质量管理理论知识与应用

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,总经办：陈 龙,2011年3月,质量管理理论,佛山市南海永恒头盔制造有限公司,管理（management),所,谓管理，是指利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值的转换（或称产生新的价值）过程。,管理是由维持及改善这两个轮子构成。维持是保持现有水平,改善是打破现状，建立新的方式、方法、从而获得更大的增值。,ISO9000:2005中定义为：,指挥和控制组织的协调的活动,。,管理者职责：辅佐上级；激励与培育部属；确保组织目标的完成；解决问题创造竞争优势。,任何一个管理活动必须经历一个PDCA循环才能称为一个管理控制过程暂时性完成!,PDCA过程方法,PDCA 模式适用于组织所有的过程。,P 规划阶段（策划）：组织根据自身条件和特点确定方针，建立组织欲实现的目标，并制定出实现目标的具体措施。,D 实施阶段：为实现组织的方针，完成目标的要求，要明确职责，根据管理过程的特点，编制文件化的管理程序和技术标准，以此来对活动的全过程实施有效控制。,C 检查阶段：在组织活动实施过程中，应有计划有针对性地对相关过程进行监督、监测和审核，以纠正所出现的偏离组织目标要求的现象。,A 改进阶段：组织的最高管理者依据客观情况的变化及审核结果，定期对组织所建立的质量管理体系进行评价，以确保组织的管理体系的持续适应性、充分性和有效性，以达到持续改进的目的。,戴明质量管理体系的 PDCA 模式 如下图：,A,A P,C D,P,D,C,A P,C D,A P,C D,提高,维持,提高,维持,质量管理体系中 PDCA 运行模式,目标,1、特点：首尾相连；大环套小环；环环在循环；循环上台阶。,2、说明：,维持是指通过质量控制，保证已经达到的质量水平。,改进是指将质量提高到一个新的水平，也称为“突破”。,其它公司,戴明式公司,质量是昂贵的。,质量导致更低的成本。,检验是质量的关键。,检验已太迟了。如果工人能制造无缺陷产品，就该消,除检验制度。,品管与检验专家可以保证质量。,质量是在董事会的会议中制造出来的。,产品缺陷是由工人造成的。,大部分的产品缺陷是由制度造成的。,生产过程可经由外来的专家予以最优化。此后就不再需要改变制度，也不需要工人的参与。,过程是永远不能最优化的，永远有改进的余地。,使用工作标准、配额、目标等可以改进生产力。,必须消除所有的工作标准之外的配额。,恐惧和奖赏是引发动机的正途。,恐惧导致灾难。,人可以被当作商品来看待,有需求时多买进，需求少时则裁员。,应该使人觉得对他的工作有安全感。,奖赏表现最好的人员、惩罚最差的，就可以提升生产力与创造力。,表现好坏之差大部分是由制度所造成的；判断及予以,罚的评估是否表现是在平均线以上或以下的制度就摧,毁了团队意识及公司本身。,以最低成本买入。,从相信质量的供货商买入。,用一个供货商来牵制另一个。,与供应厂商合作。,频繁更换供应厂商，一切以价格为准。,投入时间知识，协助供应厂商改进质量与成本。发展与,供应厂商间的长程关系。,利润的来源是维持高收入低成本。,利润是由忠实顾客群所生出的。,利润是一个企业最重要的指针。,仅以利润为着眼点来经营一个企业，就像是只看着后,照镜开汽车；你只知道过了那里，不知道往那里去。,戴明式质量理念,PLAN,计划,计划阶段,:,明确所要解决的问题或所要实现的目标,并提出实现目标的措施或方法,.,计划的步骤:,1、计划的标的物及其必要性,2、把握现状,3、设定目标,4、实施计划的推进组织及方法,5、实施计划的教育资料,6、管理项目,7、预算及评估收益,“好的开始是成功的一半”计划(PLAN)是管理活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案).失败的计划浪费人力、财力和时间.,P,做计划的注意事项：,1、要认清目的，即计划项目、计划目标,2、要充分掌握与计划有关的事项,3、现状分析,4、以5W2H法从事思考,5、属于改善性计划，把鱼骨图法带进来运用,6、做成实施方案及实施时间,7、可分阶段性，但要有连贯性,8、应有数据可衡量及成果评估,做计划的工具：一般在做计划时可以运用以下两种思考方法,:,1. 5W2H,法,（,加上,howdoyoufeel,：工作结果预测,就成为,5W3H,）,2.,因果图法,类型/5W2H,说明,对策,主题,做什么（what）,要做的是什么？该项任务能取消吗？,取消不必要的任务,目的,为什么（why）,为什么这项任务是必须的？澄清目的,位置,在何处做 （where）,在哪儿做这项工作？必须在那儿做吗？,顺序,何时（when）,什么时间是做这项工作的最佳时间？必须在那个时间做吗？,改变顺序或组合,人员,谁来做（who）,谁来做这项工作？应该让别人做吗？为什么是我做这项工作？,方法,怎么做（how）,如何做这项工作？这是最好的方法吗？还有其他方法吗？,简化任务,成本,花费多少（how much）,现在的花费是多少？改进后将花费多少？,选择一种改进方法,因果图法(5M1E法)：所谓因果图，又称特性要因图，主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响特性的因素（原因）的一种工具。由于它形状像一尾鱼的骨架而又名鱼骨图。,问题特性,环境(environment),机器(machine),材料(material),人员(man),管理(management),方法(method),DO,实施,贯彻落实计划中的措施和方法,实施步骤及注意事项,1、对相关人员实施教育,2、按计划中的组织将管理活动分担,3、全员参与改善提案,4、过程中如有异常应及时处置,5、认真记录相关数据资料,6、实时报告进展情况,P,D,CHECK检查,对照计划方案，检查贯彻落实的情况和效果，及时发现问题和总结经验。,步骤:,1、确认是否按计划日程实施?,2、确认是否能按计划达成预定目标?,3、那些方面出了问题?那些做的比较好?,4、分析实施阶段的失败事例,纠正错误.,5、评价优秀事例,在管理范围内横向展开.,P,D,C,ACTION,处置,把成功的经验加以肯定，变成程序、标准或制度，分析失败的原因，吸取教训，总结经验并以此为依据，进入下一个,PDCA,循环！,检查结果与计划比较,结果与计划相符,结果与计划不符,整理总结汇报,标准化,鱼骨图分析原因,新的PDCA循环,P,D,C,A,阶段,八个步骤,质量管理方法,NO.,管理内容,P,阶段,1,分析现状，找出质量问题,排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法,2,分析产生质量问题的原因,因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法,3,找出影响质量问题的主要因素,排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法,4,制定措施计划,目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法,D,阶段,5,执行措施计划,系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法,C,阶段,6,调查效果,排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验,A,阶段,7,调查效果,标准化,制度化,KJ法,8,提出未解决的问题,转入下一个PDCA循环,PDCA,循环运用举例,以下举一个PDCA的生活实例。健身俱乐部李先生作为专业减肥师在协助希望减肥的王女士制定并实施一套行之有效的训练方法。他们的目标是设计一套能够在每周有四天出差的情况下可行的训练时间表。 如何知道获得了改进呢？改进可以用她训练的频次、坚持的时间、血压的变化三个指标来衡量。如何才能获得改进呢？两人需要制定一个计划，并且这个计划在她旅行期间也要得到实施。 第一次PDCA循环 策划：考虑到王女士每周四天出差在外，李先生建议王女士进行每天20分钟跑步训练。为了能够在旅行期间不间断训练，王女士需要预定有健身房的宾馆。,实施：李先生讲解了跑步过程中的注意事项，王女士尝试每天20分钟的跑步训练，她发现这个训练对她来说有些剧烈，跑步结束后，身体有不舒服的感觉，而且不是每家宾馆都有健身房。 检查：王女士两周只练习了10天，有两天因为出差没预定上有健身房的宾馆，没有训练，最后两天由于感觉比较累，没有训练。她训练的积极性不是很高，而且预约不到有健身房的宾馆也是个问题。王女士需要改进这个训练计划。,措施：李先生建议以户外散步的方式避免剧烈运动的不适。 第二次PDCA循环,策划：每天散步。为了提高散步的兴致，改善散步时的心情，王女士决定买一条狗。在家时候，每天早晨散步溜狗；如果出差，狗由她先生照顾。 实施：王女士几乎每天都可以散步，她发现溜狗感觉很不错，如果在家，每天都能大约坚持45分钟，在出差时，她经常在市里转转，差不多每次都有这样的机会。 检查：王女士两周练习了13天，每天最少20分钟。早晨的新鲜空气让她感觉溜狗非常愉快，她的血压也开始降低了。 措施：王女士现在已经发现了可行有效的训练计划，她决定继续保持这个练习溜狗+步行市内观光。,就这样，王女士经过两次PDCA循环，找到了可行有效的训练计划。这个例子或许能够说明PDCA循环是如何为管理体系的每个过程提供改进框架的。,6SIGMA基础知识,什么是6SIGMA管理,6西格玛管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过核心业务能力的提高而提升企业赢利能力的管理方式，也是新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。因此，著名管理专家杰罗米.A.布莱克斯里先生称之为“实现质量与竞争力量子跨越的方法。”,希腊字母，汉语读作西格玛，英文读作sigma,在统计学中称为,标准差,，用它来,表示数据的离散程度,。,6SIGMA管理的主题,主题一：真正关注顾客；,主题二：以数据和事实驱动管理；,主题三：采取的措施应针对过程；,主题四：预防性管理；,主题五：无边界合作；,主题六：力求完美但容忍失败。,对计数值质量特性而言，6质量意味着极低的缺陷率，这种缺陷是用PPM(百万分率)为计量单位来表示的，通常其缺陷率为,3.4PPM,。,6SIGMA组织,勇士（Champion）：,选定项目督促人，跟进黑带的进行事项；为黑带消除障碍；制作支援体系；培养黑带大师。,黑带大师（Master Black Belt）：,在公司内部作为Six Sigma工具和方法论的专家；开发及传达6Sigma训练；帮助项目设定。,黑带（Black Belt）：,主导战略性的有大的效果的改善项目；熟知基础及高级质量工具和统计学。,绿带（Green Belt）：,主导重要改善项目；在自己的职能领域做事；推进技术过程改善。,6SIGMA的DMAIC方法：,步,骤,英文,工作内容,作用,D,Define,定义：定义所有的关键流程。,由模糊到清晰,M,Measure,测量：建立过程控制测量平台。,由清晰到事实,A,Analyze,分析：改善问题分析。,由事实到分析,I,Improve,改进：推动改善活动。,由分析到改善,C,Control,控制：促成精益求精。,由改善到一流,成功地推行6SIGMA的要素,高层管理层的积极领导与影响；,实施专业化的改进过程方法（DMAIC等）；,构建组织保障与基础（勇士、黑带、绿带与6西格玛项目小组的培训与授权）；,选择影响顾客满意和经营业绩的核心过程作为改进项目；,清楚地规定6西格玛项目的目标与成功的标准；,在较短的时间内完成6西格玛改进项目（3个月6个月）；,有效地应用统计技术；,获得底线结果；,改变企业文化氛围，使6西格玛的理念成为企业的核心价值观。,SPC基础知识,SPC（Statistical Process Control）统计过程控制，描述一个过程状态，应用统计技术分析过程输出以便采取适当的措施来达到并保持稳定状态，从而提高过程能力，它强调全制程的控制 。,控制图（Control Chart）,1、定义：,为了判定工序是否处于稳定状态，用统计工具来描述工序的连续变化,2、控制图种类：,计量型控制图（能连续测量的值）；计数型控制图（离散测量的值）,3、控制图的管理界限：,规格上限,(Upper Spec Limit; USL),；规格下限,(Lower Spec Limit; LSL),控制上限,(Upper Control Limit; UCL),；控制下限,(Lower Control Limit; LCL),中心线,(Center Line; CL),控制界限为,3，占用的面积为正态分布的面积的99.73%，即异常原因引起的平均值和平均偏差不大，偶然原因引起的变动，大部分在管理界限之内。,UCL,LCL,CL,样本统计量数值,时间或样本号,旧QC七大手法,质量管理活动中所运用的统计手法一般称为“QC七大手法”，七大手法的使用情况可以归纳如下：,1、检查表（又称查检表）收集、整理资料；根据事实、数据说话。2、柏拉图（又称排列图）确定主导因素；并非对所有原因采取处置，而是先就其中影响较大的23项采取措施，寻找并改善“少数的多数”。3、因果图（又称特性要因图、鱼骨图）寻找引发结果的原因；整理原因与结果之关系，以探讨潜伏伏性的问题。4、分层法（又称层别法）从不同角度层面发现问题；所有数据不可仅止于平均，须根据数据的层次，考虑适当分层。5、散布图（又称散点图）展示变量之间的线性关系；6、直方图（数次表）展示过程的分布情况；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑-。7、控制图（又称管控图）识别波动的来源；凡事物不能完全单用平均值来考虑，应该了解事物均有变异存在，须从平均值与变异性来考虑。,质量管理的提高，必须要管理、改善与统计方法相辅相成，三者相互联系，在整体上才会发挥效果。具体步骤是：1、问题的把握点（柏拉图、直方图），2、对问题的现状分析（控制图、检查表、散布图、层别法），3、改善对策实施（利用各种统计方法及固定的技术），4、实施结果的确认（推移图、柏拉图），5、标准化。,旧QC七大手法：,分层法/层别法：,分层是区分、比较及分析数据的一种统计方法。我们按资料的特征对资料进行分类以取得预期目的；分类依据通常有：5W2H和5M1E。,检查表：,检查表适用于收集资料或核对一个过程。,检查项目日期,检查表的主要优点为：收集资料容易且精确；自动化的数据管理；减少数据处理过程，因此也减少了错误。,班别,项目,A,B,C,产量(个),10000,10500,9800,不良率(%),0.3,0.4,0.2,No.,级的境界值,级的中心值,检查值,度数,相对度数%,累积度数,1,3.6653.695,3.68,1,0.5,1,2,3.6953.725,3.71,6,3.0,7,3,3.7253.755,3.74,13,6.5,20,4,3.7553.785,3.77,20,10.0,40,5,3.7853.815,3.80,45,22.5,85,6,3.8153.845,3.83,37,18.5,122,7,3.8453.875,3.86,43,21.5,165,8,3.8753.905,3.89,18,9.0,183,9,3.9053.935,3.92,8,4.0,191,10,3.9353.965,3.95,9,4.5,200,计量值,200,100,200,排列图：,又称柏拉图（Pareto）或帕累托图。Pareto是意大利经济学家，1897年创导用来分析社会财富分布状况时得到了“关键的少数和次要的多数”的结论而成名，后由美国质量学家朱兰将该原理用于质量管理。,整体改善单项改善,应用这一原理，就意味着在质量改进的项目中，少数项目往往起着主要的、决定性的影响。将一定期间所收集的不良数、缺点数等数据、依项目别、原因别（查检表的项目）加以分类，按其出现的大小（由大到小）顺序排列的图形。,改善前数据收集与柏拉图分析：,不良项,不良数,累积不良数,不良率,累积不良率,51,51,0.33,0.33,46,97,0.3,0.63,31,128,0.21,0.84,25,153,0.16,1,合计,153,1,不良数,累,計,影,響,度,%,86.8,100,累,計,影,響,度,%,17%,8%,7.8%,1.7%,0.7%,2.6%,45%,93.3%,91.2%,86.8%,66.1%,37.8,三项为主要原因,排序,不良项目,不良数,(个),占不良总数,比率(%),累积比率,(%),1,变形,210,50,2,破损,84,20,70,3,划痕,63,15,85,4,尺寸不良,42,10,95,5,其它,21,5,100,合计,420,100,因果图：,又称石川图、鱼骨图或特性要因图；它是表示质量特性波动与其潜在原因的关系的一种图表。运用此图有利于找出问题的症结所在（或导致问题发生的主要原因）然后对症下药。解决质量问题。在画因果图时要列入尽可能多的原因/因素，要利用头脑风暴法。,结果,或,特性,料,人,机,法,环,散布图：散布图是一种分析二个变量之间的视觉工具，仅适合于连续性（计量值）的资料（例如重量、时间、温度等）。如果收集的资料没有连续性，则应选择使用其他类型的图表。,A因子,B因子,直方图是帮助我们分析抽取的样本及判断母群体的质量特征的工具，它适用于计量值资料。,频率,（个数）,数据范围,控制图：,依据某种判断依据来区分工程中的偏差是由偶然原因引起的偏差还是异常原因引起的，并由此对工程进行管理的一种目标。使用控制图时需要确定管理项目和质量特征是什么，然后根据该质量特征和资料的种类、抽检的方法等来决定使用何种控制图。,UCL,LCL,CL,样本统计量数值,时间或样本号,QC七大手法口诀：,查检收数据控制防变异直方显分布柏拉抓重点散布找相关层别找差异因果找要因,新QC七大手法,头脑风暴法：短时间内得出很多主意的方法,Brainstorming种类：,*Free wheeling：全组成员以对话形式即兴发掘主意,*Round Robin：全组成员轮流发表主意,*Card Method：不经讨论，全体组员将主意写在卡片上后贴在墙上,Brainstorming注意事项：,*禁止批评,*全部的主意都要记录,*发掘主意时不要讨论或解释,*粗糙的想法也要鼓励,*所有人均须积极参与,关系（联）图法、亲和图法 （KJ法）、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、过程决策程序图法 （PDPC法）、网络图法。,所谓亲和图法是把从杂乱无章的状态中收集到的语言资料（用亲和图）根据它们之间的亲和性进行汇总，从而明确问题的本质，总结思想观念，得到新的构思并以KJ法为起源的一种手法，适用于从杂乱混沌状态的整理和问题的分析。,亲和卡片,资料卡片,资料卡片,亲和卡片,资料卡片,资料卡片,资料卡片,亲和卡片,QCC基础知识,品管圈(Quality Control Circle)简称QCC，为同一工作单位或工作性质相关联的人员310人，自动自发组织起来，活用统计手法（QC手法）、持续地对自己的工作进行改善活动的小组。,它的特点有：自发性、广泛性、自立性（遵守自己的决定）、自主性（自行评价、反省自己的活动）。,QCC改善步骤与关键点：1、什么是问题？问题：即现状与目标及期望值的差。问题程序的各步骤中的关键点,顺 序,基本步骤,实施内容,1,课题的选定,从自已的工作及现场中选出问题,决定课题,2,现状的调研与目标的设定,收集情报及数据,抓住问题的恶化程度,设定目标,例：在3个月内，将,不合格率降低80%,3,活动计划的作成,确定这样进行问题的解决,确定下来由谁做何工作,确定大致的日程计划,4,主要原因的分析,调查问题的质量特性,尽量举出能够考虑到的主要原因,从这些愿意中选出重要的事项,主要原因的确定,5,对策的研讨与实施,为了找出对策方案，要进行BS（头脑风暴法）,研讨对策是否可实施,确定这样实施最好的对策,进行对策的实施,6,效果的确认,进行所采取的对策的效果的确认,7,标准化与管理的固定化,进行标准的制定或从新更改,确定今后如何进行问题点的管理,要使全体员工通晓标准,进行,全体员工的教育培训,确认是否按标准行事,FMEA基础知识,FMEA是英文Potential,F,ailure,M,ode and,E,ffects,A,nalysis的缩写，即潜在的失效模式及后果分析。是对产品/过程的策划阶段，对构成产品/过程的各环节逐一进行分析，找出潜在的失效模式，分析其可能的后果，从而先采取措施，以提高产品/过程的质量和可靠性的系统化活动。,FMA是英文Failure Mode Analysis的缩写，即失效模式与后果分析。是对产品/过程已经发生的失效模式分析其产生的原因，评估其后果及采取纠正措施的一种活动。,FMEA是一种事前行为，FMA是一种事后行为。,FMA是进行FMEA的重要资料。,FMEA的分类按其应用的领域可分成以下几种：DFMEA：设计FMEA； PFMEA：过程FMEA,由谁来实施FMEA？,要完成好 FMEA 工作，非常关键的是要发挥集体的智慧。因此，FMEA的成功必须依靠小组的共同努力。必须组成一个包括设计、制造、装配、质量、生产、工艺等方面的小组。在QS9000和ISO/TS16949质量管理体系中称为多方论证小组。,什么时候作FMEA？,愈早开始愈好。因为FMEA旨在及早识别出潜在的失效。,对DFMEA而言，在设计概念形成、设计方案初步确定时应该开始FMEA初稿的编制。在设计活动的各重要阶段，对FMEA的初稿进行评审，并不断修改，且在设计任务完成之时完成FMEA工作。,FMEA是一个动态文件，在整个产品寿命期内，根据反馈信息对FMEA进行重新评审和修改。,FMEA名词解释：,1、潜在失效模式：,指系统、子系统或零部件有可能未达到设计意图的形式。,注：对一个特定项目及其功能，列出每一个潜在失效模式。前提是这种失效可能发生，但不是一定发生。,2、潜在失效后果,：是失效模式对系统功能的影响，就如顾客感受的一样。,3、潜在失效的起因和机理：,是指一个设计薄弱部分的迹象，其作用结果就是失效模式。,4、严重度（S）：,是潜在失效模式发生时对下序零件、子系统、系统或顾客影响后果的严重程度的评价指标。严重度仅用于后果，要减少严重度级别的数值，只能通过修改设计来实现，严重度的评估分为1到10级。,5、频度（O）：,指某一特定失效起因或机理出现的可能性。通过设计更改来消除或控制一个或更多的失效起因或机理是降低频度数的唯一途径。频度的评估分为1到10级。,6、不易探测度（D）：,指零部件、子系统或系统投产之前，用现行的控制方法来探测潜在的失效原因/机理能力的评价指标。不易探测度的评估分为1到10级。,7、风险顺序数（RPN）,：风险顺序数是严重度数（S）、频度（O）和不易探测度（D）的乘积，其公式是RPN=（S）（O）（D）,风险顺序数是对设计风险性的度量，应当用于对设计中那些担心事项进行排序。RPN取值在1到1000之间，如果风险顺序数很高，设计人员必须采取纠正措施，努力减小该值。,在一般实践中，不管RPN大小如何，当严重度（S）高时，就应予特别注意。,例：飞机出事故的严重度比汽车高很多，但频度相对而言低很多。,抽样检验,一、抽样检验的定义,利用所抽取的样本对产品或过程进行的检验。,二、抽样检验的分类,根据检验特性值的属性可分为计数抽样检验和计量抽样检验，计数抽样检验又分为计件抽样检验和计点抽样检验。,1、计数检验：,根据给定的技术标准，将单位产品简单地分成合格品或不合格品的检验或是统计出单位产品中不合格数的检验。,计件抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品是否合格，进而推断整批产品是否合格的活动。,计点抽样检验：根据给定的技术标准，从被检样本中的产品包含不合格数的多少，进而判断整批产品是否合格的活动。,2、计量抽样检验：,根据给定的技术标准，将被检样本中的产质量量特性用连续尺度测量出具体数值并与标准进行比较，进而推断整批产品是否合格的活动。,三、基本概念,1、检验批：,作为检验对象而汇集起来的一批产品。,2、批量：,指检验批中单位产品的数量，用符号N表示。,3、不合格：,在抽样检验中，不合格是指单位产品的任何一个质量特性不符合规定要求。,4、不合格品：,有一个或一个以上不合格的单位产品。,5、抽样方案：,规定了每批应检验的单位产品数和有关批接收准则的一个具体方案。,D（批不合格品数）,N（批量）,6、抽样计划：,一组严格度不同的抽样方案和转换规则的组合。,7、批不合格品率p：p= X100%,8、,AQL：,Acceptable Quality Level，即可接受质量水平,D（批不合格品数）,N（批量）,什么是8D？,8D是一种对,产品和过程,问题进行纠正和改进的方法。该方法由8个工作准则组成（D1到D8），另加一个准备过程（D0）。,使用8D的条件,1、问题的原因有待查明；,2、问题的解决非某个人员或部门所能完成；,3、问题很严重，需要一个团队的努力。,群体（Group）与团队（Team),8D的,8个工作准则：,D0 - 为8D过程作准备,D1 建立团队,D2 - 描述问题,D3 - 制订临时遏制行动,D4 - 确定并验证问题的真正原因及问题逃逸点,D5 - 选择并验证解决问题真正原因的长期纠正行动，并重新评估逃逸点,D6 实施并确认长期纠正行动,D7 - 防止问题再发生（标准化/控制）,D8 总结并对团队和个人的贡献进行褒奖,ACT,DO,PLAN,CHECK,4,认定和验,证根本原因,3,实施及确认暂时性的围堵行动,2,描述问题,1 组建团队,7预防再发生,8恭贺团队/总结与交流成果,5选择并确认矫正行动,6实施永久性矫正计划,问题解决过程法,(8D),质量成本,电话、传真、电脑、,网络、招聘广告、,培训室、投影仪、,培训教材、办公用品,设备、工具,主导：人事行政部,协助：各部门,谁来做,人力资源控制程序,程序/方法,1、培训计划完成率,2、人员岗位要求符合率,3、员工满意度,4、考核合格率,评价/监控,人力资源,管理及培训,1、岗位职责要求,2、人员编制表,3、培训记录,输入,1、培训记录,2、合格人员,3、员工档案,输出,质量体系过程确认,“问题、方法、协调”的意识：,问题意识,现场有许许多多问题，看不出有什么问题时，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。,方法意识,光有改善的愿望，没有改善的技能，也只会“有心无力”。而且不同的方法可能有着完全不同的效果这个方法行不通，不代表问题设法解决了可以尝试其他方法,协调意识,有愿望，有能力，还需要有气氛, 现场管理也需要造势，需要配合，,塑造良好的现场气氛，养成积极的问题意识，掌握有效的改善手法，才能充分调动和发挥人的积极作用，形成企业进步的原动力。,克劳士比的“零缺陷”理论,1、质量即符合要求,2、质量源于预防,3、质量的执行标准是”零缺陷”,4、质量是用不符合要求的代价来衡量的,5、第一次就把事情做对做好。,质量改进的十四个步骤：,1、管理者的承诺,2、,质量改进小组,3、,监测质量,4、,质量成本评估,5、,质量意识,6、,改正行动,7、,为零缺陷计划成立一个特别委员会,8、,培训,9、,零缺陷日,10、,目标设定,11、,消除错误成因,12、,赞赏,13、,质量委员会,14、,从头再来,克劳士比”零缺陷”理论,质量改进的基本方,法,质量改进十大原则:,质量改进的根本目的是满足内部和外部顾客的需要,质量改进是针对过程进行的,质量改进是一种措施（纠正措施、预防措施或创新措施）,质量改进是为了提高过程的效果或效率,质量改进是一个持续的、不间断的过程,质量改进是本组织全体员工及各管理层都应参与的活动,根据改进对象，质量改进可以在不同层次、不同范围、不同阶段、不同时间、不同人员之间进行,不断寻求改进机会，而不是等出现问题再去抓机会,质量改进是最高管理者和整个管理层的基本职责,质量改进应建立在数据分析的基础之上,质量改进环境,最高管理者的支持和领导（关键）,各级管理者的以身作则、持之以恒和配置资源,组织内共同的价值观、态度和行为,确定质量改进目标,个人与个人之间、个人与组织之间广泛的交流与合作，以及相互之间的信任,尊重员工的创新精神,进行必要的教育和培训,对改进过程进行鼓励，对成功的改进进行奖励,有较高的士气,不断追求新的更高的目标,质量改进分类,对产品（服务）本身的改进,这种改进是一种工程技术改进，可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，甚至可导致产品（服务）的创新，但应进行严格控制,对产品（服务）过程的改进,这种改进既可能是一种工程技术改进（如加工方法改进），又可能是一种管理改进（如改变该过程的人员、环境、组织方法等）。这种改进可能使组织的产品（服务）质量提高、成本下降，还可能使组织的人际关系得到改善。,对管理过程的改进,这种改进对组织来说是永无止境的，随时都应进行，从最高管理者到基层管理者都应针对自己的管理对象来进行。它包括组织目标的调整、发展战略的更改、组织机构的变动、接口方式的改进、资源的重新分配、奖励制度的改变、产品（服务）过程的调整也就是说，可以涉及组织的方方面面。这种改进可以使组织的产品（服务）成本下降，从际关系得到改善，使组织的资源了挥更大的效益。,质量改进与QC小组,QC小组是进行质量改进的一种行之有效的组织形式，通过组建QC小组来进行质量改进可以迅速取得成效。,质量改进又不能仅仅利用QC小组一种形式。不管是集体活动还是个人活动，不管是固定的班组还,是临时组建的小组，都可以针对具体问题进行质量改进，并均应得到必要的支持和帮助。如果取得成果，都应给予必要的奖励。,质量改进七大目的,提高产品（服务）质量,降低成本,改进与顾客、供方、员工、所有者和社会其他组织包括政府的关系，促进相互的沟通,消除工作场所的障碍,提高组织的竞争力,为员工做贡献、求进步、争先进创造机遇,形成新的组织文化,管理者的职责:,确定质量改进的目的和目标,向被管理者传达质量改进的目的和目标,持续地改进自己的工作过程,培育一种广泛交流、相互合作和相互尊重的环境,采用必要的手段、使组织中的每个人都能并有权改进自己的工作过程,进行质量改进策划，制定质量改进计划,为质量改进进行鼓励，对其成果进行测量、评定和奖励,及时将改进的结果纳入有关标准、制度和规定之中，巩固已取得的成绩,质量改进管理的基本程序,选定对象，确定课题:,根据质量改进计划或现实中存在的质量问题，选定质量改进的 对象，确定课题。,确定人选，建立小组:,根据所确定的课题，按其规模和涉及的范围大小，组织有关人员参与实施。可以组建跨部门的确良小组（QC小组），也可以由原已存在的小组承担，或者在原已存在的小组中选择部分人员承担，甚至可以由某个人承担。,进行分解，明确职责:,将质量改进可能涉及到的工作基础上或活动范围分配到参与者个人，明确完成的期限和配置的资源。必要时还应制定具体的计划。,调查原因，采取措施:,调查可能的原因，确定因果关系，采取预防和纠正措施。,确认结果，巩固成果:,确认改进结果，采用更改规范、设计、制度、规定、程序、方法等方法，保持和巩固成果。,寻找新目标:,寻找新出现的质量问题或未解决的质量问题，选定新的质量改进对象，使质量改进进入新阶段。,质量改进的五大障碍,满足现状，不思进取,只注意产品（服务）上存在的问题，而忽视管理上存在的问题,质量改进是下属或别人的事，不是自己的事,只注意账面上的效果，忽视质量改进带来的生机和活力，以及远期效果,对改进成果不加以巩固,怎样选择质量改进对象,从产品和服务的检验结果中去选择,例如：不合格品率，废品率，退货率，等级品率，,从顾客返馈的信息中去选择,例如：顾客的满意率，顾客投诉，对顾客的调查，,从内部或外部审核的结果中去选择,例如：审核中发现的问题，审核中提出的要求，,从员工的反应中去选择,例如：召开员工座谈会自由讨论，让员工提出改进项目，给员工提出新的工作目标，,从竞争对手的角度去选择,例如：与竞争对手进行比较，寻找竞争对手先进之外，寻找自己超过竞争对手的长处并加以发挥，开辟新的竞争领域，,邀请有关专家帮助选择,例如：请有关专家视察诊断，请有关专家提出质量改进对象，用专家的要求对照现状以发现问题，,选择质量改进对象的方法,调查顾客（包括组织外部的和内部的）的需要和建议，研究本岗位工作或本过程输出的不足,与竞争对手（包括组织外部的和内部的）进行比较，找出差距,与世界先进水平（包括最新的发明创新）进行比较，找出差距,寻找降低废品率、次品率和返修率的可能性,寻找降低消耗和成本的可能性,寻找管理中存在的问题，特别是管理接口上存在的问题,利用排列图分析本岗位工作或本过程存在的问题,采用突击检查的方式去发现问题,发现质量问题的方式去坚持“三不放过”原则：,1、原因不明不放过,2、责任不清不放过,3、纠正措施不落实不放过,质量改进方法示例,1、PDCA循环（Deming循环）,2、 QC小组/QCC,3、立项,4、目标管理等,质量改进应遵循“瓶颈优先”原则。,学以致“用 ”,谢谢各位！,