全面预算管理与控制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,江铃控股,-JMH,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,江铃控股,-JMH,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,江铃控股,-JMH,二一一年七月,全面预算管理与控制,第一部分 预算的控制基础,第二部分 预算的组织与管理,第三部分 预算的基本流程,第四部分 预算的跟踪和差异分析,课程大纲,预算的控制基础,预算能给企业带来些什么,?,什么是好的预算,?,什么是好的控制,?,预算能给企业带来些什么？,预算是能够让企业,安全经济,地实现自己目标的一个很好的,管理和控制,的工具,什么是好的预算？,一个好的预算具备的要素就是,一个好的流程,统一的工具,共同的理念,什么是好的控制？,一个点无法控制，控制需要三个核心,预算目标,调整改善,跟踪衡量,参照系统,（标准和目标）（,1,）,评估调整措施 （,3,）,信息系统 （,2,）,有效的预算控制体系,绩效管理,过程管理,量化预算,目 标,奖罚,绩效的衡量,行动计划,调整行动,驾驶的仪表板,预 算,调整行动,会计核算,预算的组织与管理,预算的,3+1,原则,领导推动是关键,组织规划是保障,检查监控是抓手,软件运作出效率,领导的推动是关键：众志成城,子贡问政。子曰：足食、足兵、民信之。,子贡曰：必不得已而去，于斯三者何先？,曰：去兵。,子贡曰：必不得已而去，于斯二者何先？,曰：去食，自古皆有死，民无信不立。,论语,-,颜渊第十二,论语别裁,-,南怀瑾,组织规划是保障：项目管理,预算组织部门要做的几件事,定时：明确的时间进度表,定人：明确的责任划分,统一口径，统一定义，统一格式,历史数据,检查监控是抓手：财务监控,财务部门在预算管理中,扮演什么角色？,预算组织,编制指南,流程协调,数据汇总,软件运作出效率：自动化,人的重复计算能力是有限的,人的每分钟计算速度是有限的,人有惰性,人会出错,通过机器提高效率,但是人的思想应该是无限的,预算编制类型,强制性的预算,建议性的预算,商议性的预算,全员参与的预算体系,高层管理,中层管理,中层管理,主管,主管,主管,主管,员工,员工,员工,员工,目,标,自,上,而,下,数据的流动自下而上,预算过程,是实现横向、纵向信息传递的交流手段,是一种内部协商和谈判的程序,是绩效评估系统的一部分,预算的价值,对公司整体战略发展目标和年度经营计划的细化和量化,是一项财务工程，可将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体,作业目标，分解到每一个对完成计划有影响的部门,/,个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为规范,是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的,偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照,是绩效考核的基础和比较对象,编制预算的传统方法,历史基数法,首先确定行政费用,预算的总额,每个部门各自制作,自己预算,（根据以往的政策及数据，,再加上新业务的成本）,预算分配,（谈判，讨价还价）,传统预算编制方法的不足之处,缺少更新（,95%,的重新预算）,局限于年度预算目标，缺乏对战略目标的考虑及长远的规划,对历史数据的过多依赖，容易陷入数字的细节,忽视行为计划的过程，更多考虑数字的影响,重要的预算编制方法,-,零基（,ZBB,）,推翻以前的预算编制方法,一切从“,0”,开始,零基预算的步骤,传统预算,零基预算,最终预算,财,务,部,预,算,人,事,部,预,算,采,购,部,预,算,4,3,2,1,3,2,1,2,1,1,1,2,2,3,3,4,零基预算的步骤,将计划、预算和决策结合于一个过程中,全员参与、有利于提高士气，增强凝聚力,可能带来成本的节约,有益于改革,可使预算有较大改进空间,优点：,缺点：,变革的威胁,耗时,工作量大,需要大规模的技术上的培训,在优先顺序的确定上可能比较政治化,零基预算的核心,以客户需求为起点，从行动计划入手编制预算,如何用有限的资源满足客户关键的需求,创新的思维模式,可以有不同版本的零基预算模式，重要的是零基的思想,预算的基本流程,预算的基本流程,预算通常按以下的流程编制：,销售预算,生产预算,采购预算,投资预算,行政预算（职能部门预算）,现金预算,筹资计划，投资计划,（项目预算，,HR,预算,.,）,销售预测,预测的艰难：市场不断变化，不可控的因素多，如何预测一个准确的销量？,预测的准确性固然重要，而预算的过程更有价值,生产预算,由销量得到产量,成型的采购预算,清晰准确的,BOM,清单及工艺流程,详尽的生产预算，才可在过程中更好地控制成本,软件运作出效率,现金预算,技术上难度并不高,关键在于其它项目预算的准确性,经营目标能否实现的物质保证,预算常见的责任中心,利润中心,收入中心,生产成本中心,酌量成本中心,如：一家公司,如：公司的销售部,如：公司的工厂,如：公司的辅助部门,把责任中心变为利润中心,利润中心,生产成本中心,=,利润中心,收入中心,=,利润中心,酌量成本中心,=,利润中心,如：一家公司,如：公司的销售部,如：公司的辅助部门,如：公司的工厂,内部核算系统,内部转移价格,内部核算系统,预算的考核,利润率,差异率,满意度,。,越是高层的考核越要结核公司整体的利润,多角度，立体的考核，财务指标与非财务指标的结合，与当期公司整体目标方向一致的考核体系,预算的跟踪和差异分析,预算与滚动预测,预算在执行过程中可不可以改？,预算执行中调整的是什么？为什么调整？,通过制度流程的设计减少预算外项目的发生,事前申请,事中,事后报账,细小的设计在潜移默化中推行预算的文化,预算跟踪,7,月底,8,月下旬,月度预算会议,8,月底,7,月,8,月,9,月,分析差异：,当月实际和预算差,累积实际和预算差,预算完成进度,预提,=8,月份已发生的费用，,但,8,月底不一定会有票据,预估,=9,月份的费用预测,对,7,月的最终结果和预算或预估做对比分析,对,8,月做预提,对,9,月做预估,差异分析,总差异来源于好几种差异的综合,差异分析的目标是量化,出每种差异带来的影响,如果只有一个产品,实际价格,预算价格,价格差异,差异的差异,数量差异,价格,数量,预算价格,实际价格,如果只有一个产品,价格差异：（实际价格,-,预算价格）,实际数量,数量差异：（实际数量,-,预算数量）,预算价格,总差异：（实际价格,-,预算价格）,（实际数量,-,预算数量）,价格差异,+,数量差异,=,总差异,差异分析,总利润差,销售量差,单品毛利差,分布差,其他费用及成本差,单价差,成本差,材料差,人工差,材料,1,材料,2,人工价差,人工量差,材料价差,材料量差,固定设备差,销售费用,管理费用,预算跟踪与仪表板跟踪,预算跟踪,仪表板,类型,会计信息,（费用和收入）,所有类型,期限,根据会计周期而定,可以很快,（天、星期、月）,表达方法,很多、很全,综合的，关键指数,差异的分析,仪表板管理,仪表板是一项很好的沟通工具，利用它来向管理者们提供一,些业务最关键之处的动态信息,仪表板提供的信息应该是综合的和明了的,仪表板的功能是让管理者根据所提供的信息来行动,仪表板也是一个衡量工具，通过它的指航，管理者可以达到预期的目标,仪表板 收集信息为了行动,目标,实际情况,并不是改变目标，而是改变轨道为了实现目标,衡量,分析,采取调整行动,五个原则：,1,）协调,2,）关键,3,）紧急,4,）效率,5,）参照,协调,-,需要横向协调,销售部门,仪表盘,华东销售区,仪表盘,华北销售区,仪表盘,华南销售区,仪表盘,同一级别，同一类型的单位的仪表板的结构应该一致,一样的绩效指数，同样的信息来源用于同一个模式,关键,-,选取最重要的信息,选择指数的量不要太多，选择最重要的就可以了,全面的指数，可以从会计信息中获得,指数的重点应该放在绩效上,效率,-,需要带来行动的改善,仪表板的最终目标不是制作数字和欣赏数字，而是让管理者,能控制他的业务,-,差异分析,-,构思调整行动,-,向上级汇报,-,实施决策,参照,-,可放入一些参照数据,绩效指数,实际结果（营业额，当期，累积）,参照数据（目标，以前结果，假设）,评论、建议（调整措施建议，会议小结）,年末预估,差异分析,仪表板跟踪的优点,直观，生动，一目了然,重点突出,动态的跟踪，及时的调整,谢 谢！,