沟通与冲突管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,PPT,文档演模板,Office,PPT,27 十一月 2024,沟通与冲突管理39682180,何谓沟通,沟通是人与人之间通过语言、文字、符号或其它的表达形式，,进行信息传递和交换的过程。,为何沟通,我们希望他人采取某些行动,我们希望他人能得到一些信息,我们希望他人能为自己提供一些信息,我们希望他人同意某事,我们希望能加强与他人之间的联系,我们希望他人能更了解自己,古今中外99%深具影响力的人士都是善于沟通交流的大师。,在这个世界上你的沟通交流水平决定你在各方面成功的程度。,沟通的能力决定成功的程度,LOGO,由于人与人之间的差异：教育背景、文化、经验、阅历、立场、价值观、性格、性别差异等等，不同人的大脑接收到同样的信息会产生不同的反应。因此，了解他人，有助于我们和他人达成共识,有效的沟通要了解不同的人,D控制型的表象与社交,I影响型的表象与社交,S稳定型的表象与社交,C循规蹈矩型的表象与社交,S,teady 稳定,C,ompliant 循规蹈矩,稳重、深思熟虑、支持性 循规蹈矩、仔细、,顾问性、和蔼可亲、很好 有系统性、逻辑性、,的倾听技巧 准确性,I,nfluential 影响：,D,ominant 控制：,有影响力、主动、 直接、好问、强烈、,表达力强、积极、 竞争性、强制,有说服力,工作,人际关系,慢,快,沟通和工作风格的四种类型- DISC,让我们马上开始,这种方法会使你的投资很快得到回报,这样一来会使你能够控制,我只需要三分钟,我有两个问题要问你,我认为最实际和有效的方法是,让我们不要陷入到大量的细节中,沟通和工作风格的四种类型- DISC,调整你的沟通风格与D型人沟通,今天你怎么样？/周末过的怎么样？,如果你有时间的话，我想跟你谈谈,哇！你穿这套西服样子好极了,我们要是这么做，一定可以独树一帜、一鸣惊人,让我们试试新办法,好的，那个我来做，没问题,调整你的沟通风格 与I型人沟通,调整你的沟通风格 与I型人沟通,老实讲,你对的感觉如何？,我真想坐下来和你面对面谈一下,我个人认为你觉得怎么样,在我们开始讨论之前，先熟悉一下,我明白你的感受,我想你们团队的人会喜欢,调整你的沟通风格 与S型人沟通,我有三件事想和你谈谈,我需要用你五分钟时间,让我们一步一步来谈,让我们来看一下实际情况,让我们从逻辑性和系统性来分析,首先，让我简单扼要讲述一下实际情况,我把这个文件留给你，你可以仔细看一下,我会用书面的形式给你答复,调整你的沟通风格 与,C,型人沟通,在与任何人沟通之前，都要思考：,此次沟通的目的是什么,如何达到目的,如果没有达到目的，接下来要采取什么行动,有效沟通以结果为导向,有效沟通要真诚,用对方能够接受的方式进行沟通,保持从容不迫的态度，坦诚布公,正面肯定对方：接纳，理解，重视，避免争吵、不批评、不指责、不抱怨,既要有自己处事的原则，也要有清晰的思路和自己的观点，以及被他人所说服的心理准备,有效沟通要注意方式,会议,电话,邮件,传真,微信、短信、微博,语言，文字,非语言，,肢体语言,语调，,语气,55%,38%,7%,沟通的三要素,有效沟通要注意非语言信息,面对面沟通时，非 语言信息，如眼神、声调、面部表情、身体姿势、手势等传递了93%的信息量。,用友好的眼神，诚恳而又坚定地看着对方，面带微笑，声音亲和，并辅以大方、自信的手势进行沟通。倾听时身体前倾，以表示诚恳和专注。,有效的沟通是双向的,信息,传送者,信息,接收者,编码（发送）,解码（接收）,解码（接收）,编码（反馈）,沟通渠道,有效的沟通是双向的,如果别人不理解你，你有50%的错，因为可能是你没有花足够的时间，没有用他/她能理解的方式解释这件事。,如果你对他/她所说的话感到不理解，你还是有50%的错，因为你没有问足够的问题，或者没有积极地聆听，没有真正地尽力去理解他/她说的话和说那些话的原因。,韦尔奇认为，“真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流，是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通，大家总能取得共识”。,有效的沟通是双向的,清晰的表达,他人喜欢听的话语,太好了！,那是我最拿手的,我想我可以解决,我确定有办法可以,我想我帮得上忙！,好的！没问题！,行！包在我身上！,处理这件事最好的办法是,完成这件事最快的办法是,最简单的方法是,我很理解您的感受，让我来想个办法解决,您说这样行吗？,我向您道歉,这件事我很抱歉,别用负面的话沟通,这是公司的政策,我们从来不,这是不可能的,我们向来都这么做,那不是我处理的,你要我怎么做？,你早就该,你为什么不,我现在很忙我没空,你还要怎么样？,那不是我负责的。,老板是不会同意的,你这人为什么这么无理？,你怎么这么罗嗦，你的话太多!,你怎么这么自私？,为什么问题总是发生在你身上?,我又不是老板，老找我干吗？我也没法做任何决定?,你这是什么态度!,你又不是老板，在这里下什么命令?,引例,封闭式问题,开放式问题,不能简单地用是不是来回答,用“什么”或“怎么”开头,对答案没有引导性,挖掘出更多想法和情感,鼓励详细说明目的、需求、愿望和问题,用“是”或者“否”,容易回答，没有压力,在反馈过程中可有效核查沟通的准确性和完整性,可以用来把谈话引向你想谈的话题或问题,避免问的问题,威胁性的: 你为什么？你为什么不?,引导性的： 难道你不觉得？, 这难到不是真的？难道你不认为?,挑衅性的： 你没看见？你不知道?,聆听的定义,聆听和听有着天壤之别。聆听是指不仅听说话者表面说了什么，而且要通过自己的思考，设身处地从对方的角度来努力了解对方真正想表达的意思，对方没有说出来的话是什么。,单击此处添加文字内容,聆听能够获取更多重要的信息,1,聆听能激发对方谈话欲,2,单击此处添加文字内容,聆听能发现说服对方的关键,3,单击此处添加文字内容,聆听可使你获得友谊和信任,4,聆听的益处,成为优秀的聆听者,有效沟通要建立良好的人际关系,正式沟通,正式沟通是指通过组织机构规定的途径所进行的沟通。如会议、汇报、谈判、考核、调研等。,非正式沟通,指在正式渠道之外的沟通活动，如各种各样的社会交往活动、培训、聚餐、娱乐、活动、出游,正式沟通与非正式沟通,促进员工之间的沟通，增进了解,增强团队凝聚力,有助于处理问题和冲突,有助于提高员工的主动性,加强非正式沟通,有句英国谚语说：“要想知道别人的鞋子合不合脚，穿上别人的鞋子走一英里。”,换位思考，就是在同样时间、地点、事件里，把当事人换成自己，设身处地去感受、去体谅他人。,有效沟通要换位思考,您愿意寻求一种解决方案，比我们其中任何一个都好的吗？,您同意建立一个基本原则：在双方没有透彻理解对方的观点之前不下结论,一旦我们提出了各自的想法，并且互相理解，就继续交流，直到找到第三方解决方案！,达成共识的原则,不断沟通，直到彼此发现一个两全其美的解决方法为止。,全神贯注聆听，先了解，不急于回答。,坦诚布公的表达你的看法。,达成共识的方法,1.,充满自信，自尊并尊重他人,2. 不会瞧不起或排挤他人，或被他人排挤,3. 有不同想法时,，也用平和、清晰的方式表达想法,4.,把自己的需求、欲望和权力置于同他人相等的位置,5.,靠影响他人、倾听他人、与他人协商而取胜，别人,很愿意和他们合作,坦诚布公的人,坦诚布公的人,1、无胁迫性的、舒适的、直接的眼神接触,2、适当时候的温暖如春的微笑,3、在适当的时候表达关心,身体,1、保持静止和放松，肩膀放平,2、与对方保持适当的距离,3、 用手势来加强语气,4、适当时候点头，来显示你正在倾听,5、不晃动身体或紧张地动来动去,。,声音,1 、声音适中，坚定的、热情的,2 、语句流畅,坦诚布公的肢体语言,眼睛/面部,冲突的定义,冲突是双方在观念和行为上的对立或对抗，是一种在满足各自需要的过程中遇到挫折、阻力时的心理紧张和压力及其外部表现 。,破坏性冲突 团队凝聚力下降 双方不互相尊重 降低信任和开放程度 工作效率降低,建设性冲突,将问题尽早地暴露,引起争论,迫使寻求新的方法,促进团队建设,冲突,的类型,冲突的原因,冲突的原因很少与事实有关，大部分与个人知识、经验、,态度、观点、角度，对这个事实的解释有关。,冲突的五种模式,只顾全自己的利益，只想自己赢、别人输，把成功建立在别人的失败上。冲突一方通过权力、地位、资源、信息等优势向对方施加压力，迫使对方退让、放弃来解决问题。,缺点：不能触及冲突的根本原因，难以使对方心悦诚服,行为特点：对抗的、武断的和挑衅的，为了取胜不惜任何代价，,试图向别人证实自己的结论是正确的，而他人是错误的；或出现问题时试图让别人承担责任。,竞争,当快速决策非常重要时，如紧急情况,执行重要的且又不受欢迎的行动计划时，如缩减预算、执行纪律,对公司而言是重要的事情,冲突各方的利益彼此独立，因时间、资源所限，难以找到共赢或相容部分，或冲突一方或多方坚持不合作立场,何时使用竞争策略,双方各让半步，在一定程度上满足对方的一些要求。双方都愿意放弃某些东西，共同分享利益时，则会带来折衷的结果。有助于改善和保持冲突双方的谐和关系，没有明显的输家和赢家。,缺点：一些根源性的问题没有解决。,行为特点：双方的利益都照顾到了，比较快或能够及时达成共识。,妥协,冲突双方无一方有能力赢，从而决定按各方所见的有限资源和利益来分配,双方未来的利益有一定的相互依赖性和相容性，有某些合作、磋商或交换的余地,双方实力相当，任何一方都不能强迫或压服对方。,寻找复杂问题的暂时性解决方法,面对时间压力,合作与竞争策略失败后的预备措施,何时使用妥协策略,一方愿意自我牺牲，主要考虑对方的利益、要求，或屈从对方意愿，压制或牺牲自己的利益及目标。屈服于强权，希望赢得对方对自己的好感，维持相互关系。,缺点：迁就他人自然会受到欢迎，但也被认为是软弱的表现。,行为特点：,尽管自己不同意，还是支持对方的意见；或原谅对方的行为并允许他继续这样做，,压抑真实感受，不抱任何期望，缺乏勇气表达自己的感受和看法。,迁就,当你认为自己错了,当事情对全局更具有重要性,为将来重要的事情建立信用基础,竞争只会损坏你要达成的目标,从长远角度出发换取对方的合作，而不得不屈从于对手的势力和意愿,何时使用迁就策略,冲突一方意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它；既不合作，也不维护自身的利益，试图将自己置身事外，任凭冲突事态自然发展的方式处理冲突问题。,缺点：回避策略可以避免冲突扩大化。但当冲突双方相互依赖性很强时，回避则会影响工作，降低绩效，并可能会忽略某些重要的看法、意见和机会，影响冲突的解决。,行为特点：忽视或放过问题，否认这是个问题，,试图忽略冲突，回避其他人与自己不同的意见。,回避,当事情不是很重要,当自己的利益无法满足时,面对冲突带来的损失会大于解决问题带来的利益,获取更多信息比立刻决定更有优势,当他人能更有效地解决冲突,何时使用回避策略,合作,是一种双赢策略，冲突双方既考虑自己的期望和需求，又考虑他人的期望和需求，双方的需要都是合理的和重要的，相互支持高度尊重，双方共同寻求解决问题的办法，尽可能地扩大合作利益，追求“双赢”局面。,缺点：费时长,行为特点：公开坦诚地讨论问题，找到互惠的解决方案，无需任何人做出让步，寻求综合双方见解的最终结论,双方利益都很重要而不能折中，力求一致的解决方案,冲突双方不参与权力斗争,双方未来的正面关系很重要，未来结果的赌注很高,双方各方力量对等或利益互相依赖,需要解决问题的不同角度和观点,何时使用合作策略,冲突处理,的原则,01,02,03,04,避免设想对方自大或封闭,检视自己的负面态度,保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意要立规矩；,不要当众责怪对方，留面子,认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点,提供替代的双赢方案,05,06,冲突处理的原则,冲突管理策略,冲突管理策略若从冲突双方相互间的得失权衡来看，竞争为彼失己得，合作为各有所得，妥协为各有得失，回避为各无所得，迁就为彼得己失。,很多人认为合作策略的有效性最高。事实上，影响冲突管理策略有效性的因素很多，每一种策略的有效性必须放到具体冲突的情形中去考察，具体问题、具体处理，没有一种适用于一切情况的冲突解决方法。,管理者要提高冲突管理的意识，灵活运用各种策略，根据企业特点，因地制宜地提出系统的解决思路，力求提高冲突管理的有效性。,团队精神,团队精神的具体体现,待人真诚，互敬互重、礼貌谦逊，,主动关心团队成员,克服本位主义，从大局出发，做好内外部客户的服务。,乐于助人，认为每一个人都是财富，毫不保留地与人分享知识和经验,积极主动帮助新进者，积极参与团队活动,团队精神的 具体体现,良好的沟通是团队合作的关键，没有沟通就没有团队精神。在团队里，如果沟通渠道比较畅通、信息交流比较频繁，每一位成员都能与其他的成员之间保持良好的沟通，那么在工作中团队成员之间的合作就不会存在无法克服的障碍。,相反，如果沟通渠道不够畅通、信息交流不够频繁，团队成员之间不能保持良好的沟通，那么团队成员之间就很容易产生难以调和的矛盾。,良好的沟通是团队合作的关键,没有一个人，一个部门能够不与他人合作而自己单独工作。任何事情都需要部门与部门之间，人与人之间的团结协作。,如果您的工作不是为客户服务，就是为服务客户的人服务。,树立良好的内部客户服务理念,引例,外部客户与内部客户,内部客户：,你的公司内部的同事，他们也依赖于你的服务、产品和信息来完成他们的工作,外部客户：,公司外部的，向您购买产品或服务的人,工作流程图,C,S,自己,（增值过程）,供应商,C,S,客户,C,S,S,C,外部供应商,输出,输入,外部客户,要求与回馈,要求与回馈,要求与回馈,要求与回馈,输出,输入,输出,输入,输出,输入,提升优质的内部客户服务需要我们共同努力,工作流程中，所有公司员工皆身兼客户及供应商的双重,身份，彼此有着锁链般的紧密关系,当你从外界或其他同事身上获得资料、信息或服务时，,你的身份是客户,当你向其他同事或客户提供资料、信息或服务时，,你的身份是供应商,作为客户，你所获得的资料、信息或服务统称为,“输入”,作为供应商，你所提供的资料、信息或服务统称为“,输出”,当你把应做对的事情做好，由你处理的“输入”,将会“增值”,工作流程,工作流程,客户与供应商的责任,作为客户，你应该：,确定内部及外部供应商,拒绝接收少于100%符合要求的产品或服务,提供意见以帮助供应商去改善,作为供应商，你应该：,确定内部及外部客户,清楚他们的需要,以第一次办妥态度去提供100 % 符合要求的产品或服务,永不将自己的问题或失误带给客户，及时把根源解决,优质内部客户服务的益处,多样化是团队制胜的关键,一个团队就如一台机器如果没有燃料供给，即使有两个引擎也不起作用。这意味着不仅要了解自己的优势和局限性，也要了解和尊重别人的优势和局限性。,每个团队成员都有一定的优势，是其他团队成员不具备的。因此多样化是团队制胜的关键。,吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想：因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过任何一个人。很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的想法。,尊重差异,人往往不是按世界的本来面目看世界，他往往是以自己的角度去看世界。,由于个人受限于自己的知识与经验，就需要听取别人的意见来扩展自己的知识经验。,如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不同，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解。,与见解相同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。敞开胸怀，而非防守和保护，接纳一切稀奇的古怪想法，同时也贡献自己的想法。,先入为主的评判会剥夺我们接纳不同意见的机会。,尊重差异,尊重差异并不代表全盘接受或认同。它是指我们尊重不同人的不同的思想观点，并将这些不同之处汇集一处，发挥更大的团队力量,尊重差异，取长补短。重视不同个体的心理，情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界，知道自己的局限，增广见闻,双赢理念蕴含在“第三替代方案”中。它并非你的或我的方法，而是更好的解决方法。,双赢思维是在人际交往中寻求互利的一种思维模式。,双赢的含意是指通过协商，获得互利互惠的解决方案，所有人都赞同此决策，并支持此行动计划。,双赢思维,部门与部门冲突的原因,管理部门与部门冲突的方法,对目标负责，每个人都清楚各自的责任以及他们作为整体共同承担的责任。,工作岗位轮换。,定期召开计划和信息更新会。,确保部门间有双向交流的可能性。,主动承担“灰色地带”的责任。,提倡、鼓励，创造条件促进跨部门沟通。,通过非正式沟通，增进了解，建立人际关系。,多了解其他部门的业务运作情况和业务知识。,凡事应站在整体利益的立场考虑问题。,重视和尊重个人差异。,管理冲突的工具FADE,解决,冲突的步骤,鱼骨图,分析前因后果最常见的工具之一是鱼骨图解法,鱼骨图解法能使我们：,从整体考虑问题而不仅仅着眼于局部,发现多种起因，而不被一果单因的假象蒙蔽,对各项起因的联系一目了然,对该问题进行集体讨论,发现新的思路、想法,避免专断，由集体做出决定,得到合乎逻辑的解决问题的方法,冲突的原因,原因,从属原因,鱼骨图,行动计划,行动计划,负责人,时间,全员投入,和承诺,