日常管理培训教材

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,日常管理培训教材,一、TOM改善企业体质,（一）,TQM是强化企业体质的有效工具,TQM可促使下列体质改善,（1）,发掘问题,（2）,重视计划,（3）,重视过程,（4）,重点指向,（5）,重视事实,（6）,全员有体系（system）指向,（二）推出TQM须强化部门管理能力,二、认识PDCA管理循环,（一）对管理的误解,1、将管理当成理论性抽象性精神性,2、将管理当成管制限制箝制,3、将管理当成高阶层或某些阶层的事,4、,没有重视管理目的或目标之明确,5、,将管理局限于爱拼才会赢不重视方法,6、,完全用K、K、D不重视事实管理,7、,将管理着重于人治,（二）,何谓管理,1、设定计划，并为达到此计划之一切活动的全体,2、管理循环一整个管理活动可以PDCA循环表示。,（三）管理活动分类,1、管理活动-维持、改善,2、维持是遵照标准从事工作并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本，若是异常现象不断地发生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的。,3、改善是打破现状，创造变化、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方，拟定达成计划并确实执行，当然要随时掌握实施结果，若有反效果或无法达成目标情形，则须再深入检讨，采取处置措施。,4、不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA管理循环，而且能自主性地转动PDCA从稳定中求发展，如此单位的Q、C、D、S、M的实力能不断地提高，个人的管理能力不断地进步。,三、管理项目,（一）,何谓管理项目？,为具体评价单位职务执行的结果是否达成目的，所须掌握的项目，叫做管理项目。,（二）,如何决定管理项目？,1、分别Q、C、D的角度，就职务逐项思考“以什么项目衡量职务结果的好坏”，并列记之。,2、,将重复或没有意义的项目删除、合并。,3、尽量使单位的管理项目能含有Q、C、D、M、S等功能之项目。,4、,明确各管理项目的定义计算方式。,四、重要管理项目,（一）何谓重要管理项目？,由单位的管理项目中，经适当评价后，认为目前较重要的项目。,（二）,如何决定重要管理项目？,1、分别从上司关心、后工程要求、现况不稳、与任务关连四个角度来思考各管理项目的重要性。,2、以3段或5段评价来衡量。,3、整理后依优先顺位，确定4-6A项（初期）为重要管理项目。,4、呈上级审核。,5、重要管理项目应定期检讨，并依结果作适当调整、增订、修正。,五、管理基准与目标,（一）何谓管理基准？,本单位现有相关条件（过程）在管制状态，应该能够充分发挥实力的水落石出准差。,（二）如何决定管理基准？,1、依过去数据，80%以上可达成水准为管理基准，但须去除异常值。,2、若无过去数据，则以经验上有把握的水准为暂定管理基准。,3、依季节性，分别设定管理基准。,4、管理基准为一实力水准值,在单位的管理项目中,通常不须如管制图般考虑上、下限。,5、初期尚未能掌握实力，勿斤斤计较基准值的多少，经PDCA运行后，自能明确实力。,（三）,何谓目标？,配合公司年度方针，本单位期望接受挑战的水准值，目标须是将来可能达成者。若现状与目标差距很大时，可考虑分段完成。,六、检讨相关表格,（一）目的,为正确，迅速，简单地收集各管理项目的结果数据与过程数据，须确认“是否有表格？”“表格适当否”，“表格例行化否？”,（二）,如何设计适当的表格,1、以5W1H方式检讨,WHY-目的为何,WHAT-收集什么数据,WHEN-期间、时间、周期,WHERE-地点,WHO-收集人、统计人,HOW-如何抽样、测定-等,2、根据上面的检讨，设计表格,考虑层别,考虑使多项管理项目的数据含于同一表格内.,七、异常分析,（一）,问题的意义,1、何谓问题,要求（需要）与现状的偏差，就是问题。进一步探讨，我们可将问题分成层次：,（1）异常问题,应该做到（得到、达到）而尚未做到（得到、达到）或不应该发生者，表示现状比基准不好，而实力没有发挥出来。,（2）改善问题,希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）者，表示现状与期待有差距，而希望提升实力。,（二）异常分析概念,1、异常分析即在找偏离正常过程之变化的真因。,2、异常真因最多2-3个、通常为1个,（三）异常分析的思考步骤,1、此步骤与警察办案或医生诊断的推理方式相同。,2、说明：,（1）以层别想法多角度说明异常现象,（2）由（1）的资料推演异常过程的范围。,（3）调查异常过程有何新变化。,（4）推演并调查发生变化的原因。,（5）查证。,以所收集的资料来证明的原因是否合乎推理。,（6）异常分析正确的态度,1、,分析者应有的态度,（1）客观地自我检讨才会进步。,找原因，非找籍口、理由。,根据数据、事实、而非猜测、假设,（2）锲而不舍，追根到底5-WHY分析。,（3）不可为分析而分析。,统计手法主要用于界定异常真象。,可能原因的推演则须配合专业知识。,1、,上司对异常应有的态度。,（1）,异常解决重于责任追究,若部属于日常业务发生异常时能于过程彻底分析，并作再发防止；且属于善意实施上的异常，最好不要太计较责任的追究。,若部属未进行上项活动，而发生同样异常，则要严格追究责任。,（2）训练部属以逻辑思考步骤报告异常处理过程。,（一）,异常分析应该注意事项,无论个别事件或周期为月的异常皆可应用上述的步骤进行分析。,周期为月的异常系针对该月份所发生的所有个别事件的异常，再深入分析比较，不可将个别异常的分析直接抄入月异常分析就认为完案了。,一、异常处置,（一）何谓异常处理,（二）处置措施分为：,1、应急措施,消除异常处置、紧急应变、调整、为临时性治标的措施。此措施须重视时效，通常在原因分析以前就须进行。,2、再发防止,消除异常真因，使不重复发生，为治本的措施。,3、应急措施的具体作法,（1,）明确发生异常时的群体。,（2）将异常现象迅速通知有关单位，并要求其参与处理。,（3）对过程采取处置措施，使异常现象暂时控制而不再恶化。,（4）将异常群体选别，并对不良品修理，调整。,（5）,处置内容记入异常反应处理单。,（一）,再发防止的具体作法,针对异常真因进行下列动作：,1、检讨相关标准,标准有否?标准明确否?答案若是否定,则增订标准.,标准遵守否?若遵守标准而结果又不好,则修改标准.,标准了解否?若不了解则须教育标准.,2、对策愚巧化,若牵涉到要小心、注意、加强等因素，则尽量考虑愚巧法。,3、再发防止 防患未然,横向作水平展开,纵向作源流管理,使同样原因的问题不但不会在原发生单位重复发生,而且,整个企业皆不会重复发生;甚至,将最源头因素消除.,4、反省,针对此次异常，主管再就不下列几项深入检讨是否适当或值行肯定。,（1）人员的想法（心智模式）（2）本身的想法、方向 （3）单位的风气、体质等。,从反省中，除了认识自己想法，方向-等适当与否，并进一步明确未来须强化部分。,单位主管的反省亦可促使其上层主管的反省。,反省并不一定能在体制上有所回应。,