物流价值的衡量与推销

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,第四章 物流价值的衡量与推销,劣质服务带来的苦果远比低廉价格带来的甜头持久！,第一节 物流的价值,物流管理必须将物流创造的价值在公司内部进行衡量与推销，同时也通过供应链对外进行衡量与推销。,随着客户要求供应商提供更多的增值服务，对于企业来说，越来越重要的是要具备以对客户有意义的指标衡量这些服务的价值的能力，否则，公司利润将受到蚕食。,第一节 物流的价值,一、关键价值指标,衡量价值通常的选择方法包括：,1、客户满意度,2、客户的价值增值,3、总成本分析,4、细分市场赢利分析,第一节 物流的价值,1、客户满意度,客户满意度是一个关键的衡量指标，它允许管理者使公司提供的服务与客户需求保持一致。更高的客户满意度将通过更好的服务导致收入增加或成本降低，对客户的财务绩效产生直接影响。然而，更高的客户服务水平通常也会增加供应商的成本。,客户满意度衡量的,优点,在于：,实施较为简单；使管理者能够使公司服务与客户需求保持一致。,第一节 物流的价值,2、客户价值增值,客户价值增值（CVA）用于测量最终用户的价值。价格仅仅是价值的一部分，客户感兴趣的是以好价格获得高质量产品。他们运用产品和服务属性来评价将收到的利益。,所观察到的利益除以所观察到的付出（相关成本与风险）即为预期的客户价值。,管理者提升客户价值的,方法,有两种：,一是提高与产品或服务属性相关的质量；二是降低交易成本、生命周期成本或风险。,产品属性,服务属性,交易成本,生命周期,成本,风 险,预期客户,价值,感觉到的收益,感觉到的付出,客户价值的构成,第一节 物流的价值,客户价值增值（CVA）是指企业提供的价值除以竞争对手的价值。,CVA=,观察到的公司提供的价值,观察到的竞争对手提供的价值,问题/属性,绩效（1为差，5为优）,公司,最佳的其他供应商,公司/最佳的其他供应商,在你需要时送货,3.35,3.32,1.01,获得全部运输订单的必要信息,3.67,NA,_,收到你订购的正确物品,4.00,3.76,1.05,运送物品的整体质量,3.89,3.74,1.04,订单执行客户满意度调查,第一节 物流的价值,3、物流总成本分析,总成本分析涉及在实现给定客户服务水平的条件下，如何实现物流总成本的最小化，包括：运输、仓储、存货、订单处理、信息系统以及与购买和生产有关的批量成本。,该方法的,基本原则,在于：,管理者应降低物流的总成本，而非单项或几项活动的成本。客户必须评价与供应商相关的全部成本。,购买价格，加上,运输成本,库存持有成本,与可选销售条款相关的成本,订货成本,接收成本,质量成本,退货成本,其他成本（因情况而异）,总成本分析,第一节 物流的价值,4、细分市场赢利分析,总成本分析作为价值创造的内外衡量指标的缺陷在于忽视了收入的含义。当供应商选择中存在收入含义时，采用了贡献法的细分市场赢利分析是更佳的价值衡量方法。根据这一方法，从收入中扣除变动的付现成本和可避免的固定成本。,该方法,有助于管理者精确地评价战略选择,，,将稀缺资源分配给高赢利的细分市场，而撤销或重组不赢利的细分市场。,第二节 物流绩效的评价与控制,有效的物流绩效评价与控制，对资源的监督和配置是非常必要的。高级的评估能力或衡量能力的开发和应用与卓越的绩效是紧密相关的。,第二节 物流绩效的评价与控制,一、企业物流绩效评价体系,（一）企业物流绩效的基本概念,企业物流绩效，是指在一定的经营期间内企业的物流经营效益和经营者的物流业绩，就是企业根据客户要求在组织物流运作过程中的劳动消耗和劳动占用与所创造的物流价值的对比关系。,它是物流运作过程中投入的物流资源与创造的物流价值的对比。,第二节 物流绩效的评价与控制,（二）,物流绩效评价的意义,1、,有利于,消除或减少由个人主管因素带来的绩效评价中的不公正、不全面和不客观现象。,2、,有利于,及时发现物流运营过程中存在的疏漏、缺陷和问题，为改善物流管理提供依据。,3、,有利于,帮助管理人员及其他活动主体树立正确的价值观和行为取向，尽可能地降低物流运营管理过程中的费用，提高经济效益。,4、,有利于,对物流管理机构的日常管理。,5、,有利于,发挥物流管理的作用，引导企业对物流管理工作进行监督。,第二节 物流绩效的评价与控制,（三）物流绩效评价方法,1、,基点法,物流绩效评价的一个重要方面是定基。定基是对照最强的竞争对手或著名的顶级公司的有关指标而对自身的产品、服务和实施连续不断衡量的过程，是一种积极的方法，定基过程是将企业的目标与外部市场连接起来，从而使企业的目标得到确认和合理化。,第二节 物流绩效的评价与控制,2、全方位绩效看板,将绩效评价确定为一套完整的管理过程，把企业的策略目的变成有条理的绩效评价方式。主要有五个步骤：预备、访问记录、研讨会、完成、改进。,3、综合平衡记分卡,平衡记分法强调绩效管理与企业战略之间的紧密关系，提出一套具体的指标框架体系。综合平衡记分卡方法包括：学习与成长性、内部管理性、客户价值、财务。,Balance Scorecard, BSC,将用于衡量公司绩效的所有关键方法综合到一张卡片,美孚石油USM&R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。,在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。,平衡记分卡实施案例,第二节 物流绩效的评价与控制,4、关键业绩指标评价法,关键业绩指标评价法的精髓，是指出企业服务业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“,关键,”两字的含义即是指,在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题,，绩效评价管理体系则相应地针对这些问题的解决设计管理指标。,关键业绩指标法,Key Performance Indicator, KPI,物流表现指标,服务水平指标,满足要求次数,/,客户要求次数；,缺货次数,/,客户要求次数,满足程度指标：,满足要求数量,/,客户要求数量,交货水平指标：,按交货期交货次数,/,总交货次数,交货期指标：,规定交货期,/,实际交货期,商品完好率指标,交货时完好货物量,/,货物流总量；,缺损货物量,/,货物流总量,仓库作业指标,货物收发正确率,（某批收发量,-,出现差错总额）,/,该批货物库存量,货物完好率,（某批货物库存量,-,出现缺损货物量）,/,该批货物库存量,运输作业指标,正点运输率,正点运输次数,/,运输总次数,第二节 物流绩效的评价与控制,二、企业物流绩效评价指标,（一）绩效衡量尺度,1、目标,发展和实施绩效衡量体系的三个目标是对物流运作的监督、控制和掌握。,监督衡量,是为了追踪以往的物流系统绩效，典型的监督指标是服务水平和物流成本要素；,控制衡量,是追踪正在进行的工作，用来改进物流程序，以便在超过标准时能将他带入和谐状态,；指导衡量,是用以对人进行激励。,追踪以往的物流系统的绩效，并报告给管理者和客户。 典型的监督指标是：服务水平和物流成本要素。,追踪正在进行的工作，用以改进物流程序。,用以对人进行激励。,监督,控制,指导,物流绩效衡量的目标,第二节 物流绩效的评价与控制,2、正确观察,衡量观察是否适当也必须进行评估，进而确定是否有从以活动为基础的衡量，发展到完全以过程为基础的衡量的可能性。,以活动为基础的衡量,应将注意力集中在处理和运送订货的个别任务上。,过程衡量,考虑的是由整个供应链传送的客户的满意度。,每批订货的订单进入时间,每批订货的发送时间,每批订货的订货挑选时间,每批订货的探寻时间,每个客户的订单进入时间,每个客户的订货挑选时间,每个客户的发送时间,每个产品的订货挑选时间,每个产品的发送时间,典型以活动为基础的物流衡量,内部绩效衡量,外部绩效衡量,供应链绩效衡量,将企业物流活动和过程同以前的作业和（或）目标比较,客户衡量；标竿学习,从整合供应链角度进行绩效衡量,(二)物流绩效衡量的分类,第二节 物流绩效的评价与控制,1、内部物流绩效衡量,内部绩效衡量着重将活动和过程同以前的作业和目标比较。,（1）成本,物流绩效的最直接反应是完成特定运作目标所发生的真实成本。物流成本绩效的代表性指标是以总金额表示的销售量的百分比或每个单位数量的成本。,内部绩效衡量, 成本、客户服务、生长率、资产使用、质量 ,第二节 物流绩效的评价与控制,（2）客户服务,客户服务指标是考察一个公司满足客户需要的相对能力。,绩效指标：,填写速度、无现货、运送错误、及时发运、订货未付、周期时间、客户反馈、客户调查等。,第二节 物流绩效的评价与控制,（3）生产率指标,生产率是系统用于生产该产品而投入的资源数量与产出（产品/服务）之间的相对关系，用比率或指数表示。,绩效指标：,每个雇员发送的单位、每销售代表的订货量、目标计划、生产率指数等。,第二节 物流绩效的评价与控制,（4）资产衡量,资产衡量的焦点在为,实现物流目标而对投入设施和设备的资本以及用于存货的流动资本的使用。,物流设施、设备和存货是一个公司资产的重要组成部分。,资产衡量指标,着重对诸如存货等流动资本如何能快速的周转，以及固定资产如何能产生投资报酬率等方面进行衡量。,绩效指标：,存货周转、存货成本、存货水平、日供应量、过时存货、净资产收益率、投资报酬率等。,第二节 物流绩效的评价与控制,（5）质量,质量指标是指向全过程评估的最主要的指标，它用来确定一系列活动的效率而不是个别的活动。对于“完美订货”的发送是物流运作质量的最终测量标准。它衡量一张订单是否顺利地通过了订货管理程序过程，而且每一步、每个环节都不能出差错，快速且无投诉或人为干扰。,绩效指标：,损坏频率、损坏总金额、客户退货数、退货费用等。,第二节 物流绩效的评价与控制,3、外部绩效衡量,外部绩效衡量对监督、理解和保持对客户的集中观察、以及获得其他行业的革新理念也是非常必要的。,（1）客户感觉衡量,客户感觉衡量具体体现在如可用性、完成周期时间、信息的可用性、问题的解决和产品的支持等。,第二节 物流绩效的评价与控制,（2）最佳实施基准（标杆学习）,确定基准是许多企业将自己的运作与相关行业和非相关行业的竞争对手以及顶尖企业比较的一种技术。最佳基础的审视检讨，集中在比照组织的指标、实施和程序上。,企业常用的三种定基方法：公开的有效的物流数据；考察非竞争性公司的指标、实施和程序；构建组织联盟。,标杆学习, 追求卓越 ,Benchmarking,为了进行组织改善，而针对一些被认定为最佳作业典范的组织，以持续的与系统化流程，评估其产品、服务与工作流程。, Michael J. Spendolini,施乐公司于20世纪70年代末首次创新应用于自身的仓储管理中,开辟标杆管理先河的是施乐公司。面对佳能、NEC等的步步紧逼，施乐最先发起向日本企业学习的运动，通过全方位的集中分析比较，弄清了这些公司的运作机理，找出了与对手的差距，全面调整了经营战略战术，改进了业务流程，把失去的市场份额重新夺了回来。,施乐在提高交付定货的工作水平和处理低值货品浪费大的问题上，同样应用标杆管理方法，以交付速度比施乐快3倍的比恩公司为标杆，并选择14个经营同类产品的公司逐一考察，找出了问题的症结并采取措施，使仓储成本下降了10%，年节省低值品费用数千万美元。,标杆管理案例,内部标杆化,竞争性标杆化,功能性标杆化,一般性标杆化,计 划,分 析,统 一,行 动,完 成,标杆化的实施步骤,标杆学习, 追求卓越 ,第二节 物流绩效的评价与控制,4、综合供应链绩效的衡量,（1）客户满意度/质量,客户满意/质量的度量衡量了企业所能提供的总的客户满意度的能力。客户满意度是通过对绩效周期时间的观察、完美订货完成要素、以及对订货状态和询问要求的反应能力等进行衡量的。,按原委托日期发送：,按委托日期或提前完成订货的百分比,担保费用：,以收入的百分比表示的平均担保费用,客户询问反映和解决时间：,询问反应时间是在接到客户电话到合,适的公司代表与其联系是的时间；询,问解决时间是彻底解决一个客户询问,需要的平均 时间。,关键客户满意度的诊断,第二节 物流绩效的评价与控制,（2）时间,时间量度能测量企业对客户要求的反应能力。,制订货物来源周期时间,供应链反应时间,产品计划成就,关键的时间诊断,第二节 物流绩效的评价与控制,（3）成本,成本度量通过追踪每个员工的增加价值而集中在人力资源的生产率上。,订货完成成本,与物流有关的财物和管理信息系统,原材料取得成本,总的库存运行成本,制造劳动力和库存间接成本,供应链成本组成,第二节 物流绩效的评价与控制,（4）资产,资产度量集中在特定资产水平支持下的销售量水平。以结果为基础的资产度量测量现金到现金的周期时间、库存的供给天数，以及资产的绩效。,关键的资产诊断,预测的精确度,库存过时,能力利用,供应链绩效衡量, 客户满意度与质量、时间、成本、资产 ,5、企业物流绩效考核,物流成本考核,物流成本率,=,年物成本总额,/,年销售额,库存周转率,库存周转率,=,年销售量,/,平均库存水平,顾客服务水平,订货的满足率,订货的满足率,=,现有库存能够满足订单的次数,/,顾客订货总次数,订单与交货的一致性,无误交货率,=,当月准确按照顾客订单发货次数,/,当月内发货总次数,交货的及时率,交货的及时率,=,当月汽车准时送达车数,/,当月汽车送货车数,货物的破损率,货物破损率,=,当月破损商品价值,/,当月发送商品总价值,投诉次数,企业物流,部门绩效考核,物流部门收益考核,物流毛收益,=,年物流服务收入总额,/,年物流服务支出总额,物流费用率,=,年物流费用总额,/,年销售额,物流部门收益,=,（物流毛收益,-,管理费用）,物流费用率权重,修正系数,物流效用增长率,=,物流费用年比上一年增长率,/,销售额比上一年增长率,运营费用比率,运营费用比率,=,所支付的仓库租金和汽运铁路运费,/,支出总额,例：,矩阵式绩效评估在物流管理中的应用,M,公司物流绩效评估,M公司基本组织机构,副总裁级以下的每个员工（含副总裁）的年终绩效评估将来源于两个主要方面：,50,来自公司的整体效益，,50,来自员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）；,衡量员工的个人业绩表现（或其部门的业绩表现）时，要尽可能地量化；,量化的指标为,5,7,个；,5,7,个个人业绩衡量指标（或部门业绩衡量指标）中要有,2,个指标来源于该员工（或部门）的业务所影响的其地员工（或部门）的业绩衡量指标；,每个指标所占的权重，在每个员工以及员工之间，根据业务要求可有所不同；,对于各个指标的考核，按,5,个档次，分别计为：,0,，,50,，,100,，,150,和,200,完成；并事先要制订相对应的计量办法。,M公司绩效评估基本原则,物流管理部门的业务考核领域,衡量指标的评估方法,物流管理部门的原材料成本指标考核方法,物流管理部门的储运费用指标考核方法,库存计划与控制部的评估指标,采购部的评估指标,储运部的评估指标,储运部经理的年终评估,第二节 物流绩效的评价与控制,二、物流控制,（一）物流控制的内涵,物流控制功能是使物流计划的执行情况与期望目标相一致或使他们保持一致的过程。,物流控制有助于保证物流计划开始实施后实现其目标，使绩效与期望目标一致。,物流控制的主要内容是,物流业务流程,、,输入信息的物流计划,和,执行结果的实施绩效,。其核心是控制物流的全部或部分流程。,第二节 物流绩效的评价与控制,输入信息,一是物流计划的内容：运输方式、库存量等,二是环境因素：客户、竞争对手、供应商、政府,实施绩效,流程在某特定时间所处的状态,参照标准,成本预算、客户服务目标、对利润的贡献等,第二节 物流绩效的评价与控制,（二）物流控制的基本步骤,1、确定评估标准,2、检测绩效,3、评估实际绩效,4、纠正措施和应变,外部和内部的影响力、变化因素,物流流程,监控,标准或目标,绩效报告,修正措施,成本和客户服务,生产活动和客户服务,输入,输出,物流控制过程,第二节 物流绩效的评价与控制,（三）物流控制系统的类型,1、开环系统,开环系统的重要特征是在对实际执行情况与预期情况进行对比之后，在采取措施减少偏差之前，有人员的介入。其,优点,是灵活性强、启动成本低。,缺点,是人为因素较强。,管理者,以自己的判断规定管理控制所需的信息类型、在某特定时间可接受的偏差范围和修正措施的形式。,需求,物流流程,仓库操作,监控,管理者,标准或目标,绩效报告,修正措施,调整供给,缺货成本和库存成本,补货,输入,输出,开环控制系统,第二节 物流绩效的评价与控制,2、闭环控制系统,以,决策准则,取代管理者来对偏差进行判断和控制的系统。,闭环控制系统的,优点,在迅速、准确地控制多种产品库存方面具有强大的功效。,缺点,是灵活性差、控制范围有限、启动成本较高。,需求,物流流程,仓库操作,监控,决策准则,订货量和再订货标准,计算机对L的报告,修正措施,调整供给,持有库存量（L）,补货,输入,输出,闭环控制系统,第二节 物流绩效的评价与控制,3、修正控制系统,由开环系统和闭环系统相结合形成的一种修正的控制系统，以克服开、闭环系统的缺点。,物流管理者介入控制的过程，对决策的准则、参考标准或信息库进行微调，或对控制系统和流程设计进行重大修改。如果控制系统设计良好，那么只需间或进行微小调整。,需求,物流流程,仓库操作,监控,决策准则,订货量和再订货标准,计算机对L的报告,修正措施,调整供给,持有库存量（L）,补货,输入,输出,管理者,成本、服务、,产品、促销、生产,计划等的报告,修正控制系统,案例分析：绩效考核乐百氏,世界级的公司已经脱离乐那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是,在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置。,根据乐百氏的机构调整及物流组织定位，及其它公司的最佳实践，,物流绩效的衡量是以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，进行公司与物流部门的绩效考察,，具体的衡量体系的如下：,一乐百氏供应链物流能力考核,1供应链统一,努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。,2信息技术,信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。,3信息分享,信息分享在功能部门与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。,4联系,联系是关于交换和应用信息的能力。,5标准化,标准化是关于不断寻找是不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。,6简化,减少物流过程和关系的复杂性。,7纪律,取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。,二公司物流绩效考核,1物流成本考核,物流部门独立成为,利润中心,以后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是,物流成本率,（,物流成本率=年物流成本总额/年销售额）,。,这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在乐百氏统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在,以活动为基础的成本,分类中。,典型的物流成本在大类上的划分可以分为运输成本和库存成本。物流成本包括：,（1）运输成本,运输费用：工厂到客户运费、工厂到配送中心短驳费、工厂到配送中心长途调拨费、配送中心到客户配送费、各种铁路运杂费,货物保险：牛奶、酸奶、水的货物保险费用,（2）库存成本,缺货成本（计算标准是缺货成本是开发一个客户成本的25）、库存资金占用（成品、原料）、物流设备折旧费、产品过时损失、仓储保险费、仓库人工费*仓储租金、库存税金、搬运费、包装费,2库存周转率（库存周转率=年销售量/平均库存水平）,库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。根据提高的2000年销售量数据和库存数据，目前乐百氏的库存周转率在50天左右，取得了较高的周转水平。在未来的乐百氏组织中库存周转率主要考核的对象是产品事业部。,3顾客服务水平,顾客服务水平主要是针对产品对产品事业部或销售部门的考核指标。,（1）订货的满足率,（,订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数）,即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，在华东地区存货的可得性只达到80%,而这已经是在各个大区中运行得较好的。,（2）订单与交货的一致性,订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是,无误交货率（无误交货率当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数）,。,在实际操作中，应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中了解到顾客最关心的的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，乐百氏在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。,（3）交货的及时率（交货的及时率当月汽车准时送达车数/当月汽车送货次数）,乐百氏水产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方法是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。,（4）货物的破损率（,货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值）,这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，最高限额是5，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在武汉配送中心调研过程中我们了解到在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。,（5）,投诉次数,承运商帮助乐百氏将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程中代表着乐百氏的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对乐百氏的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是乐百氏应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。,三物流部门绩效考核,作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。,1物流部门收益考核,（1）物流毛收益,物流毛收益年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。,（2）物流费用率,物流费用率年物流费用总额/年销售额,物流部门收益（物流毛收益管理费用）物流费用率权重修正系数。,虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，,物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益,，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用只包括运输费、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的标准，可依据去年的物流费用率为本年度物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。,物流效用增长率的计算公式：,物流效用增长率物流费用比上一年增长率/销售额比上一年增长率,。如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。,权重项目,计算公式,说 明,物流费用率权重系数,权重系数目标费用率/实际费用率,根据实际情况设置权重系数上限,物流费用率权重修正系数,修正系数物流费用率权重系数,（能源、劳动力价格）权重,(其他)权重,能源劳动力价格修正系数,修正系数考核期内平均价格水平/考核初期价格水平,交通法规的影响修正系数,计算公式同上,装载量变化引起的运费费率价格水平的变化,物流费用率权重系数制定参考方法：,2费用比率（运营费用比率所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额,）,该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。,3物流部门客户服务水平考核,物流部门客户服务水平的考核是与物流部门收益直接相关的，对客户服务水平的考核体现在物流部门收益之中。具体的指标包括：交货的一致率（排除缺货）、货损率、服务态度,4作业效率指标,运输满载率、空载率、仓库空间利用率、装车速度、订单处理速度、提货及时率、到货及时率,思考问题,1、乐百氏的物流绩效考核给我们哪些启示？,2、乐百氏物流绩效考核的原则是什么？为什么？,3、乐百氏物流绩效考核从哪几方面进行？,4、乐百氏物流绩效考核的绩效指标体系？,复习题,1、衡量物流价值有哪些关键价值指标？,2、什么是企业物流绩效？,3、简述企业物流绩效评价的意义？,4、列举企业物流绩效评价的常用方法。,5、如何进行企业内部、外部与供应链物流绩效评价？,6、什么是物流控制，其主要内容是什么？,7、物流控制系统有哪些类型？各有哪些优缺点。,