人力资源管理教程

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,教,教,案,案,第,一,一,章,章,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,导,导,论,论,本,章,章,重,重,点,点,：,：,使,学,学,生,生,掌,掌,握,握,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,基,基,本,本,内,内,涵,涵,，,，,树,树,立,立,人,人,力,力,资,资,源,源,管,管,理,理,的,的,理,理,念,念,与,与,战,战,略,略,思,思,想,想,。,。,本,章,章,难,难,点,点,：,：,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,与,与,企,企,业,业,文,文,化,化,的,的,匹,匹,配,配,关,关,系,系,。,。,第一节人力资,源,源的基,本,本概念,一、人,力,力资源,的,的涵义,：,：人力,资,资源最,一,一般的,含,含义是,智,智力正,常,常的人,都,都是人,力,力资源,。,。这是,从,从原始,潜,潜在、,最,最广义,的,的意义,上,上使用,人,人力资,源,源。国,内,内外管,理,理界对,人,人力资,源,源的定,义,义说法,很,很多，,并,并无一,致,致的看,法,法。人,力,力资源,可,可以从,宏,宏观和,微,微观两,个,个层面,上,上来分,析,析。,1,、人力,资,资源的,宏,宏观定,义,义,人力资,源,源指能,够,够推动,特,特定社,会,会系统,发,发展进,步,步并达,成,成其目,标,标的该,系,系统的,人,人们的,能,能力的,总,总和。,2、人,力,力资源,的,的微观,意,意义,人力资,源,源指特,定,定社会,组,组织所,拥,拥有的,能,能推动,其,其持续,发,发展、,达,达成其,组,组织目,标,标的成,员,员能力,的,的总和,。,。,二、人,力,力资源,的,的特点,1,、人力,资,资源的,生,生物性,2,、人力,资,资源的,能,能动性,3、,人力资,源,源的动,态,态性,4、,人力资,源,源的智,力,力性,5、,人力资,源,源的再,生,生性,6、,人力资,源,源的社,会,会性,三、人,力,力资源,管,管理的,概,概念及,其,其作用,1,、人力,资,资源管,理,理的概,念,念：指,对,对人力,这,这一资,源,源进行,有,有效开,发,发、合,理,理利用,和,和科学,管,管理。,2,、人力,资,资源管,理,理的作,用,用：对,经,经济发,展,展的作,用,用、对,保,保证企,业,业获得,最,最大化,利,利益的,作,作用,四、人,力,力资源,管,管理的,基,基本理,念,念,1,、,X,理论,“,经济人,”,假设：,员工的,主,主要工,作,作动机,是,是寻求,经,经济利,益,益,工作本,身,身对员,工,工而言,是,是一件,苦,苦差事,其工作,态,态度消,极,极、被,动,动、不,自,自觉,管理方,法,法：严,密,密的制,度,度，严,格,格的监,控,控，严,厉,厉的奖,惩,惩,案例：,什,什邡卷,烟,烟厂请,农,农民监,督,督烟厂,工,工人，,严,严密的,奖,奖惩与,管,管理，,制,制止工,人,人拿烟,回,回家。,X,理论代,表,表人：,泰,泰勒的,科,科学管,理,理，但,遭,遭到工,会,会的反,对,对，反,映,映到国,会,会。工,会,会要求,泰,泰勒讲,课,课，能,否,否说服,他,他们，,泰,泰勒讲,了,了四个,基,基本原,则,则。第,一,一，从,培,培养运,动,动员得,到,到启发,，,，每一,个,个工作,都,都有最,佳,佳人选,；,；第二,，,，任何,一,一项工,作,作，对,人,人员都,要,要进行,系,系统培,训,训；第,三,三，任,何,何一项,工,工作都,必,必须是,规,规范化,、,、程序,化,化、标,准,准化；,第,第四，,任,任何一,项,项工作,都,都必须,是,是管理,者,者与员,工,工的合,作,作，类,似,似于教,练,练与运,动,动员关,系,系，要,提,提供指,导,导、支,持,持和帮,助,助。,经典论证,：,：用一个,经,经典案例,支,支持以上,四,四个原则,，,，一个炼,钢,钢厂做实,验,验，由两,个,个工人用,不,不同重量,的,的铲子铲,煤,煤，对比,生,生产量如,下,下,铲子重量生产量,32,磅,29,磅,27,磅,25,磅,23,磅,21,磅,由此得出,结,结论：使,用,用,25,磅的铲子,是,是最佳工,具,具，使生,产,产量最高,案例,2,：在每人,换,换衣服的,柜,柜子里，,与,与第二天,早,早上放进,卡,卡片，白,色,色卡片表,示,示完成较,好,好，有,60%,的奖金，,黄,黄色卡片,表,表示刚好,完,完成任务,，,，红色卡,片,片表示没,有,有完成工,作,作量。,但,X,理论受到,了,了挑战，,是,是心理学,家,家马斯洛,，,，一个根,本,本不懂管,理,理的一个,人,人，提出,了,了需要层,次,次论，最,高,高层次的,需,需求是自,我,我实现，,是,是无限量,的,的，即发,展,展为,Y,理论。,2,、,Y,理论,“,自我实现,人,人,”,假设,员工的主,要,要工作动,机,机是寻求,自,自我实现,工作对员,工,工是一件,好,好事,员工的工,作,作态度是,积,积极、主,动,动、自觉,管理方法,：,：,为职工创,造,造自我实,现,现的条件,和,和机会,以内在激,励,励为主，,外,外在激励,为,为辅,内在激励,概,概念：来,自,自工作本,身,身的刺激,与,与鼓励，,指,指工作内,在,在，不是,指,指精神内,在,在,外在激励,概,概念：来,自,自工作以,外,外的刺激,与,与鼓励，,发,发奖金、,奖,奖状等都,是,是外在激,励,励,那么什么,是,是内在激,励,励呢？那,就,就要引出,赫,赫兹伯格,的,的双因论,引入赫兹,伯,伯格的双,因,因论,赫兹伯格双,因,因论,用关键事件,调,调查法，对,一,一个企业的,调,调查满意和,不,不满意的因,素,素,由以上讨论,得,得出结论：,（,（,1,）只有右边,8,类因素能够,使,使员工产生,工,工作满意感,，,，能够调动,员,员工的工作,积,积极性，因,此,此称为激励,因,因素。（,2,）左边,5,类因素，不,能,能真正调动,员,员工的积极,性,性，不能真,正,正使员工产,生,生满意感，,但,但这,5,类因素也很,重,重要，如果,处,处理不好，,会,会使员工产,生,生不满意感,，,，会对右边,因,因素产生不,利,利影响，这,几,几个因素也,称,称为保健因,素,素。（,3,）管理人员,走,走入一个误,区,区认为用保,健,健因素调动,员,员工积极性,，,，效果不好,，,，只要员工,没,没有不满，,就,就不要把精,力,力和财力放,在,在这个方面,，,，而应该把,激,激励因素下,功,功夫做好。,（,（,4,）左边称为,外,外在激励，,右,右边称为内,在,在激励，企,业,业要多使用,内,内在激励，,最,最好的管理,是,是两者结合,起,起来，不要,走,走极端。,练习：做一,个,个创造力测,试,试练习,实际上是目,标,标激励练习,，,，陈老师只,有,有一次失手,，,，就是,TCL,销售人员测,试,试,目标激励结,论,论：（,1,）目标定的,有,有挑战性，,有,有较大的激,励,励性（,2,）具体的目,标,标有激励性,（,（,3,）具有及时,反,反馈的信息,有,有激励性（,4,）目标由上,级,级制定是最,好,好，目标的,制,制定程序是,自,自上而下，,下,下级自己制,定,定目标有偏,低,低性。,可以用问卷,调,调查，让群,众,众对领导打,分,分，如果人,际,际导向得分,4,分，工作导,向,向得分,2,分，那么领,导,导是高人际,低,低工作的人,，,，反之是低,人,人际、高工,作,作的人。如,果,果希望领导,是,是双高领导,，,，其实，这,是,是错误的。,权,权变管理理,论,论认为四种,都,都好，四种,都,都不好，关,键,键要看管理,对,对象。,案例练习：,白,白秦铭的跳,槽,槽,案例分析：,小,小白的需求,发,发生了变化,，,，初期仅仅,是,是找一份工,作,作，没有实,践,践经验，对,工,工资要求用,固,固定收入，,减,减少风险；,随,随着经验的,积,积累，销量,的,的增加，自,然,然要求采用,佣,佣金制，因,此,此应了解员,工,工的需求有,多,多方面的，,应,应采用权变,管,管理。如果,企,企业采用佣,金,金制，当市,场,场发生改变,时,时，会造成,公,公司人员流,动,动更大，使,企,企业的向心,力,力减小，造,成,成负面影响,，,，缺少对企,业,业的认同感,。,。佣金制还,会,会造成员工,不,不团结，关,系,系紧张等不,利,利因素。,案例,1,：重庆龙虎,房,房产公司（,认,认为全员销,售,售），不实,行,行佣金制,案例,2,：成都置信,房,房产实行佣,金,金制，用股,权,权留住员工,案例,3,：昂,立,立也,不,不实,行,行佣,金,金制,，,，采,用,用固,定,定工,资,资加,奖,奖金,案例,4,：人,保,保用,强,强大,的,的企,业,业文,化,化留,住,住人,才,才，,用,用业,务,务纽,带,带留,住,住人,才,才，,强,强调,竞,竞争,，,，也,有,有归,宿,宿感,。,。,4,、日,本,本管,理,理与,Z,理论,原来,指,指日,本,本管,理,理为,J,（,Japan,）,管理,，,，美,国,国管,理,理为,A,（,Amercian,）,管理,，,，最,后,后取,名,名为,区,区别,于,于,X,、,Y,理论,的,的,Z,理论,即,即日,本,本企,业,业管,理,理。,Z,理论,认,认为,“,大家,庭,庭人,”,假设,：,：把,员,员工,当,当成,家,家庭,成,成员,来,来对,待,待，,员,员工,的,的积,极,极性,、,、凝,聚,聚力,最,最高,。,。,管理特,点,点：强,调,调忠诚,敬,敬业，,一,一生在,企,企业工,作,作，不,跳,跳槽。,忠诚：,日,日本企,业,业员工,自,自动加,班,班,例：日,本,本一银,行,行职工,，,，连续,出,出差一,个,个多月,，,，领导,要,要求其,准,准时下,班,班，结,果,果其母,亲,亲还埋,怨,怨回家,太,太早。,中,中国与,日,日本企,业,业的区,别,别；中,国,国为什,么,么搞不,好,好国有,企,企业？,中,中国的,铁,铁饭碗,是,是,100%,，而日,本,本企业,是,是,2/3,是真正,固,固定的,，,，,35%,是固定,的,的（这,一,一部分,人,人是帝,国,国大学,的,的学生,，,，而名,牌,牌大学,的,的学生,来,来源于,名,名牌中,学,学，名,牌,牌中学,来,来自名,牌,牌幼儿,园,园，名,牌,牌幼儿,园,园必须,经,经过严,格,格考核,）,），,65%,是临时,工,工、外,国,国工、,女,女工。,这,这种文,化,化差异,是,是日本,的,的幕府,文,文化上,千,千年的,历,历史延,续,续下来,的,的，造,成,成了集,体,体感。,而,而中国,的,的历史,不,不具备,，,，但在,二,二十世,纪,纪末日,本,本式管,理,理走下,坡,坡路，,是,是因为,传,传统经,济,济转为,知,知识经,济,济，日,本,本的产,业,业以传,统,统为主,，,，已不,适,适应现,有,有的经,济,济模式,。,。,信任,团队,终身就,职,职,全面发,展,展,整体关,系,系,作业一,：,： 案,例,例分析,“,人民捷,运,运航空,公,公司,”,1、分,析,析人民,捷,捷运公,司,司三大,战,战略的,战,战略指,导,导思想,和,和具体,措,措施。,2、公,司,司在快,速,速发展,中,中存在,什,什么问,题,题？是,何,何原因,？,？如何,解,解决,第二节人力资,源,源在经,济,济发展,中,中的作,用,用,一、人,力,力资源,是,是决定,经,经济增,长,长的关,键,键,P2-3,二、人,力,力资源,是,是第一,资,资源,三、人,力,力资源,质,质量是,国,国家经,济,济发展,的,的关键,四、人,力,力资源,开,开发是,企,企业生,产,产发展,和,和经济,增,增长的,最,最重要,因,因素,P3-5,第三节人力资,源,源管理,的,的内容,和,和职能,一、人,力,力资源,管,管理的,主,主要内,容,容,1,、人力,资,资源计,划,划,2,、招聘,与,与选择,3,、人力,资,资源开,发,发,4,、绩效,评,评价,5,、激励,6,、报酬,7,、安全,与,与健康,8,、员工,流,流动与,下,下岗再,就,就业,9,、劳动,关,关系,二、人,力,力资源,管,管理的,职,职能,P9,1,、,获取,2,、整合,3,、保持,与,与激励,4,、控制,与,与调整,5,、开发,三、从,传,传统人,事,事管理,向,向现代,人,人力资,源,源开发,与,与管理,的,的演进,历,历史,传统人,事,事管理,与,与现代,人,人力资,源,源的区,别,别,传统人事管理,现代人力资源管理,工作重点不一样,人事日常管理,人力资源开发利用,职责、责任的区分,组织人事部（职能部门）,用人部门（服务部门）,工作方式不一样,保密的、不公开的（如薪资、评价等）,开放式的,系统上不一样,把人才看成本单位的资源，是一个封闭系统,是开放式的，把人才看成社会的资源和财富,人才流动率不一样,人才几乎不流动,把人才流动看成合理的,例：其,实,实人才,合,合理流,动,动对个,人,人有好,处,处，对,单,单位也,有,有好处,，,，可以,输,输入新,思,思想、,新,新观念,。,。如高,校,校的师,资,资来源,，,，西方,如,如哈佛,大,大学不,留,留本校,学,学生，,可,可形成,开,开放的,系,系统。,又,又如东,方,方气轮,机,机厂，,是,是一个,三,三线单,位,位，流,动,动率,1%,2%,，人员,几,几乎不,流,流动，,人,人力资,源,源没有,得,得到最,佳,佳配置,，,，只有,流,流动才,能,能使人,才,才资源,得,得到更,好,好的匹,配,配。,但是流,动,动太大,了,了，就,走,走入了,极,极端，,海,海南一,个,个厂工,作,作两年,都,都算老,员,员工，,一,一般流,动,动率为,10%,15%,是最佳,的,的，要,帮,帮助该,企,企业降,低,低流动,率,率。流,动,动率因,行,行业而,异,异，宁,波,波的台,湾,湾企业,认,认为,5%,，旅游、饭,店,店为,30%,40%,是合理,的,的。置,信,信实业,把,把绩效,考,考核作,为,为控制,人,人才流,动,动率在,10%,15%,，流动,不,不影响,结,结构的,改,改变，,核,核心层,的,的流动,不,不大。,倍,倍特生,产,产部门,流,流动率,15%,，而销,售,售部门,为,为,25%,。,如果所,有,有的企,业,业都在,提,提一个,问,问题，,就,就是企,业,业的流,动,动率都,大,大，那,么,么这个,人,人才流,失,失现象,是,是不是,问,问题；,这,这样就,不,不是问,题,题。因,为,为人才,在,在流动,，,，一个,企,企业的,人,人才走,了,了，又,会,会有新,的,的人才,进,进来，,这,这样人,才,才就流,动,动起来,，,，人才,资,资源达,到,到了最,佳,佳配置,。,。,案例：,GE,的机构,改,改革。,见,见书，,强,强调自,主,主管理,（,（但在,中,中国实,行,行是不,现,现实的,，,，因为,中,中国人,的,的素质,还,还达不,到,到），,发,发挥个,人,人主观,能,能动性,。,。但只,有,有,5,个管理,层,层，是,否,否存在,晋,晋升机,会,会，他,们,们有很,多,多人员,都,都到其,他,他公司,做,做,CEO,。,因为他,们,们的人,力,力资源,规,规划是,建,建立在,整,整个社,会,会的框,架,架中，,是,是一个,开,开放式,的,的人力,资,资源管,理,理。,传统,的,的三,个,个观,念,念：,螺,螺丝,钉,钉精,神,神、,种,种子,精,精神,、,、齿,轮,轮精,神,神，,这,这三,种,种精,神,神强,调,调奉,献,献精,神,神，,但,但又,强,强调,盲,盲目,服,服从,精,精神,，,，现,代,代人,力,力资,源,源管,理,理强,调,调员,工,工的,价,价值,，,，强,调,调自,主,主实,现,现精,神,神与,企,企业,目,目标,的,的统,一,一。,第四,节,节人力,资,资源,战,战略,一、,人,人力,资,资源,战,战略,的,的重,要,要性,1,、外,部,部环,境,境的,变,变化,（,（,1,）经,济,济环,境,境（,2,）组,织,织发,展,展（,3,）人,力,力资,源,源竞,争,争（,4,）社,会,会发,展,展变,化,化,2,、人,力,力资,源,源管,理,理的,变,变化,（,（,1,）管,理,理中,的,的变,化,化（,2,）管,理,理模,式,式变,化,化（,3,）管,理,理方,式,式变,化,化,二、,人,人力,资,资源,战,战略,的,的制,定,定程,序,序与,方,方法,1,、人,力,力资,源,源战,略,略制,定,定的,程,程序,（,（,1,）内,外,外环,境,境分,析,析（,2,）战,略,略制,定,定（,3,）战,略,略实,施,施（,4,）战,略,略评,估,估,2,、,人,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,制,制,定,定,的,的,方,方,法,法,（,（,1,）,目,目,标,标,分,分,解,解,法,法,（,（,2,）,目,目,标,标,汇,汇,总,总,法,法,三,、,、,企,企,业,业,战,战,略,略,与,与,人,人,力,力,资,资,源,源,战,战,略,略,1,、,、,企,业,业,战,战,略,略,的,的,概,概,念,念,企,业,业,经,经,营,营,战,战,略,略,是,是,企,企,业,业,在,在,追,追,求,求,长,长,远,远,目,目,标,标,时,时,，,，,因,因,其,其,环,环,境,境,的,的,挑,挑,战,战,所,所,采,采,取,取,的,的,方,方,式,式,或,或,反,反,应,应,。,。,战,战,略,略,管,管,理,理,有,有,四,四,个,个,主,主,要,要,任,任,务,务,：,：,1,）制定目标,；,；,2,）规划达到,目,目标的行动,方,方案；,3,）推行战略,，,，将方案付,诸,诸实行；,4,）收取回馈,资,资讯去监察,行,行动的进展,，,，进行战略,性,性控制。,企业经营战,略,略一般分为,三,三个层次：,总,总体战略、,事,事业战略和,职,职能战略。,2,、企业经营,战,战略类型,企业经营战,略,略主要有：,1,）企业基本,竞,竞争战略；,l,成本领先战,略,略,l,产品差别化,战,战略,l,市场焦点战,略,略,2,）企业发展,战,战略,l,成长战略,l,维持战略,l,收缩战略,l,重组战略,3,）企业文化,战,战略,日本企业、,民,民营企业,灵活性,家庭式企业,文,文化,发展式企业,文,文化,内向性,外向性,官僚式企业,文,文化,市场式企业,文,文化,稳定性,最典型的是,国,国有企业最典型的是,IT,行业,3,、企业人力,资,资源战略分,析,析,人力资源战,略,略属于职能,战,战略，用以,支,支持企业总,体,体战略和事,业,业战略，所,以,以必须与企,业,业经营战略,配,配合，才能,发,发挥最大效,用,用。,1,）美国康乃,尔,尔大学的研,究,究，人力资,源,源战略可分,为,为三种：,l,诱引战略：,主,主要是通主,过,过丰厚的新,酬,酬去诱引和,培,培养人才，,从,从而形成一,支,支稳定的高,素,素质的员工,队,队伍。工资,标,标准：最高,是,是外企、其,次,次国企，最,低,低是民营,l,投资战略：,主,主要是通过,聘,聘用数量较,多,多的员工，,形,形成一个备,用,用人才库，,以,以提高企业,的,的灵活性，,并,并储备多种,专,专业技能人,才,才。注重对员工,的,的培训、发,展,展，注重对,人,人力的开发,、,、培养、发,展,展,l,参与战略：,这,这种战略谋,求,求员工有较,大,大的决策参,与,与机会和权,利,利，使员工,在,在工作中有,自,自主权，充,分,分发挥员工,的,的自主性，,管,管理人员更,像,像教练一样,为,为员工提供,必,必要的咨询,和,和帮助。员,工,工作为股东,参,参与管理。,此,此战略多见,于,于日本企业,l,情感战略：,用,用感情培养,员,员工的忠诚,度,度。最成功,的,的是刘备,2,）史戴斯和,顿,顿菲的研究,人力资源战,略,略可能因企,业,业变革的程,度,度不同而采,取,取以下四种,战,战略：,l,发展式战略,：,：当企业处,于,于一个不断,变,变化和发展,的,的经营环境,时,时，为适应,环,环境的变化,，,，企业采取,渐,渐进变革式,和,和发展式人,力,力资源战略,。,。其主要特,点,点是：注重,发,发展个人和,团,团队、尽量,从,从内部进行,招,招聘、大规,模,模的发展和,培,培训计划、,运,运用内在激,励,励多于外在,激,激励、优先,考,考虑企业的,总,总体发展、,强,强调企业整,体,体文化、重,视,视绩效管理,任务式战略,：,：这种企业,面,面对的局部,改,改革，战略,的,的制定是采,取,取自上而下,的,的指令方式,。,。这种单位,在,在战略推行,上,上有较大的,自,自主权，但,要,要对本单位,的,的效益负责,。,。采取这种,战,战略的企业,依,依赖于有效,的,的管理制度,，,，其主要特,点,点是：非常,重,重视业绩和,绩,绩效管理、,强,强调人力资,源,源规划、工,作,作再设计和,工,工作常规检,查,查、注重物,质,质奖励、,家长式战略,：,：主要用于,避,避免变革，,寻,寻求稳定的,企,企业。其主,要,要特点是：,集,集中控制人,事,事的管理、,强,强调程序、,先,先例和一致,性,性、进行组,织,织和方法研,究,究、硬性的,内,内部任免制,度,度、强调操,作,作和督导、,人,人力资源管,理,理的基础是,奖,奖惩和协议,转型式战略,：,：当企业已,完,完全不能再,适,适应经营环,境,境而陷入危,机,机时，全面,变,变革急不可,待,待，企业在,这,这种紧急情,况,况下没有时,间,间让员工较,大,大范围地参,与,与决策，彻,底,底的变革有,可,可能触及相,当,当部分员工,的,的利益而不,可,可能得到员,工,工的普及支,持,持，企业只,能,能采取强制,高,高压式和指,令,令式的管理,，,，包括企业,战,战略、组织,机,机构和人事,的,的重大改变,，,，创立新的,结,结构、领导,和,和文化。与,这,这种彻底变,革,革相配合的,是,是转型式人,力,力资源战略,。,。其主要特,点,点是：进行,影,影响到整个,企,企业和事业,结,结构的重大,变,变革、调整,员,员工队伍的,结,结构，进行,必,必要的裁员,，,，缩减开支,、,、从外部招,聘,聘管理骨干,、,、对管理人,员,员进行团队,训,训练，建立,新,新的“理念,”,”和“文化,”,”、打破传,统,统习惯，摒,弃,弃旧的组织,文,文化。,变革,程,程度管理,方,方式人力,资,资源,战,战略,基本,稳,稳定指令,式,式管,理,理为,主,主家长,式,式,循序,渐,渐进咨询,式,式管,理,理为,主,主发展,式,式,局部,改,改革指令,式,式管,理,理为,主,主任务,式,式,总体,改,改革指令,式,式与,高,高压,式,式管,理,理并,用,用转型,式,式,4,、人,力,力资,源,源战,略,略与,企,企业,战,战略,的,的配,合,合,1,）人,力,力资,源,源战,略,略与,企,企业,竞,竞争,战,战略,和,和文,化,化战,略,略的,配,配合,基本,经,经营,战,战略文化,战,战略人力,资,资源,战,战略,低成,本,本低,价,价格,经,经营,战,战略,官,官,僚,僚式,企,企业,文,文化诱引,战,战略,独创,性,性产,品,品经,营,营战,略,略,发,发展,式,式企,业,业文,化,化投资,战,战略,高品,质,质产,品,品经,营,营战,略,略家族,式,式企,业,业文,化,化参与,战,战略,2,）人,力,力资,源,源战,略,略与,企,企业,发,发展,战,战略,的,的配,合,合,l,集中,式,式单,一,一产,品,品发,展,展战,略,略与,家,家长,式,式人,力,力资,源,源战,略,略的,配,配合,l,纵向,整,整合,式,式发,展,展战,略,略与,任,任务,式,式人,力,力资,源,源战,略,略的,配,配合,l,多元,化,化发,展,展战,略,略与,发,发展,式,式人,力,力资,源,源战,略,略的,配,配合,案例,：,：福,临,临汽,车,车配,件,件股,份,份有,限,限公,司,司,第二,章,章人力,资,资源,规,规划,本章,重,重点,：,：使,学,学生,掌,掌握,人,人力,资,资源,规,规划,的,的程,序,序和,供,供需,预,预测,的,的方,法,法,本章难点,：,：马尔可,夫,夫分析法,预,预测人力,资,资源的需,求,求趋势,第一节人力资源,规,规划的基,本,本内涵,一、人力,资,资源规划,的,的概念：,见,见教材,P33,企业要做,的,的规划是,多,多种多样,的,的，既要,做,做全公司,的,的战略规,划,划（包括,明,明确宗旨,、,、建立目,标,标、评价,优,优劣势、,确,确立结构,、,、制定战,略,略和制定,方,方案等等,）,），也要,做,做战术规,划,划和经营,规,规划，同,时,时更要做,人,人力资源,规,规划。人,力,力资源规,划,划与公司,的,的其他规,划,划是并列,平,平行的，,但,但在某种,意,意义上讲,人,人力资源,规,规划具有,更,更加重要,的,的意义，,因,因为人是,企,企业中活,的,的资源、,最,最宝贵也,是,是最重要,的,的资源。,一、人力,资,资源规划,的,的作用：,见,见教材,P34,二、人力,资,资源规划,的,的原则：,见,见教材,P36,第二节人力资源,规,规划的基,本,本程序,一、调查,分,分析准备,阶,阶段：通,过,过调查，,提,提供人力,资,资源信息,，,，包括：,人,人员的经,验,验、能力,、,、知识、,技,技能的要,求,求；工资,名,名单上的,人,人员情况,；,；员工的,培,培训、教,育,育等情况,。,。这些信,息,息可从员,工,工的档案,及,及有关记,录,录中查出,。,。,二、预测,阶,阶段：在,预,预测过程,中,中，选择,做,做预测的,的,的人十分,关,关键，因,为,为预测的,准,准确与否,和,和预测者,的,的管理判,断,断力关系,重,重大。一,般,般来说，,商,商业因素,是,是影响员,工,工需要内,型,型、数量,的,的重要变,量,量，预测,者,者要会分,离,离这些因,素,素，并且,要,要会收集,历,历史资料,去,去做预测,的,的基础。,三、制,定,定规划,阶,阶段：,四、规,划,划实施,、,、评估,与,与反馈,阶,阶段：,对,对人力,资,资源规,划,划进行,评,评估时,，,，一定,要,要客观,、,、公正,和,和准确,；,；同时,要,要进行,成,成本,效益,分,分析以,及,及审核,规,规划的,有,有效性,，,，因为,经,经济上,没,没有效,益,益的规,划,划是失,败,败的；,最,最后要,注,注意在,评,评估时,一,一定要,征,征求部,门,门经理,和,和基层,管,管理人,员,员的意,见,见，因,为,为他们,是,是规划,的,的直接,受,受益者,，,，只有,多,多数人,赞,赞同的,规,规划才,是,是好规,划,划。,第一节,人,人力,资,资源供,需,需分析,和,和预测,一、人力资,源,源需求,预,预测,人力资,源,源需求,调,调查：,人,人力资,源,源需求,预,预测和,产,产品或,服,服务需,求,求的预,测,测同等,重,重要，,错,错误的,预,预测能,造,造成巨,额,额的成,本,本浪费,。,。预测,的,的内容,包,包括要,达,达到企,业,业目标,所,所需的,员,员工数,目,目和类,别,别，预,测,测的方,法,法多样,。,。在进,行,行预测,时,时，要,考,考虑三,个,个重要,因,因素，,即,即企业,的,的目标,和,和战略,、,、生产,力,力或效,率,率的变,化,化，及,工,工作设,计,计或结,构,构的改,变,变。很,多,多时候,，,，因为,所,所要考,虑,虑的因,素,素复杂,多,多变，,进,进行预,测,测时就,不,不得不,用,用代替,法,法或者,放,放弃部,分,分的预,测,测工作,，,，因而,所,所得出,的,的结果,往,往往不,是,是绝对,正,正确的,结,结果。,正,正因为,如,如此，,人,人力资,源,源需求,预,预测是,一,一门艺,术,术多于,科,科学的,技,技术。,企,企业必,须,须根据,其,其本身,的,的情况,选,选取较,合,合适的,方,方法。,2,、人力资,源,源需求预,测,测的方法,：,：（第,1,、,2,种方法属,于,于经验化,的,的主观判,断,断法，第,3,、,4,、,5,种方法属,于,于定量分,析,析预测法,）,）,（,1,）经验推,断,断法：先,推,推断企业,产,产品或服,务,务的需求,，,，然后就,产,产品或服,务,务的特性,、,、所需技,术,术、行政,支,支援等，,将,将需求转,化,化为工作,量,量预算，,再,再按数量,比,比率转为,人,人力需求,。,。经验推,断,断法较适,用,用于短期,预,预测，长,期,期预测因,较,较复杂，,较,较宜采用,定,定量分析,预,预测法。,（,2,）团体预,测,测法：此,法,法是集结,多,多数专家,和,和管理者,的,的推断而,作,作出的规,划,划，主要,方,方法有德,尔,尔菲法和,名,名义团体,法,法。,德尔菲,法,法：此法,是,是有步骤,地,地使用专,家,家的意见,去,去解决问,题,题。首先,，,，企业必,须,须设定预,测,测的问题,，,，并将之,细,细分为不,同,同的组成,部,部分。再,从,从有关方,面,面收集相,关,关的资料,和,和不同的,分,分析角度,，,，然后通,过,过中间人,整,整合所有,参,参与专家,的,的意见。,中,中间人将,背,背景资料,和,和问题，,以,以问卷形,式,式个别传,递,递给参与,的,的专家，,再,再将专家,所,所作出的,预,预测整理,后,后，分别,传,传递给参,与,与的专家,，,，让他们,作,作重新的,预,预测，如,此,此反复数,次,次，直至,专,专家的意,见,见渐趋一,致,致而得出,结,结论。这,种,种方式的,特,特点是故,意,意将专家,分,分开以扩,大,大预测的,幅,幅度。,名,名义团体,法,法：此法,是,是让专家,在,在一起讨,论,论，让他,们,们先进行,脑,脑力激荡,以,以便将所,有,有意见列,出,出，再逐,一,一分析这,些,些意见，,并,并排列出,意,意见的实,际,际性和优,先,先次序。,团,体,体,预,预,测,测,法,法,的,的,好,好,处,处,是,是,能,能,集,集,思,思,广,广,益,益,，,，,又,又,因,因,为,为,管,管,理,理,者,者,参,参,与,与,分,分,析,析,和,和,决,决,策,策,的,的,程,程,度,度,较,较,高,高,，,，,对,对,决,决,策,策,的,的,投,投,入,入,感,感,和,和,承,承,担,担,也,也,会,会,较,较,强,强,。,。,只,只,是,是,两,两,种,种,方,方,式,式,的,的,团,团,体,体,预,预,测,测,法,法,都,都,很,很,费,费,时,时,和,和,昂,昂,贵,贵,，,，,企,企,业,业,应,应,考,考,虑,虑,其,其,实,实,际,际,需,需,要,要,和,和,能,能,力,力,而,而,决,决,定,定,是,是,否,否,需,需,要,要,采,采,取,取,这,这,种,种,方,方,法,法,。,。,（,3,）总,体,体预,测,测法,：,：这,个,个模,式,式同,时,时计,算,算了,内,内在,和,和外,在,在因,素,素的,影,影响,，,，其,公,公式,如,如下,：,：,(,L,a,gg,+G)1,x,E,N,=,Y,其中,E,N,代表,N,年后,预,预测,劳,劳动,力,力的,数,数值,L,代表,目,目前,企,企业,活,活动,的,的总,值,值,G,代表,企,企业,活,活动,在,在,N,年后,的,的成,长,长总,值,值,X,代表,N,年后,劳,劳动,生,生产,力,力的,增,增加,比,比率,（,（假,如,如增,加,加,5%,，则,X=1.05,）,Y,代表,目,目前,企,企业,活,活动,对,对人,力,力资,源,源的,转,转换,总,总值,agg,代表,总,总体,的,的数,字,字,这种,方,方法,假,假定,企,企业,的,的经,营,营活,动,动和,雇,雇佣,人,人数,有,有正,比,比例,关,关系,，,，类,似,似的,方,方法,有,有各,种,种生,产,产功,能,能模,式,式，,这,这些,模,模式,均,均以,生,生产,量,量作,为,为预,测,测的,主,主要,变,变项,因,因素,。,。,例：,一,一间,工,工厂,现,现年,的,的销,售,售额,（,（,L,）,为,60000000,元，,预,预计,5,年后,是,是,80000000,元，,即,即增,长,长（,G,）,20000000,元，,预,预计,每,每年,生,生产,效,效率,提,提高,1%,，即,5,年共,提,提高,5%,（,X=1.05,），,转换,数,数值,按,按经,验,验和,工,工作,设,设计,推,推算,为,为,60000000,元的,销,销售,额,额用,60,人，,即,即每,1000000,元用,1,人（,Y=1000000,），,依此,推,推算,，,，,5,年后,需,需用,人,人数,为,为：,（,60000000+20000000,）,*1/1.05,E5=-,1000000,=76.19,77,（,人）,（,4,）工,作,作负,荷,荷法,。,。即,按,按照,历,历史,数,数据,，,，先,算,算出,对,对某,一,一特,定,定的,工,工作,每,每单,位,位时,间,间（,如,如每,天,天）,的,的每,人,人的,工,工作,负,负荷,（,（如,产,产量,）,），,再,再根,据,据未,来,来的,生,生产,量,量目,标,标（,或,或劳,务,务目,标,标）,计,计算,出,出所,完,完成,的,的总,工,工作,量,量，,然,然后,根,根据,前,前一,标,标准,折,折算,出,出所,需,需的,人,人力,资,资源,数,数。,例,例见,书,书,P47,（,5,）,趋势,预,预测,法,法。,这,这是,比,比较,简,简单,的,的方,法,法，,预,预测,者,者必,须,须拥,有,有过,去,去一,段,段时,间,间的,历,历史,数,数据,资,资料,，,，然,后,后用,最,最小,平,平方,法,法求,得,得趋,势,势线,，,，将,这,这趋,势,势线,延,延长,，,，就,可,可预,测,测未,来,来上,午,午数,值,值。,这,这种,方,方法,以,以时,间,间或,产,产量,等,等单,个,个因,素,素作,为,为自,变,变量,，,，人,力,力数,为,为因,变,变量,，,，且,假,假设,过,过去,人,人力,的,的增,减,减趋,势,势保,持,持不,变,变，,一,一切,内,内外,影,影响,因,因素,保,保持,不,不变,。,。,（,6,）多,元,元回,归,归预,测,测法,。,。见,教,教材,P65,一、人力,资,资源,供,供给,预,预测,当企,业,业预,测,测了,人,人力,资,资源,需,需求,后,后，,就,就要,决,决定,这,这些,需,需求,有,有无,供,供给,，,，及,在,在何,时,时、,何,何地要获,得,得供,给,给。,在,在进,行,行人,力,力资,源,源供,给,给分,析,析时,，,，管,理,理者,必,必须,考,考虑,内,内在,劳,劳动,市,市场,和,和外,在,在劳,动,动市,场,场两,项,项因,素,素。,一,一般,来,来说,，,，管,理,理者,会,会分,析,析已,有,有的,劳,劳力,供,供给,，,，倘,若,若内,在,在市,场,场未,能,能有,足,足够,的,的供,给,给，,就,就需,分,分析,外,外在,劳,劳动,力,力市,场,场。,有,有时,，,，管,理,理者,会,会因,为,为希,望,望改,变,变企,业,业文,化,化或,需,需要,引,引进,某,某些,专,专业,人,人才,而,而决,定,定向,外,外招,聘,聘。,（一,）,）内,部,部人,力,力资,源,源供,给,给分,析,析预,测,测,1、,技能,清,清单,2、,人员,替,替代,法,法,如上,图,图所,示,示，,人,人员,替,替代,法,法将,每,每个,工,工作,职,职位,均,均视,为,为潜,在,在的,工,工作,空,空缺,，,，而,该,该职,位,位下,的,的每,个,个员,工,工均,是,是潜,在,在的,供,供给,者,者。,人,人员,替,替代,法,法以,员,员工,的,的绩,效,效作,为,为预,测,测的,依,依据,，,，当,某,某位,员,员工,的,的绩,效,效过,低,低时,，,，组,织,织将,采,采取,辞,辞退,或,或调,离,离的,方,方法,；,；而,当,当员,工,工的,绩,绩效,很,很高,时,时，,他,他将,被,被提,升,升替,代,代他,上,上级,的,的工,作,作。,这,这两,种,种情,况,况均,会,会产,生,生职,位,位空,缺,缺，,某,某工,作,作则,由,由其,下,下属,替,替代,。,。通,过,过人,员,员替,代,代图,我,我们,可,可以,清,清楚,的,的看,到,到组,织,织内,人,人力,资,资源,的,的供,给,给与,需,需求,情,情况,，,，这,为,为人,力,力资,源,源规,划,划提,供,供了,依,依据,。,。,3,、马尔,科,科夫分,析,析法：,本,本章重,点,点具体见,教,教材,P71,72,（二）,外,外部人,力,力资源,供,供给分,析,析预测,招聘和,录,录用新,员,员工对,企,企业是,比,比不可,少,少的，,无,无论是,由,由于生,产,产规模,的,的扩大,，,，劳动,力,力的自,然,然减员,，,，还是,管,管理者,因,因为希,望,望改变,企,企业文,化,化，或,需,需要引,进,进某些,专,专业人,才,才，都,必,必须在,外,外部劳,动,动力市,场,场招聘,，,，因而,企,企业必,须,须进行,外,外部人,力,力资源,的,的供给,预,预测分,析,析。,分析外,部,部劳动,力,力市场,，,，主要,在,在了解,企,企业外,部,部人力,资,资源状,况,况所提,供,供的机,会,会和造,成,成的威,胁,胁。对,于,于组织,外,外部人,力,力资源,供,供给预,测,测，以,下,下因素,需,需要予,以,以考虑,：,：,1、,人口总,量,量与人,力,力资源,率,率。它,们,们决定,了,了该地,区,区可提,供,供的人,力,力资源,总,总量。,当,当地人,口,口数量,越,越大，,人,人力资,源,源率越,高,高，则,人,人力资,源,源供给,就,就越充,裕,裕。,2、,本地区,人,人力资,源,源的总,体,体构成,。,。它决,定,定了在,年,年龄、,性,性别、,教,教育、,技,技能、,经,经验等,层,层次与,类,类别上,可,可提供,的,的人力,资,资源的,数,数量与,质,质量。,3、本,地,地区的,经,经济发,展,展水平,。,。它决,定,定了对,外,外地劳,动,动力的,吸,吸引能,力,力。当,地,地经济,水,水平越,发,发达则,对,对外地,劳,劳动力,的,的吸引,力,力就越,大,大，则,当,当地的,劳,劳动力,供,供给也,就,就越充,分,分。,4、本,地,地区的,教,教育水,平,平。特,别,别是政,府,府与组,织,织对培,训,训和再,教,教育的,投,投入，,它,它直接,影,影响人,力,力资源,的,的供给,的,的质量,。,。,1、,本地区,同,同一行,业,业劳动,力,力的平,均,均价格,、,、与外,地,地相比,较,较的相,对,对价格,、,、当地,的,的物价,指,指数等,都,都会影,响,响劳动,力,力的供,给,给。,本地区,劳,劳动力,的,的择业,心,心态与,模,模式、,本,本地区,劳,劳动力,的,的工作,价,价值观,等,等也将,影,影响人,力,力资源,的,的供给,。,。,1、,本地区,的,的地理,位,位置对,外,外地人,口,口的吸,引,引力。,一,一般来,说,说，沿,海,海地带,对,对非本,地,地劳动,力,力的吸,引,引较大,。,。,2、,本地区,外,外来劳,动,动力的,数,数量与,质,质量。,它,它对本,地,地区劳,动,动力的,供,供给同,样,样有很,大,大影响,。,。,3、,本地区,同,同行业,对,对劳动,力,力的需,求,求也会,影,影响本,地,地区对,本,本组织,人,人力资,源,源的需,求,求。,另外还,有,有许多,本,本地区,以,以外的,因,因素对,当,当地人,力,力资源,供,供给有,影,影响。,如,如全国,人,人力资,源,源的增,长,长趋势,、,、全国,对,对各类,人,人员的,需,需求与,供,供给（,包,包括失,业,业状况,）,）、国,家,家教育,状,状况、,国,国家劳,动,动法规,等,等,练习,：,1,、马尔科夫,分,分析,试用马尔科,夫,夫分析法对,某,某公司业务,部,部明年供给,情,情况进行预,测,测，请在下,表,表内根据各,种,种人员现有,人,人数和每年,平,平均变动概,率,率，计算和,填,填写出各种,人,人员的变动,数,数和需补充,的,的人数,职,务,现有人数,人员变动概率,经理,科长,业务员,离职,经理,10,0.80.,.0.00.,. 0.00,0.20,科长,20,0.10.,0.80,0.05,0.03,业务员,60,0.00,0.05,0.80,0.15,总人数,90,需补充人数,/,第二节,人,人力资,源,源规划的编,制,制与控制,第一节人力资源规,划,划的编制与,控,控制,一、人力资源规,划,划的编制,人力资源规,划,划是一个连,续,续的规划过,程,程，它主要,包,包括两个部,分,分：基础性,的,的人力资源,规,规划（总规,划,划），业务,性,性的人力资,源,源行动计划,。,。,1、,基础性人力,资,资源规划：,包,包括以下几,个,个方面：,（1）与组织的总,体,体规划有关,的,的人力资源,规,规划目标、,任,任务的说明,；,；,（2）有关人力资,源,源管理的各,项,项政策策略,及,及其有关说,明,明；,（3）内部人力资,源,源的供给与,需,需求预测，,外,外部人力资,源,源情况与预,测,测,人力资源净,需,需求。人力,资,资源净需求,可,可在人力资,源,源需求预测,与,与人力资源,（,（内部）供,给,给预测的基,础,础上求得，,同,同时还应考,虑,虑到新进人,员,员的损耗。,见,见,MBA,教材,P48,1、,业务性人力,资,资源规划,（1）招聘计划包,括,括：,需要的人员,的,的类别、数,目,目、时间,特殊人力的,供,供应问题与,处,处理方法,从何处、如,何,何招聘,拟订录用条,件,件。这是招,聘,聘计划的关,键,键。条件有,：,：工作地点,、,、业务种类,、,、工资、劳,动,动时间、生,活,活福利等。,成立招聘小,组,组,为招聘而作,广,广告与财务,准,准备。,制定招聘进,度,度表。进度,表,表包括：开,始,始日期，招,聘,聘地点，选,定,定并训练招,聘,聘人员，确,定,定招聘准则,（1）升迁计划。,由,由于招聘对,现,现有人员及,士,士气均有一,定,定程度的负,影,影响，所以,升,升迁计划是,人,人力资源规,划,划中很重要,的,的一项。包,括,括：,现有员工能,否,否升迁；,现有员工经,培,培训后是否,适,适合升迁；,过去组织,内,内的升迁,渠,渠道与模,式,式；,过去组织,内,内的升迁,渠,渠道与模,式,式的评价,，,，以及它,对,对员工进,取,取心、组,织,织管理方,针,针政策的,影,影响。,（1）人员裁减,计,计划,（2）,员工培训,计,计划包括,：,：,所需培训,新,新员工的,人,人数、内,容,容、时间,、,、方式、,地,地点；,现有员工,的,的再次培,训,训计划,培训费用,的,的估算,（3）管理与组,织,织发展计,划,划,（4）,人力资源,保,保留计划,（5）,生产率提,高,高计划,以上计划,是,是相互影,响,响、相互,作,作用的。,因,因此，各,项,项计划必,须,须考虑到,综,综合平衡,的,的问题。,一,、,、人,力,力,资,资,源,源,规,规,划,划,的,的,应,应,用,用,与,与,控,控,制,制,1,、,、,人,力,力,资,资,源,源,信,信,息,息,系,系,统,统,人,力,力,资,资,源,源,供,供,应,应,控,控,制,制,第三章职务分析与,职,职务描述,本章重点：,使,使学生掌握,工,工作分析的,方,方法和基本,程,程序,本章难点：,职,职务描述书,的,的编写,第一节工作分析的,基,基本概念与,术,术语,一、职务分,析,析的含义,职务分析又,称,称工作分析,，,，是全面了,解,解一项职务,的,的管理活动,也是对该项,职,职务的工作,内,内容和职务,规,规范,(,任职资格,),的描述和研,究,究过程，即,制,制定职务说,明,明和职务规,范,范的系统过,程,程。,二、职务分,析,析的意义：,职务分析是,企,企业人力资,源,源管理五大,要,要素（获取,、,、整合、保,持,持与激励、,控,控制与调整,、,、开发）中,起,起核心作用,的,的要素，是,人,人力资源管,理,理工作的基,础,础，只有做,好,好了职务分,析,析与工作设,计,计，才能据,此,此完成以下,的,的工作：,l,使整个企业,有,有明确的职,责,责和工作范,围,围。,l,招聘、选拔,使,使用所需的,人,人员。,l,制定职工培,训,训、发展规,划,划。,l,设计出合理,的,的工资、奖,酬,酬、福利政,策,策的制度。,l,制定考核标,准,准，正确开,展,展绩效评估,工,工作。,l,设计、制定,企,企业的组织,结,结构。,l,制定企业人,力,力资源规划,。,。,三、职务分,析,析的基本术,语,语,1,、工作要素,：,：工作中不,能,能再分解的,最,最小动作单,位,位。,2,、工作任务,：,：为了达到,某,某种目的所,从,从事的一系,列,列活动。它,可,可以有一个,或,或多个工作,要,要素组成。,3,、工作责任,：,：个体在工,作,作岗位上需,要,要完成的主,要,要任务或大,部,部分任务。,如,如：打字员,的,的责任包括,打,打字、校对,、,、机器维修,等,等任务。,4,、职位：根,据,据组织目标,为,为个人规定,的,的一组任务,及,及相应的责,任,任。职位与,个,个体是一一,匹,匹配的，也,就,就是有多少,职,职位就有多,少,少人，二者,的,的数量相等,。,。职位通常,也,也称工作岗,位,位。,5,、职务：一,组,组重要责任,相,相似或相同,的,的职位。职,位,位不随人员,的,的变动而改,变,变，当某人,的,的职务发生,变,变化时，是,指,指他所担任,的,的职位发生,了,了变化，即,组,组织赋予他,的,的责任发生,了,了变化，但,他,他原来所担,任,任的职位依,旧,旧是存在的,，,，并不因为,他,他的离去而,发,发生变化或,消,消失。,6,、职,业,业：,在,在不,同,同组,织,织、,不,不同,时,时间,，,，从,事,事相,似,似活,动,动的,一,一系,列,列工,作,作的,总,总称,。,。例,如,如，,教,教师,、,、工,人,人、,工,工程,师,师就,是,是不,同,同的,职,职业,。,。,第二节,工作分析,的,的过程与,方,方法,一、工作,分,分析