第十一章 主管人员的配备

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第十一章 主管人员的配备,第一节 主管人员配备的原则和程序,第二节 主管人员供求分析,第三节 职务分析,第四节 招聘与录用,第五节 主管人员的培训,用人名言,能者善用，善者能用,集合众智,无往不利,松下幸之助,垃圾是放错了位置的人才 。,佚名,第一节 主管人员配备的原则和程序,所谓主管人员配备，就是指由于原有职位出现空缺或出现新职位，组织根据从事该项职位的工作所应具备的条件，利用测试、考核等手段，通过外部招聘或内部调整、晋升等渠道，选拔、任命主管人员。,传统观点认为：主管人员配备的内容主要有人员选聘、考评和培训。,现代的观点认为：人员配备不仅包括选人、评人和育人，还应包括使用人和留住人。,主管人员配备的任务,（一）从组织需要的角度,1,、要通过人员配备使组织系统运转。,2,、为组织的发展做准备。,3,、维持组织成员对组织的忠诚。,（二）从组织成员角度,1,、通过人员配备，使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用。,2,、通过人员配备，使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。,主管人员配备的意义,1,、主管人员配备是组织有效活动的保证,2,、主管人员配备是做好领导与控制工作的关键,3,、主管人员配备是组织发展的准备,一、主管人员配备的原则,1,职务要求明确原则,2,德才兼备的原则。,3,任人唯贤的原则。,4,责、权、利一致的原则。,5,公开竞争原则。,6,适才适所的原则。,7,注重培训的原则。,二、主管人员配备的一般程序,1,主管人员供求分析。,2,职务分析。,3,招聘与录用。,4,主管主管人员培训,第二节 主管人员供求分析,一、 主管人员需求预测与分析,主管人员的需求预测就是根据组织发展的要求，对将来某个时期内，组织所需主管人员的数量和质量进行预测，进而确定主管人员补充的计划方案，实施教育培训方案。,主管人员需求预测的基本方法有以下几种：,1.,经验估计法,2.,统计预测法,3.,工作研究预测。,二、主管人员供给预测与分析,1,、组织主管人员的供给预测,是为了满足组织对主管人员的需求，对在将来某个时期内，组织从其内部和外部可能得到的主管人员的数量和质量进行预测。,2,、主管人员供给分析的主要内容如下：,1,组织目前的员工状况，如组织员工的部门分布、技术知识水平、专业、年龄构成等，了解组织员工的现状。,主管人员供给分析的主要内容,2,分析目前组织员工流动情况及其原因，预测将来员工流动态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时予以补充。,3.,掌握组织员工提拔和调动的情况，保证工作和职务的连续性。,4,分析工作条件的改变和出勤率的变动对员工供给的影响。,5.,掌握组织员工的内外部来源和渠道，并对其可能出现的变动加以分析。,6,分析在所有的空缺职位中，有多少可以通过从组织内部招聘或者提升来加以补充。,三、员工流动分析,组织员工的流动和周转是组织在进行人员配备时所必须考虑的因素。不同的组织，或同一组织在不同的形势下和自身发展的不同阶段，会有各不相同的人员流动率。对组织来说，保持适度的人员流动率是必要的，这是组织新陈代谢、保持活力的保证。,几种比较常用的比率,1,人员离职率。,离职率,=,离职人数,/,工资册月平均人数,100%,2,人员新进率。,新进率,=,新进人数,/,工资册月平均人数,100%,3,净人员流动率。,净流动率,=,补充人数,/,工资册月平均人数,100%,第三节 职务分析,一、职务分析的定义,所谓职务分析就是指对组织某个特定职务的设置目的、性质、任务、职责、权利和隶属关系、工作条件和环境以及主管人员在履行职务时应具备的资格条件等进行系统分析和研究，并制定出职务规范、岗位说明等人事文件的过程。,职务分析的作用,用谁（,Who,）,做什么（,What,）,何时（,When,）,在哪（,Where,）,如何（,How,）,为什么（,Why,）,为谁（,For Whom,）,二、职务分析的目的,1.,确定工作岗位的名称与含义以及在整个组织中的地位。同时，明确每个岗位职务的实际权利和责任水平。,2,确定主管人员录用或上岗的最低条件。录用主管人员的任何方法都必须依据对工作表现的预测。,3,确定工作岗位之间的相互关系，建立沟通的程序和方式,以利于合理的晋升、调动和指派。,4,获得有关工作环境的事实和来自各方面的状态信息，为工作评价与改进工作方法积累必要的数据。,二、职务分析的目的,5,确定工作要求，以建立适当的指导与培训内容。,6,找出影响岗位职能有效发挥的主要因素，以利于及时采取措施在动态过程中解决问题、消除隐患，确保员工良好的工作条件和氛围。,7,在组织需要时，提供有关工作绩效与工作之间的实施资料以利于明确各层次的责任，减少重复以提高效率。,8,揭示员工工作的各个侧面，反映工作绩效的个别差异，以利于制订考核程序。,三、职务分析的程序,1,确定将要收集的信息的用处。,2,收集、积累相关的资料并加以分析。,3,选择分析样本。,4,进行实际分析。,5,对相关人员（如以前的任职者及其直接管理上司等）进行访问。,6,制定职位描述和职位说明书。,四、职务分析的方法,1,（一）传统的职务分析方法,1.,工作日记法,2.,观察法,3.,面谈法,4.,问卷法,四、职务分析的方法,2,（二）结构化的职务分析方法,1,任务调查表,2,职位分析问卷,3,关键事件和扩展关键事件法,第四节 招聘与录用,一、招聘与录用的涵义,招聘和录用就是从组织人员需求的实际情况出发，结合职务分析所做出的职务描述和职位说明书的要求，采用各种方式，从组织内外部择优调入或聘用急需的经营管理人员、技术人员或熟练工人的人事活动。,填补空缺和为工作招聘是两种不同的思想,一、招聘与录用的原则,1,公开招聘的原则。,2,公平竞争的原则。,3,全面考核的原则。,4,择优录取的原则。,二、招聘和录用的程序,1,编制招聘计划,2,拟定招聘简章,3,发布招聘信息,4,报名登记和初次面谈,5,综合测试,6,人员甄选,7,确定录用名单,8,发布录用信息,三、招聘的来源和渠道,（一）内部来源和渠道,（二）外部来源和渠道,（三）来源和渠道的选择,招聘方法,内部招聘法,工作竟标法。,企业把招聘岗位和能力要求登在布告栏上或内部刊物上，员工通过自己能力衡量，提出应聘要求。,例如，摩托罗拉公司内部报纸“家庭报”，经常刊登招聘启示。该方法公开、公正，员工可参照标准不断丰富自己，有激励作用。,招聘方法,外部招聘法,1.,报纸广告（国外报纸广告占所登广告的四分之一）。,2.,职业介绍所。,3.,校园招聘（大公司，朝气、知识、创新）,外部招聘与内部招聘的比较分析,1,内部招聘的优点：,（,1,）能健全完善内部的竞争机制。,（,2,）调动员工的积极性。,（,3,）内部员工熟悉企业情况，能尽快进入角色。,（,4,）节省评价费用,（,5,）保持政策的连续执行。,外部招聘与内部招聘的比较分析,2,内部招聘缺点,（,1,）难以摆脱原有各种关系的制约。,（,2,）不能接受外界思想，缺乏创新意识。,（,3,）易出现论资排辈现象。,（,4,）瘸子效应。,外部招聘与内部招聘的比较分析,3,外部招聘优点：,（,1,）吸收外部新经营思想，调整知识结构， 增强创新。,（,2,）节约培训费用,（,3,）给内部人造成竞争压力，会努力工作。,外部招聘与内部招聘的比较分析,4,外部招聘缺点,（,1,）招聘费用高,（,2,）外聘人员缺乏对企业忠诚，流动性高。,（,3,）进入角色时间长。需对企业文化进行适应。,招聘的主要渠道和优缺点,来源,优点,缺点,内部招聘,成本低,士气高,了解情况,供给不足；容易出现附作用,广告招聘,覆盖面广，有针对性,应聘人多，工作量大,员工推荐,了解情况,不利于增加种类和改变结构,公共就业机构,有时能够免费,私人就业机构,利于高级人才和临时人才,可能受骗上当,校园招聘,针对性强，选择面宽,缺乏工作经验，流失率高,临时招聘,满足临时需要,忠诚度不高,第五节 主管人员的培训,一、主管人员培训的意义,主管人员培训的目的在于提高各级主管人员的政治素质、业务水平和管理能力，以适应外界环境的变化和组织的发展，保证组织目标的实现。,二、主管人员培训的内容,政治思想教育,业务知识培训,管理能力的培训,三、主管人员培训的方法,理论培训,职务轮换,提升,在“副职”上培训,受训人员参加集体研讨会、参观考察，以及接受上级主管人员的辅导等。,四、培训主管人员应注意的问题,.,培训工作必须与组织目标相结合。,.,上级主管人员必须支持并参加培训工作。,.,要妥善地解决教员问题。,.,提倡学习是自愿的。,.,培训内容必须满足受训者的需求,。,思考题,什么是人员配备？人员配备的基本程序怎样？,什么是职务分析？,人员配备的原则有哪些？,主管人员供求分析的基本内容包括什么？,职务分析的方法有哪些？,人员选聘的方式有几种？,简述主管人员培训的内容和方法。,