林业经济管理学

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,林业经济管理学,上周内容回顾,计划职能：,“,5W+H,”,：,why,what,who,when,where,how,组织职能,：,1,、基本概念：,管理幅度，管理层次；集权，分权,上周内容回顾,组织职能,：,2,、,直线制组织：,适用于小企业，结构简单，权责分明；但对领导要求高,职能制组织：,促进管理专业化分工；破坏了命令统一的原则,直线职能制组织：,结合了前两种的优点,事业部制组织：,适用大企业，跨国公司。可按产品或服务、地域、顾客、流程,矩阵制组织：,适用于施工企业。,一套,纵向的职能管理系统,，另一套为完成某项任务而组成的,横向项目系统,一、领导的内涵,领导职能,1,、领导：,名词：领导者,动词：管理者对其下属及组织具有一定影响力的领导,行为，具体通过指挥、带领、引导、激励下属为实现,组织目标而努力的过程。,领导作用,：,协调作用、指挥作用、激励作用,领导方式,：,指挥、沟通、激励、感召,领导的本质,：,影响力,职位权力,（制度权）,个人权力,领导者权力的来源,强制权（惩罚权）,奖赏权,合法权,模范权（感召权）,专长权,2,、领导者权力的构成,：,权力：个体对其下属或组织其他成员产生的影响力,领导的权力构成如下：,领导方式的基本类型,领导方式的基本类型有以下三种：,专权型领导,，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是自己一个人的事情。,民主型领导,，是指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。,放任型领导,，是指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属的工作。,领导方式运用：,指挥：全局观念、战略思想、对环境的应变和判断能力,协调：组织成员间和活动开展,沟通：上传下达,激励：调动员工积极性,激励,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,马斯洛需要层次论,激励,双因素理论,保健因素：,指造成员工不满的因素：工作环 境或工作关系,工作动机,激励因素：,造成员工感到满意的因素：工作本身或工作内容,典型案例分析,欧阳健的领导风格,蓝天技术开发公司在国内率先开发出某高技术含量的产品，公司的发展速度十分惊人。然而，在竞争对手如林的今天，也面临着来自国内外大公司的激烈竞争。当公司经济上出现了困境时，公司董事会聘请了一位新的常务经理欧阳健负责公司的全面工作。而原先的那个自由派风格的董事长仍然留任。欧阳健来自一家办事古板的老牌企业，他照章办事，十分古板，与蓝天技术开发公司的风格相去甚远。公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久！看来，一场潜在的“危机”迟早会爆发。,第一次“危机”发生在常务经理欧阳健首次召开的高层管理会议上。会议定于上午,9,点开始，可有一个人姗姗来迟，直到,9,点半才进来。欧阳健厉声道：“我再重申一次，本公司所有的日常例会要准时开始，谁做不到，我就请他走人。从现在开始一切事情由我负责。你们应该忘掉老一套，从今以后，就是我和你们一起干了。”到下午,4,点，竟然有两名高层主管提出辞职。,此后蓝天公司发生了一系列重大变化。由于公司各部门没有明确的工作职责、目标和工作程序，欧阳健首先颁布了几项指令性规定，使已有的工作有章可循。他还三番五次地告诫公司副经理徐钢，公司一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。,欧阳健在详细审查了公司人员工资制度后，决定将全体高层主管的工资削减,10,，这引起公司一些高层主管向他辞职。,研究部主任这样认为：“我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，因为这里的工作对我来说太有挑战性了。”,生产部经理也是个不满欧阳健做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：“我不能说我很喜欢欧阳健，不过至少他给我那个部门设立的目标我能够达到。当我们圆满完成任务时，欧阳健是第一个感谢我们干得棒的人。”,采购部经理牢骚满腹。他说：“欧阳健要我把原料成本削减,20,，他一方面拿着一根胡萝卜来引诱我，说假如我能做到的话就给我油水丰厚的奖励。另一方面则威胁说如果我做不到，他将另请高就。,但干这个活简直就不可能，欧阳健这种大棒加胡萝卜的做法是没有市场的。从现在起，我另谋出路。”,但欧阳健对销售部胡经理的态度则耐人寻味。以前，销售部胡经理每天都到欧阳健的办公室去抱怨和指责其他部门。欧阳健对付他很有一套，让他在门外静等半小时，见了他对其抱怨也充耳不闻，而是一针见血地谈公司在销售上存在的问题。过不了多久，大家惊奇地发现胡经理开始更多地跑基层而不是欧阳健的办公室了。,随着时间的流逝，蓝天公司在欧阳健的领导下恢复了元气。欧阳健也渐渐地放松控制，开始让设计和研究部门更放手地去干事。然而，对生产和采购部门，他仍然勒紧缰绳。蓝天公司内再也听不到关于欧阳健去留的流言蜚语了。大家这样评价他：欧阳健不是那种对这里情况很了解的人，但他对各项业务的决策无懈可击，而且确实使我们走出了低谷，公司也开始走向辉煌。,【,思考题,】,1.,欧阳健进入蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？,2.,蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？根据“马斯洛需要层次论”，你认为研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？,3.,有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？,案例分析,欧阳健的领导风格,哈佛商学院著名教授、世界知名的领导科学和组织行为学权威约翰,科特认为：“当人类迈向,21,世纪的时候，我们最缺的不是管理者，而是领导者。”读罢此案例，想必读者会与科特发出类似的感叹！,此案例是较具综合性的，它既涉及到人的激励，又牵涉到领导行为模式等内容。本案例覆盖的知识点主要包括：领导行为理论、需求层次论、双因素论、强化理论、期望理论等教学内容。通过本案例的教学，旨在使学生能较好地掌握具代表性的激励与领导理论及其在管理实践中的应用，同时更好地理解任务型、关系型、领导环境、强化、期望值、效价等概念。,1.,欧阳健进人蓝天公司时采取了何种领导方式？这种领导方式与留任的董事长的领导方式有何不同？他对研究部门和生产部门各自采取了何种领导方式？当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式将作何改变？为什么？,欧阳健进人蓝天公司时采取了专制式的领导方式，而留任的董事长的领导方式属于放任式的。两者的不同在于：前者指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从，并认为决策是领导者个人的事情；后者指领导者撒手不管，下属愿意怎样做就怎样做，完全自由。这种领导者的职责仅仅是为下属提供信息，并与外部联系，以利于下属工作。欧阳健对研究部门和生产部门各自采取了关系型和任务型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。,据菲德勒的领导权变理论，领导者究竟应该采取什么样的领导方式，取决于领导者的特征、被领导者的特征和领导环境等因素。领导环境又取决于：职位权力、任务结构、上下级关系这三大因素。菲德勒通过研究分析得出这样的结论，即当领导环境较好或差时，应采用任务型的领导方式，而当领导环境中等时，应采用关系型的领导方式。因此，欧阳健在不同的领导环境下所采取的上述领导方式是有其理论根据的。,2.,蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素还是激励因素？研究部主任的话反映他当前的需要属于哪一种？,蓝天公司一些高层管理人员因为工资被削减而提出辞职。按照双因素理论，工资属于保健因素。根据需求层次论，研究部主任的话反映他当前的需要属于自我实现需要。,3.,有人认为，对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。你如何看待这种观点？你认为欧阳健属于这种领导吗？,持这种观点的人通常会采用任务型的领导方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律的提法实际上是将“员工导向型”和“工作导向型”对立起来了，“亲密无间”与纪律松懈并无直接的因果关系。欧阳健在蓝天公司走上正轨后，所采取的以民主型为主，同时在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式就是最好的例证。,另外，领导的权变理论揭示，同样一种领导行为方式在某种环境下是最好的，但在另一环境下则可能效果不佳。故并不存在所谓“放之四海而皆准”的最好的领导行为方式。如在同一时期，欧阳健对生产部门采取的是任务型的领导方式，而对研究部门采取的却是关系型的领导方式。当蓝天公司各方面的工作走向正轨后，为适应新的形势，欧阳健的领导方式又变为以关系型为主，在某些场合也不放弃使用任务型的领导方式。可见欧阳健的领导方式是复合型的。,典型案例分析,工人们为何不满？,高明最近由某总公司委派到下属的油漆厂，担任油漆厂厂长助理，以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学，主修企业管理专业，来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作，他信心十足。,到油漆厂上班的第一周，高明深入车间体察“民情”。一周后，他不仅对工厂的生产流程已了如指掌，同时也发现生产效率低下，工人们怨声载道，他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们的工作环境压根儿就没有改善性措施，冬去夏来，他们常常要忍受气温从冬天的零下,10,度到夏天的,40,多度的剧烈变化，而且报酬也少得可怜。,在第一周里，高明还看了工厂工人的有关记录,从中他获悉以下信息：,工厂以男性工人为主，约占,92,。,50,的工人年龄处于,25,至,35,岁，,36,的工人在,25,岁以下，,14,在,35,岁以上。工人的文化程度低下，,66,的人小学毕业，初高中毕业占,32,，具中专、技校学历的仅占,2,。任职时间较短，,50,的人在油漆厂工作仅,1,年或更短，,30,的人工作不到,5,年，工作,5,年之上的仅占,20,左右。,高明将他一周来所了解的情况向钱厂长作了汇报，同时向他提出自己的一些想法：“钱厂长，与车间工人们在一起，我发现他们的某些需要没有得到满足，我们厂要想真正把生产效率搞上去，必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说：“要满足工人们的需要？你知道，他们是被金钱激励着，而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬，如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下，语气更为激忿：,“小高，你在车间一周也看到了吧？工人们很懒，他们逃避责任，他们不全力以赴。问题在于，他们对工作本身根本不关心。”,钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触，他觉得他了解工人，也相信工人。,于是，高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷，以便确定出工人们有哪些需要，并找到哪些需要已被满足，哪些未被满足。他希望通过问卷结果来说服厂长，重塑油漆厂工人的士气。在问卷中，他根据对工人工作的重要程度排列了,15,个因素，每个因素都涉及到他们的特定工作。调查问卷的结果显示，工人们并不认为他们懒惰，只要工作合适，他们并不在乎多做额外的工作。工人们还要求工作具有挑战性，能运用创造性，并激发他们的潜力。比如：他们希望工作复杂多样，能让他们多动脑筋，并提供良好的回报。此,外，工人们表达了工作中需,要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助，分享快乐和分担忧愁，并且能了解到怎样才能把工作做得更好。,由此，高明得出了一个简单的结论，即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最主要的原因来自：报酬低、工作单调和人情冷漠,。,【,思考题,】,1.,你能设想出高明调查问卷的主要项目吗？根据调查问卷结果,试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。,2.,根据马斯洛的需求