）问题原因已确定，行动措施已经初步确定，立刻行动,（,5,）指标不明确，目标不具备挑战性,（,6,）项目难度太大，超出能力范围,（,7,）改进空间小，预期收益太低,2.3,六西格玛项目选择,六西格玛团队通常由以下人员组成,:,团队领导,/,组长,核心成员,扩展成员,业务负责人,倡导者,项目指导人或教练,2.4,六西格玛项目团队建设,1.,团队的组建和授权,2,六西格玛团队的发展阶段,所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展阶段以达到成功,。,团队的领导者和成员必须了解不同的阶段的特征，以调整他们的行为从而最大程度发挥团队的有效性,。,2.4,六西格玛项目团队建设,32,团队激励办法,TARGET,，具体如下：,T,（,truth,事实）,A,(,accountable,负责）,R,（,respect,尊重）,G,（,growth,，,成长）,E,(,empowered,授权,),T,(,trust,信任,),2.4,六西格玛项目团队建设,3.,六西格玛团队的激励,33,头脑风暴是一个团队为解决已知问题产生多个方法的一,种简单方法。一般的头脑风暴会议过程如下：,a.,头脑风暴的主题用清晰的语句以小组成员都能看到的方,式,写出,来,;,b.,领,导,/,推进者向小组成员征求想,法,;,c.,写,下每个想法，不分析或批,评,;,d.,再,次审视想法表，保证每个人都理解它，然后将相似的,想,法合并，形成可用与投票的想法表。,2.4,六西格玛项目团队建设,4.,团队工具,头脑风暴法,34,“,头脑风暴法”成果是因果图（鱼刺图），它是利用头脑风暴集思广益，寻找影响质量、时间、成本等问题的潜在因素，然后用图形来表示的一种十分有用的方法，它能帮助我们集中注意力搜寻产生问题的根源，并为搜集数据指出方向。,2.4,六西格玛项目团队建设,4.,团队工具,头脑风暴法,35,项目监控的目的是在预算内按时完成任务。,项目目标：制定目标计划时产生；,实际测量：明确项目目前的进展状况；,找出差距：与项目计划标准对比；,问题解决：根据差距，有效解决。,2.5,项目监控与促进变革,1,.,项目跟踪和监控,36,根本目的：取得项目实施成功所必需的利益相关者的支持与承诺，同时促使全体员工接受并适应新的系统与业务流程,目标：获得领导层、决策层的支持、参与和推动，项目团队成员的工作协调一致,核心：沟通,2.5,项目监控与促进变革,2.,促进变革,流程变革、系统变革、文化变革,37,新七种工具：,关,联,图,亲,和,图,系,统图,矩,阵,图,矩阵数据分析,法,PDPC,法,箭,条,图,2.6,六西格玛项目,管理工具,与老七种工具强调数据分许不同，新七种工具更注重对文字资料的整理，是团队使用的重要工具。,38,1.,亲和图,：,把,大量的观点组织起来，找出他们之间自然的联系。,适,用场合,：,事实,和想法处于混乱状态，问题太大或复杂而无法掌握。,希望,突破得到新观点。,小组,希望达成一致协议。,通常,在头脑风暴之后。,2.6,六西格玛项目,管理工具,39,程,序：,a.,用,记号笔在卡片上记录每个观点。,b.,把,在某种意义上相关联的图片被拍放在一起，,并分组，做到每个卡片不落单。,c.,为,每组的观点选择一个标题。,d.,在合适的情况下，把一些组结合成超级组合。,2.6,六西格玛项目,管理工具,40,下图是小组头脑风暴后的结论,。,41,（亲和,图示例 ）,建议的绩效测量标准,纯度,产品质量,微量金属的百分率,颜色,黏,度,水（,ppm,）,维修,维修成本,紧急作业数,泵密封失效的次数,停工小时数,开工率,制造成本,加班成本,加班时间,/,总时间,原材料利用,物料成本,维修成本,生产率,公共设施费用,每生产,1,磅的成本,工作时间,/,工人数,产量,维修成本,利用率,安全和环境,可记录的,OSHA,次数,环境审核,清洁得分,从上次损失时间到现在的天数,消费,（磅数）,42,2,.,关,联图,：,也称关系,图，是把,几个问题与其主要因素之间的因果关系用箭条线连接起来表示逻辑关系，进而找出解决问题的适当措施的一种方法。,问题,3,问题,1,问题,2,要因,6,要因,2,要因,3,要因,5,要因,7,要因,4,要因,1,2.6,六西格玛项目,管理工具,43,44,3.,系,统,图,：又称树形图或树,图，是,将欲实现的目标与需要采取的措施或手段系统地展开的工具,。,依据“目标,手段”的思路进行系统的展开，以寻求最佳手段或措施。,2.6,六西格玛项目,管理工具,减少断,裂损失,不让断裂发生,强化布料,提高绳索,强度,提高导布,强度,提高材料,强度,更换材质,加粗,强化边缘,防止横向纤维缺损,没有产生毛边的材料,增加缝纫的强度,45,a.,定,具体的目的或目标；,b.,确定达成目的的第一层手段，记入资料卡片中；,c.,将,第一层手段作为目的，选定达成此目的的第二,层手段，也记入资料卡片中；,d.,同样地，展开到第三层或第四层手段，直到可实行具体的操作为止；,e.,确,认目的、手段的关系并无矛盾之处后，连线完成系统图；,f.,评价该图表，选定实施方案。,绘制系统图的一般步骤如下：,46,4.,矩,阵,图,:,就,是从问题的各种关系中找出成对因素，并按数学上的矩阵的形式，把问题及其与对应关系的各个因素按行和列排成图，并在其交点处标出两者之间的关系，从中确定关键点的方法。,2.6,六西格玛项目,管理工具,47,分,析质量目标时，将问题、用户需求、质量目标（设为,L,）放在矩阵图的左边，将问题的原因、用户需求转化而来的质量目标或措施（设为,R,）列在矩阵图的上方，用不同的符号表示它们之间关系的强弱，如图,3-14,所示。,48,49,5.,数据矩阵分析,法,矩阵图上各元素间的关系如果能用数据定量化表示，就能更准确的整理和分析结果。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。,数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可以从原始数据中获得许多有益信息。主成分分析法是一种将多个变量化为少数综合变量的多元统计方法。,2.6,六西格玛项目,管理工具,50,6.,过程决策程序图（,PDPC,法）,在,质量管理活动中，随着各方面情况的变化，当初拟定 的计划不一定行得通，往往需要临时改变计划。为应付这种意外事件，一种有助于使事态向理想方向发展的解决问题的方法,PDPC,法被提出。,2.6,六西格玛项目,管理工具,51,PDPC,法,也称为过程决策程序图法，其工具就是,PDPC,图。所谓,PDPC,法，是为了完成某个任务或达到某个目标，在制定行动计划预测可能出现的障碍和结果，并相应的提出多种应变计划的一种方法。,52,7.,箭条图法,（又称网络图,）,:,把,推进计划所必需的各项工作按时间顺序和从属关系，用网络形式表示的一种“矢线图”。,2.6,六西格玛项目,管理工具,53,箭条图是一张有向无环图，顶点表示事件（如,V1,、,V2,、,V3,）,弧表示活动（如,A,、,B,、,C,）,弧上的权值表示活动持续的时间（如,5,、,6,、,9,）。在箭条图中，路径最长（权重数值之和最大，图中用粗线表示）的路径称为关键路线，它的长度代表完成整个工程的最短时间，称为总工期。由于只有通过压缩关键路线上的活动时间，才能使整个工期缩短。,54,项目收尾包括：,行政收尾和合同收尾。,对于六西格玛项目而言，主要包括：,六西格玛项目总结、项目成果评审与分享。,2.7,六西格玛,总结与成果评审,55,a.,编写,项目总结,报告,内容包括前沿、界定、测量、分析、改进、控制、经验教训、遗留问题和下一步打算等,b.,项目总结报告的审核,业务负责人、财务总管、资深黑带和倡导者审核,c.,项目移交,审核确认后，移交给过程所在部门或区域，由后者对项目成果进行日常监测和控制，最终归档。,2.7,六西格玛,总结与成果评审,1.,项目总结,56,a.,成果发布、评审与分享,根据项目推进情况，定期举行项目成果发布、评审与分享会,b.,成果激励,利和名（物质奖励和精神奖励,）,c.,黑,带与绿带认证,2.7,六西格玛,总结与成果评审,2,.,项目成果评审与分享,本章重点介绍了六西格玛的过程管理。六西格玛的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变动，实现突破性改进，以提高企业组织的经营业绩。,本章重点介绍的是六西格玛的项目选择原则、流程和项目管理。特别是在企业导入六西格玛的初期，六西格玛项目的成功与否，还关系到企业是否以较小的阻力引入这种新的管理模式，甚至决定着企业的成败。可以说六西格玛项目的选择与实施，是六西格玛管理的一个关键环节，是,DMAIC,中最关键的一步。,本章小结,谢谢观看,/,欢迎下载,BY FAITH I MEAN A VISION OF GOOD ONE CHERISHES AND THE ENTHUSIASM THAT PUSHES ONE TO SEEK ITS FULFILLMENT REGARDLESS OF OBSTACLES. BY FAITH I BY FAITH,内容总结,1。专人访问或面对面访问是最强有力的信息收集技术之一。指基线质量要求，如手机通话功能及安全功能。2.水平对比标杆管理（Benchmarking）。*缺陷，产品（或服务）没有满足顾客需求或规格标准。DPU=缺陷数/产品数。假如在1376张物料清单上发现41个缺陷，求百万机会缺陷数。DPMO=（总缺陷数1000000）/(4BOM的总数)。即每百万个机会中有7449个缺陷。（5）指标不明确，目标不具备挑战性。所有有效团队都经历过不同的成长阶段，一个团队必须经历过四个发展阶段以达到成功。想法合并，形成可用与投票的想法表。4.团队工具头脑风暴法。项目目标：制定目标计划时产生。问题解决：根据差距，有效解决。加班时间/总时间。这种可以用数据表示的矩阵图法，叫做矩阵数据分析法。数据矩阵分析法的主要方法为主成分分析法，利用此法可以从原始数据中获得许多有益信息。PDPC法也称为过程决策程序图法，其工具就是PDPC图,