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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,6普及培训教材,一、6sigma基础知识,二、6sigma组织构架及推行,三、DMAIC过程和12步骤法,6普及培训教材,四、6sigma实施案例,1、,6管理模式产生背景和现实意义,一、6sigma基础知识,从工业革命时代到信息时代，生产关系和生产力发生了巨大的变化，特别是随着环境的变化，管理方式也发生了剧变。,手工业作坊时代，师傅带徒弟，家族式管理。,工业化时代（,20,世纪,20,年代,30,年代）科学管理,二战后,80,年代，各种管理思潮，管理理念纷纷涌现。,信息时代,（,90,年代至今）管理方式也从追求组织自身效率转向更加关注社会、更加关注顾客的利益。,6管理模式产生背景和现实意义,环境的剧变,通讯技术、远洋运输的发展和各国金融政策的放宽，世界经济已经突破国界的限制，向全球一体化发展。,技术更新速度加快，产品生命日渐周期缩短，机会与挑战并存；,（10倍速时代）,市场竞争全球化，国家化；,顾客需求多样化。,机会与挑战,跨国集团大量涌现；,企业多元化，多样化发展成为趋势；,组织结构扁平化，强调更快的反映速度；,精益生产；,（,多品种、小批量，零库存，准时交货，零缺陷等。典型的如,DELL,电脑）,更加重视服务，关注顾客价值；,与供应商建立战略合作伙伴关系。,管理方式的变革,企业必须具有竞争力才能够生存。,更好的产品,更好的质量,更具有竞争力的价格,更周到的服务）,为什么要做6sigma？,生存！,科学决策,完美的质量带来巨大的收益,优良的产品设计和工艺可以使产品具有更大的附加值；,减少不良质量成本的损失；,更快的上市速度可以帮助企业更多盈利和扩大市场份额；,更高的运作效率，可以降低企业的运营成本；,更周到的服务可以使顾客更满意，增强用户的忠诚度，从而保持和扩大市场份额。,为什么要做6sigma？,发展！,从90年代中期开始，6Sigma 理念在欧美的大企业中得到迅速发展，如通用电气，联合信号，强生，杜邦，诺基亚等财富500强企业，纷纷通过开展 6 Sigma 活动而显著地提高了质量水平，改善了顾客满意度。,谁在做6sigma？,2、理解,6sigma,的三层含义,6sigma,决不仅仅是一个,3.4ppm,的概念，它是一种管理理念。至今没有人给,6sigma,一个完整的定义，在归纳,6sigma,的三层含义之前，我们来看看,6sigma,到底都有那些内容。,一、6sigma基础知识,6sigma,度量,统计学意义上的标准差：,通过样本的散布情况来衡量系统的稳定性。,例如：一个生产过程水平为,5,的生产线就比,3,生产线有更高的产品合格率。,例如：一个从具有,5,过程能力的工厂生产的产品间的一致性要好于,3,工厂的产品。,例如：一个具有,5,设计能力的产品能够比,3,产品具有更高的适应能力，比如说对环境温度的适应能力，抗波动和干扰的能力等。,6sigma,标杆,摩托罗拉在提出,6,管理理念的时候，实际上也是一种标杆，把,6,（,零缺陷）当作企业的发展目标。到现在为止，生产体系也只是达到,5,多的水平，但是我们不能说摩托罗拉的,6,工作是不成功的。,去年公司在制订,6,目标时，也是运用了标杆的方法，把世界领先水平定为,6,，,国内领先水平,5,。,管理学上有一种设定目标的方法就是“标杆法”，将你的目标设定在你所要超越的对象上，将领先者的水平作为超越的“标杆”。,6sigma,工具,6,框架下，几乎包括了所有的统计和质量管理方法,6,本身并没有独创出什么新的工具或方法,强调工具的应用是6,sigma,的特色，但是工具并不是包治百病的灵丹妙药,6,管理法中强调的是基于事实，基于数据的分析和改进，工具只对这些工作提供辅助作用,。,SPC,、,QCC,活动的工具（因果图、排列图、直方图、散布图、调查表、分层图、控制图）、,FMEA,、,FTA,、,QFD,、,DOE,等,6sigma,方法,“一种基于事实和数据的分析改进方法，其目的是提高企业的收益。”,强调数据和事实,决策,强调顾客满意度,收益,6sigma,愿景,质量水平每年改进,68,产品缺陷率,3.4,ppm,企业收益每,X,年提高,XX,倍,财务收益每年,6500,万元。,顾客满意率达到,90,6sigma,哲学和战略,将,6,上升到哲学，主要体现在公司的层面上，更多地表现为公司的战略和企业文化。,通过实施,6,，,达到行业领先地位（战略）；,领导重视，全员参与的质量改进（文化）；,以数据为基础的决策、分析和改进（文化）；,通过,6,，,改善企业运作效率（战略）,提高企业的收益，减少浪费,（战略）,ZTE,的决心2002年公司质量策划,将,6,作为一项正式战略全面展开。,在,2001,年工作的基础上，系统学习,GE,公司,6,管理理论和方法，结合公司实际，全面引进,6,管理模式，不仅仅作为一项改进工具，而是作为一项正式战略，以实现质量观念的转变和突破，建立企业质量文化为核心全面展开。,(,突出了战略和文化,),采取自上而下为主的策略，加大力度，上下一致、强力推进,6,管理。,（公司主管的态度）,聚焦顾客；研究竞争对手,超越竞争对手；供应商的参与。,（目标和愿景）,ZTE,的决心2002年公司质量策划（续）,培训是突破旧观念，形成质量文化的必要途径。各类,6,质量培训的目标不仅仅是传授改进技能，更重要的是通过培训，向公司各层面传达新的质量观和价值观。,（文化）,以顾客满意度为基础（按不同产品，服务分类）的测量体系，这是重点，核心是与竞争对手的比较；,（关注顾客满意）,以实现六西格玛,形成具有核心竞争力的企业质量文化为长期目标，每年改进率定为,50-68%,（第一年为,68%,），质量成本占销售额的比率减半；平均每个,6,项目年收益达,4,万元。,（愿景、目标）,各产品在与竞争对手比较（基于顾客评价）的排名中进入前三名或上升一位（即超越竞争对手）。,（标杆）,6sigma,的三层含义,提高质量的方法,持续改进的过程,推进企业文化的转变,提高质量的方法,6sigma,是基于统计技术的质量改进项目,是一套改善过程控制的严格的方法体系。,显著的收入增长：,更简洁的流程,：,真正关注客户需求：,改进员工满意度。,对于基层员工来讲，,6sigma,就是具体的质量改进项目，要建立可靠、准确的测量体系，要收集、分析现有系统的运行数据，要应用统计技术和相应的工具来进行改善。,持续改进的过程,6,sigma提供基于过程的方法来进行持续改进，它与所涉及的测量独立,并能应用于任何业务过程的提高。,6sigma,不是孤零零一个个项目，而是一个持续改进的过程，它融合到每一件工作中去，我们任何的工作都可以用,6sigma,的方法来开展，也就是：基于数据的科学决策，关注顾客满意度和企业的收益。,推进企业文化的转变,6,sigma需要企业的工作方式发生根本转变，,6sigma,将改造公司的文化。,6Sigma,理论是管理方法上的又一次革命，它可以帮助企业保持或获得同业领先的市场地位，为企业的长期、稳定发展提供保证。,6普及培训教材,二、6sigma组织构架及推行,1、组织机构,2、,公司有关制度,6普及培训教材,二、6sigma组织构架及推行,1、6,组织,机构,6,领导者,公司最高层,Champions,冠军,Master Black Belts,黑带大师(全职),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务,需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推,动6 Sigma 使之渗透到组织的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的6 Sigma活动。,Six Sigma Black Belts,黑带(全职),Six Sigma Green Belts,绿带(兼职),全员参与的推行队伍,Champion冠军,监督和指导整个,6,s,活动,制定目标,选择黑带大师和黑带,形成无边界团队，提高,6,的能力,BB,黑带,选择并指导团队成员培训,团队成员,6,s,的使用工具,MBB黑带大师,教授黑带关于,6,s,的策略、,技巧和工具检查黑带及其,团队的活动进展为团队制,定方案目标培训黑带,1、6,组织,机构,成为绿带的步骤,绿带,会用,6,工具在当前工作岗位上开展项目，选择对当前工作有直接影响的项目,.,职能部门中具体六西格玛项目的领导人，在工作中发现改进机会，并领 导项目的计划和具体执行，在黑带和团队成员的帮助下完成项目。,1、6,组织,机构,中兴公司6的领导机构,公司6管理委员会,公司6系统策划组,事业部/中心6推进工作组,制定6工作的方针政策,负责推进本单位的6工作的方针政策,负责公司的6策划，根据公司KPI制定分解计划，对事业部、中心6工作的监督和指导,中兴公司,6,团队,6 Sigma领导者,公司最高层,Champions,倡导者,Master Black Belts,黑带大师(全职),选择项目和黑带资源，将项目的重点和公司的业务需求紧密联系在一起，打破各职能部门的界限以推动6 Sigma 使之渗透到公司的文化中去。,提供工具和培训教材，对黑带和项目,进行指导，负责培训和协调各职能部,门的6 Sigma活动。,Six Sigma Black Belts,黑带(全职),Six Sigma Green Belts,绿带(兼职),全员参与的推行队伍,白带（参与者）,专职改进专家，选择项目成员制定和管理项目计划，有效使用6工具进行改进，督导数据收集合分析，向高层管理者汇报项目进展与发表成果等,运用6工具在当前工作岗位上开展项目，领导项目的计划和具体执行，在黑带和团队的帮助下完成项目,中兴公司6,目标,2002年项目要求：,保持按ISO9001标准建立的质量体系的有效运行，以设计质量，与顾客有关的过程控制为重点，以6项目为主要运作方式；实现目标的层层分解，层层落实；以实现质量观念的突破和转变、建立中兴通讯企业质量文化为核心全面展开。,中兴公司6,管理要求,1、,6,s实施管理办法（试行）,2、黑带、绿带培训及资格认证管理办法,3、,6,s考核及项目成果奖励办法（等待发布）,4、,6,s项目经济效益核算管理暂行办法（试行）,6,s实施管理办法（试行）,主要内容：,1、组织及职责,2、,6,s,资格等级,3、项目管理,黑带、绿带培训及资格认证管理办法,主要内容：,1、培训管理要求；,2、认证要求；,3、认证证书。,6,s考核及项目成果奖励办法（等待发布）,主要内容：,1、6,s考核,2、项目成果评审、发表,3、项目奖励,6,s项目经济效益核算管理暂行办法（试行）,1、核算原则；,2、核算流程；,3、核算过程。,
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