技术开发模式

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,某某技术开发模式,为实现顾问式销售,/,定制化生产的差异化战略，某某未来需具备的技术开发模式,售前,支持,试,生产,机械设计,电器设计,采购,/,外协,工人技师,项目经理,机械工程师,电器工程师,机械设计,电器设计,采购,/,外协,工人技师,机械设计,电器设计,新产品开发,现,产品改型,保安产品开发,工人技师,采购人员,销售部,生产部,专家组,确定项目经理,项目经理挑选团队成员组成项目组,接触客户,/,了解需求。,申请后台支持。,签订合同,提供顾问式服务。,推介解决方案，界定客户需求。,为技术部提供明确的技术描述。,参与制定产品设计方案。,销售部,销前技持,产品设计。,制定材料消耗定额。,制定工序流程卡、过程控制文件、标准作业书（普适性工艺）。,制定产品技术标准、检验标准。,工程师,采购,/,外协,负责开发所需的新部品采购及外协加工。,产品开发完成后，将新部品采购,/,外协资料提供给采购部。,工人技师,产品试制加工。,校对设计方案的可操作性。,由,Johnson,、,内部、外部专家组成，提供机械、电器、整车设计咨询的专家组,输入,产品推介资料（售前支持）,新产品和产品升级信息（售前支持）,可选择 的服务模块（后台）,客户需求（销售）,产品操作和维修手册（技术部）,为满足市场需求的时间,/,优先级（销售部）,新产品或模块的技术描述（售前支持）,以上两项的产品和项目的目标费用（财务部）,交货时间（销售部）,制造数据和工艺（技术部）,采购件说明书（技术部）,关,键,活,动,作出价格策略建议,在客户组织中发展紧密的工作关系,市场预测,调查竞争者的活动,组织市场推广活动,商业条款的双方认可,申请后台支持,了解客户需求,推介解技术解决方案,界定客户需求,向产品开发项目组提供明确的技术描述,参与制定新产品设计方案,为合同建立技术标准,在新项目或开发项目中使客户界面更有利于客户操作使用,在合同规定的时间与费用内，开发出所有的客户项目,为满足未来市场需求，开发合适的新技术解决方案,在产品开发过程中，开发必要的技巧,确保和相关的法律要求相符合,按照合同的交货期和质量要求制造、装配产品,调整产能以预计并满足需求,输出,输出解决方案（客户）,市场扩展和调整的建议书（董事会）,市场趋势和预测（董事会）,竞争者分析（技术部和董事会）,市场推广活动（关系发展）,商业条款的内容（技术部和生产部）,满足客户需求的技术解决方案,确认合同中的技术条件（销售）,技术描述（技术部）,设计方案（与技术部共同制定）,项目实施计划和进度（内部和客户）,材料消耗定额（生产）,制造工艺（生产）,采购件说明,技术,/,检验标准（品质部）,客户培训手册（客户）,维修手册（客户和业务开发部）,符合时间和费用需求，经过充分检验和验证的产品（客户）,备用件（售后服务部）,未来技术开发模式中各部门必须具备以下功能,生产部,技术部,销售部,售前技持,技术部,目前的技术开发模式无法充分了解、回应客户需求、设计输出缺陷较多,客户,销售部,技术部,生产部,Johnson,公司,订单,棘手的订单,无法充分了解客户需求，被动开发,技术引进,设计缺陷,标准不统一,工艺不合理,设计输出缺陷较多，对生产回应慢,无法引进适合中国市场的产品及模块,得不到有效支持,设计输出,沟通不畅，得不到有效支持,目前的技术开发模式在基础能力及核心能力两个面均存在不足,工艺管理,售前,支持,改型设计,整,车,设计,现状,目标,措施,不完全具备整车设计能力,无法快速回应客户需求,具备一定成型产品的改型能力，仍不能满足现有业务需求,输出质量不高,工艺不合理,无,消耗定额,无检验标准,缺少准确把握客户需求，精通产品及设计的专业人员,3,年内,具备定制化整车设计能力,3,年内,培养,1-2,名既懂市场又精通设计的复合型人才。,今年全面提升技术管理能力，从速度,/,精度两个方面提高输出质量,今年以工艺管理为突破口，解决,70%,的质量,/,成本问题,过渡期：方总,+John,完成今明年打单任务,选,/,招两名人员分别安排在英国和售前支持部门，半年一次轮换，争取,2-3,年内能独立打单,过渡期：聘用一名汽车整体设计师,+Johnson,设计师形成虚拟后台,+,技术部前台完成整车设计。,选派一员工程师到英国培训，争取,3,年内具备整车设计能力。,激活现有资源，,（激励机制）,改善人力资源结构,加强技术管理,（评审,/,标准化）,从,组织机构上强化工艺管理,制定消耗定额，健全通用工艺体系,核心层面,基础层面,为实现今年经营目标、逐步提升核心能力，需有技术开发的过渡模式,售前,支持组,新产品开发项目组,现,产品改型项目组,保安产品开发项目组,销售部,生产部,工艺部,机械工程师,电器工程师,工艺师,/,技术工人,部份,设计外包,设计规,范审查,设计,试制,接触客户,/,了解需求。,申请后台支持。,签订合同,协助,John,完成特殊客户解决方案。,完成一般客户解决方案，界定客户需求。,为项目组提供明确的技术描述。,参与制定产品设计方案。,销售部,销前技持组,制定设计方案。,实施产品设计。,组织样品试验。,工程师,工艺部,工人技师,产品试制加工。,校对设计方案的可操作性。,工艺师参与新产品试制，试制过程中检对设计合理性；,制定材料消耗定额。,制定工序流程卡、过程控制文件、标准作业书。,制定产品技术标准、检验标准。,Johnson,公司,国内公司,评审设计方案。,规范性审查。,评审组,开发进度控制,开发,/,生产进度控制,提高技术开发的基础能力是目前最紧迫的工作,重要度,紧急度,基础能力提升,核心能力提升,02,年,420,辆计划中,340,辆（,80%,）需依赖基础能力提升获得订单；,客户需求的,80%,可用,3BJ,变型方案和全顺车方案满足；,提高基础能力能解决目前,70%,的质量,/,成本问题；,核心能力的提升需要,2-3,年时间，就目前业务的现实需求而言，虽然重要但不是最紧迫的工作,；,威豹和振远,02,年预计,80,辆订单（,20%,）及今明两年过渡期可由方总和,John,联合打单；,整车设计可暂时外包和通过英方支持解决；,基础能力,=,技术管理,+,工艺管理,+,高效的团队,核心能力,=,顾问式推介能力,+,整车开发能力,今年业务的现实需求,提升核心能力的需求,建立有效的激励机制，培养人、留住人、建立稳定高效的技术团队是提升基础能力的关键,保安产品开发项目组,新产品开发项目组,现有产品改型项目组,设计工程师,/,电器工艺师,标准化审查,工艺,技工,项目经理,开发阶段,试制阶段,竞,标,/,任命,任命,任命,前,10,辆销售收入的,1%,计奖,A=,订单金额的,1.5,B=,订单金额的,1,C=,订单金额的,0.5,项目经理挑选项目组成员；,可挑选,1-2,名外部专家进入项目组；,实行末位淘汰，即全年奖金收入最低者被淘汰,未被选上的设计人员，由技术总监分派到各项目组学习，但不享受项目奖金；,后台人员按所有项目年平均奖的,70%,计奖；,参加试制的工艺部,/,技工，由项目组长按实际工作量分配奖金,在,给予项目式奖励的同时还需建立技术职级体系，使专业技术人员享有稳定的薪资待遇和明确的职业生涯规划,加强工艺管理是提升基础能力的重要措施,技术开发流程,生产流程,生产,研发,/,试制,方案评审,采购,/,外协,生产计划,合同评审,制定研发方案,开发计划,/,订单,工艺管理,工艺人员参与产品试制，在试制过程中编制工艺草案；,检对设计方案的可操作性；,对,设计方案进行工艺评审,制定外协,/,采购技术质量标准；,制定生产中的材料消耗定额；,制定工艺文件，标准作业书；,结果输出,结果输出,改型设计,新品开发流程,研发,/,试制,方案评审,制定研发方案,开发计划,加强技术开发管理是提高设计质量的关键因素,现有产品改型,技术描述,合同评审,技术开发管理,对,输出结果进行规范性审查；,组成评审组对设计方案进行评审,设计高效,/,简洁的业务流程，是过渡模式正常运行的保证,客户,生产,销售人员了解客户需求，向后台提出支援申请；,售前支持人员根据客户需求，向客户提供推介技术解决方案；,销售部牵头组织合同评审会；,确定满足客户需求所需资源和时间；,判定是否签署合同并审定商务条款；,合同评审表上明确具体的开发时间和生产时间；,技术部按合同评审表上要求的时间拟定开发计划，明确开发各阶段的时间表；,需外包设计的需拟定技术接口表（技术参数、完工时间等）,指定专人负责进度管理,项目经理按研发计划实施开发；,按财务部下达的开发预算控制开发费用；,生产部按合同评审表要求的时间编制生产,/,采购计划；,生产部计划员负责研发和生产过程的进度管理；,严格按生产,/,采购计划要求的时间,/,数量采购部品和进行生产；,工厂,COO,是订单执行流程的负责人，有权也有责任对订单执行进度进行控制,生产,/,采,购计划,研发,研发计划,合同评审,售前,支持,销售,