一页纸项目管理-1

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,华科融智,管理咨询,医药化工新材料事业部项目管理提升项目,一页纸项目管理培训,目 录,绪论,1,什么是一页纸项目管理,2,五项基本元素,3,矩阵,4,创建一页纸项目管理的,12,步骤,5,一页纸项目管理的实际操作,6,2,绪 论,你是否需要一份项目概述，里面的文本和图标要包括这些信息：项目的各个部分是否暗示、提前后滞后完成；每项有没有达到预期目标；出现了哪些主要问题；项目目前大体的进展情况及未来三个月的走势。,你是否正在为一份复杂的项目报告而苦恼，或许你正在和你的团队计划另一项重要的任务，现在却不得不耗费大量的精力对这份报告全力以赴，但是您的管理者时间有限，不会去读厚厚的一沓报告，只会搜索重要信息，如果报告做的不够完整或不令人满意，那么只能放弃追根溯源的打算而落个一知半解。因此，你一定要把这份报告做得细致而且做好两手准备。,3,那么你应该做的，或者说从项目一开始就应该做了的，只是向他们提供项目管理者的一页纸，所有必要的信息都可以用直观而实在的图表在一页纸上展示出来，能及时、易懂、易编的形式传达项目决策者需要知道的所有重要信息，让其把注意力集中在重要的事情上，权责分明，对项目进展情况运筹帷幄，可以说所有一切都集中在了这仅仅8.5英寸宽、11英寸长（约A4纸大小）的一张纸上。项目管理者的一页纸提出了问题，但是它更多的是在解决问题，简短和全面使它成为一项非常有效的沟通工具。（沟通即是项目管理者的主要任务）,绪 论,4,什么是一页纸项目管理？,什么是一页纸项目管理？,为高层管理者准备的一种,工具,或者说是一份,报告,一页纸项目管理主要目的,向高层管理者反映项目状况和各方面负责人的绩效,提出问题所在,更多的是,解决问题,让高层管理者明白所有主要的,项目组成,部分及,项目进展情况,让高层管理者明白各组成部分的,所有者,是谁,明确项目在哪方面超出时间和预算,明确谁工作出色应值得到认可、获得荣誉，谁需要帮助,5,什么是一页纸项目管理？,一页纸项目管理的,创建者,团队领导,和所有者,一页纸项目管理的,对象,它可以是整个项目的一页纸,也可以是这个项目里某个小任务的一页纸,每个任务后面仍然可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸,6,什么是一页纸项目管理？,一页纸项目管理提升会议效果,无论是全面管理还是项目团体会议，每个项目会议都能取得立竿见影的效果。,每个项目会议的议程都基本一样，因为所谓议程就是一页纸项目管理。,每位参与者都熟悉一页纸项目管理及其运行方式，因为在组织中这份文件无所不在。,每位与会人员都对将对要讨论的内容和自己要阐述的事情非常清楚，所以就能够有备而来。,会议时间缩短，更多的时间用在了项目运行上。,因为人手一份项目管理者一页纸的副本，所有感兴趣得人之间交流变得容易了。,一页纸项目管理简洁明了而又直截了当，它提高了效率，使大家都能实话实说。,7,五项基本元素,成本,预算,VS,实情,时间线,计划,VS,绩效,负责人,目标,任 务,每个项目的五个基本元素,=,一页纸项目管理结构框架,8,要素,一 任 务,任务,：怎么做,必须完成这些任务,才能实现目标,项目的中心,9,要素,二 目 标,是什么,为什么,目标,项目的目标,就是它的前景,可概括,可具体,衡量标准,是否按时按预算完成,也可以添加更多的目标,例如：投资回报率,10,要素三,时间线,时间线,何 时,根据时间线来检测预计,做某些事情的时间,（以及做这些事情的实际时间）,如果要大项目,就要相应地延长分配时间,和扩大分配金额,11,要素四,成 本,成 本,是多少,顾问之类,直接成本,人员部署,间接成本,成本会计很复杂，每个项目都需要会计专业人员参与,12,要素五,负责人,负责人,？是谁,赏罚分明,促使投入工作,明确哪项任务是谁负责后,在管理者的观察下你会完全投入工作,明确了谁工作出色、谁需要帮助、谁工作失误,13,矩 阵,矩 阵,14,矩 阵,矩 阵,一页纸项目管理的核心，一页纸项目管理的所,有元素以及项目管理的总体情况都在上面。,主要任务,在矩阵顶部标示的“主要任务”，在它上面列出了项目的主要任务,罗列多少取决于期望了解多少,“任务”是任何项目的重点，是一页纸的核心,15,主要任务,1.任务列得太多会降低一页纸项目管理的效果，弄巧成拙，通常最多为30项。,2.每个项目可以有多个任务，而每一个任务又可以拥有另一份项目管理者做出的一页纸、另一个微软程序、另一个P3程序计划评审技术。,3.,“主观任务”,（A行到C行）是为定性 绩效报告准备的。后面会做详细讲解。,矩 阵,16,矩 阵,目标日期,即完成任务的日期以及在完成整个任务之前的中间日期阶段，也就是每项任务的时间线,17,矩 阵,预算和成本,一页纸里用横道图来表示,通常有两条横道图，一条用于,“资本预算”,，另一条用于,“费用预算”,成本一般是按照项目进程,来绘制,18,矩 阵,概述和预测,记录一,页纸其他部分没有涵盖到的方面。,重点解释与计划相冲突的地方，并提出预测性补救。,告诉管理者下面阶段你对项目前景新的想法。,19,矩 阵,目 标,对项目的期望结果，要有,可测量性和可行性。,目标与所有任务都紧密相连，并不是取决于某项单一的任务。,20,1.标题 7.目标日期,2.负责人 8.使任务与时间线一致,3.矩阵文件的根基 9.将任务分配给负责人,4.项目目标 10.主观任务,5.主要项目任务 11.成本,6.使任务和目标一致 12.概述和预测,创建一页纸项目管理的12步骤,【可根据自己所从事的任何项目进行调整和修改。对于大的项目，仅仅一份这样的一页纸项目管理是不够的。】,21,创建一页纸项目管理的12步骤,例题说明：,我们是根据自动化分配中心这个项目来填充这些表格道的。在泰纳公司，我们为员工创造和分配各种各样的奖项，比如认可奖、绩效奖、还有其他种类的奖项。,自动化分配中心建于,1995,年，那里主要有用来储存奖品的,30,英尺高的棚架。各排之间的棚架上安有按路径运行的机器人载体，它们可以在任何时候从成千上万的存货中找出某个奖品，而且还可以补充货物，储存与搜寻我们的这些奖项都是完全自动化的。,注,：一页纸项目管理必须是团队大家庭共同努力的结果，团队应该由所有的任务负责人构成。在创建一页纸的最后一定要获得大家的支持并统一意见。,22,第1步：标 题,第一步要提供关于项目的基本信息，它写在表格顶部突出的长方形处。,这些信息包括：,项目名称,项目领导,项目目标,项目完成日期,是什么？,23,第1步：标 题,怎样做？,项目名称,：,自动化分配中心,在这个例子中，项目名称非常形象。,在项目名称里加进项目目标，通过命名可以巧妙地使参与者对项目目的认识一天天加深。比如：削减应收账款项目,不是重新设计项目，赢得,Shingo,奖,不是制造奖品。,也可组织团队成员讨论命名。,项目领导人：,克拉克,坎贝尔,由高层管理人指定。每个项目首先必须明确主管人，而且是一个人，这个人一定要是负责人，而不是指导、顾问，或是组织内全职员工之外的任何人。,项目管理者具备基本能力：必须是一个出色的沟通者；做到“实话实说”，这样的管理者会承认问题的存在，对后果有个正确的看法，既可创造成果，又可让滞后的部分迎头赶上。,24,第1步：标 题,怎样做？,项目目标：,重新设计分配中心获得30%投资回报率（ROI）,由高层管理人下达项目目标。往往与指定项目领导者的是同一人。而这个目标应该是由项目关系人来做，这些人包括项目团队、提供基金的高层管理者，还有从项目中获益的人。,项目的目标就是项目的目的，也就是你想做什么或者是你想实现什么。,项目完成日期：,2004-01-12,和目标一样，分配项目给你的人也会规定项目完成日期或者是目标日期，但并不意味着你就得盲目地同意，一定要协商一致，一旦写上一页纸就要坚持到底。,如果标题已经初步确定，但你仍然认为管理者所定的日期不太现实，这只是表明在你挑选了团队成员之后你们会共同制定一个提升现实目标可能性的方案，它可能意味着上层中人员和项目成本的调整，也可能是下层中可交付成果范围的调整。,25,第2步：负责人,是什么？,假定你是项目执行者，也是整理项目管理者的一页纸的人，你的下一步就是给团队命名。成员有哪些？谁会参与项目？项目各部分的负责人是谁？,这些,人是项目,的主要成分的管理人员，也是关系到项目管理成败的人。,怎样做？,必须将不同的人与项目的需要和要求搭配好。同时，还需考虑这些人的经历、知识、技巧怎样来满足项目的需要，他们人品怎么样？在一起能够和谐共处吗？,尽可能控制负责人的数量，通常三四个足够了。,一定是能干的执行者，有各自的想法和优点，才能组成强大的队伍。,26,第3步：矩阵文件的根基,是什么？,前面我们谈到过矩阵，我们可以把它比喻成从头到尾指引项目的指南针，它是在你和团队的对话中实现的。,矩阵式,一页纸项目管理,的基础，它连接了项目的所有基本元素，并将这些元素传递给读者们。,怎样做？,这一步所要做的就是集合你的团队共同探讨怎样处理项目。,首先，向他们进行项目综述,其次，,大致地讨论矩阵的各个方面，包括目标、主要项目任务，目标日期和预算等。,最后，从下一步开始指导每位队员怎样使用这一页纸，在和同伴们共同完成这,12,个步骤的过程中，你会发现团队的凝聚力增强了，你的能力和自信也会随着项目的成功完成而提高。,27,第4步：项目目标,是什么？,现在队员们已经各就各位，大家开始细分项目目标了，也就是子目标，是附属于整体目标的。,项目目标的特征：,具体而非笼统,不过度复杂,具备可测量性，切实性，可验证性,程度适当，有挑战性,现实可行,资源范围内,有效资源或预测资源一致,与组织规划、方针及程序一致,28,第4步：项目目标,怎样做？,要把项目分成三四个子目标，就必须提倡简洁，这时就得和队员们商量项目最重要的是什么？是按时吗？是降低成本吗？做好项目真正需要的是什么？而一个有能力的项目管理者就,项目的三个变量（三约束）是：,1.,时间：它指的是完成项目所涉及的各个步骤以及完成整个项目所需要的时间。,2.,资源：这属于资产，是在你的支配下完成项目的资源。通常情况下，最重要的资源是人力和财力。,3.,范围：项目范围说明了消费者是谁，为他们生产的最终可交付成果，为他们生产的最终可交付成果，以及评价这些可交付成果是否令他们满意的标准。,【,这三个因素在项目管理中一起运行，如果其中一项失去平衡就必须对其他两个因素做出调整。,】,在例题中目标是：完成修建（一栋楼房的修建结束），系统操作（大楼里所有系统都按制定方式运转），人员部署（所有即将在分配中心工作的人已到位并接受了新设备操作训练，准备步入正轨）。,29,第5步：主要项目任务,是什么？,任务就是指完成项目所必须做的事，是一页纸项目管理 组成元素中最重要的。,【为了更有效，每项任务都应是,便于管理的,】,30,怎样做？,在一页纸的协助下，将一项大的任务切分成几个小块，对于大项目，任务必须和项目管理软件程序中所显示的一致，这些程序是项目各个部分所必不可少的。,一页纸项目管理并不是要替代,P3,等这些必须的和用处颇多的工具，作为一种最高层次的学习、调整和交流资料的方式，它能够综观全局。,通常，如是小项目的话，你自己就可以完成任务，就不需要一页纸。,第5步：主要项目任务,1,2,要获得所有参与者的接受和认同。这就避免了任务负责人以及他们团队的行为与项目管理者的一页纸中所显示的不一致。,31,怎样做？,第5步：主要项目任务,除了便于管理，每项任务还要明确化，以便与其他任务相区分。,如：,“建楼”一页纸,任务,1,：打地基和基础,“地基和基础”一页纸,任务,1,：打地基,“楼房地基”一页纸,任务,1,：建木槽,3,任务进程应该具有,可测量性,，这样你才能在一页纸上记录下它们的进度并做出报告,任务要足量，但,不能太多,，因为太多就不容易跟踪、了解不到全貌，也,不能太少,，太少就增加了每项任务的管理难度。通常，项目的每个报告期平均两三个任务比较合适，倘若项目需要,9,个月，那么大约,18,个任务就可以了，如果项目时间是两年，,48,个左右的人物比较合适。,当然任务分的太细也不好，尽量将完成任务的时间控制在项目总时间的一半以内,。如果一个项目周期,4,个月，那么最少要有两个任务。事实上，大部分项目应该是按照每月最低增量来划分。,32,怎样做？,第5步：主要项目任务,这一步之所以重要，因为他不只是牵涉到任务，还涉及到负责人，在分配任务的时候，你一定要给每项任务搭配相应的负责人，并做到有的放矢。,4,33,是什么？,第,6,步：使任务和目标一致,这一步，要检查以确保名单上所列举的每项任务最后都达到了预期目的。阴影的部分表现出了任务和目标的相关性。,34,怎么做？,第,6,步：使任务和目标一致,在浏览任务与目标时最重要的是两者要匹配，很有可能在这个过程会发现不规则的现象。假如你正考虑“完成修建”这个目标，而且已经列出了相关任务，但是到了“是任务和目标一致”这一步，你也许就会发现并没有与完成修建有关系的任务，那么你就要返回去做补充。,35,怎么做？,第,6,步：使任务和目标一致,从,“自动化分配中心”的一页纸项目管理,中可以看到，在与“主要任务”相并列的“目标”中的关联。“授标合同”是和“完成修建”的目标相关联的，那么在项目和目标交叉的地方就有个圆圈，“授标合同”和“系统操作”以及“人员部署”毫无关联，因此也就没有用圆圈把它们联系在一起。,“安装支架”这个任务，它是和“完成修建”和“系统操作”这两个目标并列的，因为,30,英尺高的支架既是建筑的一部分也是系统的一部分，“用户训练”则是和“人员部署”这个目标联系起来，因为在楼里工作的员工必须首先经过训练。,所有的任务都至少有一个与之相应的目标。,36,是什么？,第,7,步：目标日期,在项目管理者的一页纸中用红色方框标识出的就是目标日期，从左到右的长方形中我们将时间线分成了断断续续的部分，它是按1995年的每月增长量划分的。并不是所有的项目都要以这种方式来划分，也可以每两周、每两个月来划分，按月划分,是,常见的情况。,37,怎么做？,第,7,步：目标日期,第一步是要估算项目总的时间范围，然后我们将时间线分成可测量的时间块。,时间线一旦确定，就必须严格执行，所以你必须和每一个与之有关并对此负有责任的人商量，得到他们的同意，让他们认为这样做是可行的而且愿意履行和实现它。,一页纸的顶部写有最后完成日期，从这个日期开始倒数，我们的工作经历了所有的步骤。一开始就要确保你有充足的时间完成所有的事，如果没有，那么你的时间线就要做出调整。,38,是什么？,第,8,步：使任务与时间安排一致,我们现在所做的就是使任务和时间安排相一致或者说相关联，下图红色线条显示的是前面已经完成的步骤，尤其要注意主要任务与目标日期之间的斜线。,39,怎么做？,第,8,步：使任务与时间安排一致,我们决定每项任务所需要的时间，然后在任务旁边的格子里画上一个空圆圈，如果任务所需要的时间为七个月，时间块是按月增量划分，那么这项任务的旁边就会有七个圆圈，每完成一项任务就添上一个圆圈。,以,“自动化分配中心”的一页纸项目管理,为例，第一项任务是“授标合同”，在,1,月和,2,月处被标上了两个圈，这就是说完成这项任务的时间为两个月，结束时间为,2,月末。第三项任务“系统软件设计”也是从,1,月开始，但是后面有四个圈，说明它地完成时间为四个月。,第六项任务“泊车与景观”，它的完成时间也是四个月，但是第一个圈是在,5,月那一栏，这就是说,5,月之前这个任务是不会开始的，这对先完成其他任务比较有利，例如“地基和基础”。,第,22,项任务“人员安排”，它后面的圆圈是：,2,月有一个，,5,月有一个，,9,月以后有三个，,12,月一个也没有，这是因为人员安排是根据需要来定的。而“用户训练”这项任务则是,9,月才开始，因为只有楼房快修好了才会有训练人员使用楼房设备核系统的需要。,40,是什么？,第,9,步：将任务分配到人,突出地方标示前面已经完成的步骤。表格右上角部分，我们把任务分配给负责人，并且在一项任务有多个负责人的情况下，我们要在他们之中分出主次顺序,。,41,第,9,步：将任务分配到人,无论任务的负责人有多少个，一定要在他们中间分出主次。通常会有一个主要的负责人，项目管理者的一页纸里的“负责人,/,优先级”中所标示的,A,就是这个人。如果还有次要负责人，就用,B,来表示，第三个负责人就用,C,标示。,可以有多个,B,和,C,的负责人，但是主要负责人不要超过一个，每项任务都要有一个人来充当总负责人的角色。,当然，如果这个项目只有一位负责人，那么他与项目的交叉处就是,A,。,如果有些实在太小的项目中，每项任务只有以为负责人，这种情况就不用考虑优先权，可以用圆圈代替字母来表示每项任务的负责人。,以,“自动化分配中心”的一页纸项目管理,为例,，你可以看到第一项任务“授标合同”，有一位负责人丹尼斯，在他所对应的一栏标的就是,A,；第三项任务“系统软件设计”中有三位所有者：克劳斯为,A,，韦恩和戴夫是,B,，这就是克劳斯是最终负责人，韦恩和戴夫也负有一定责任且责任同等。,个人所负的责任由团队共同商谈来决定，有时候还需要你这位领导来协调，让团队每个人对自己的责任和地位有个明确的认识，并鼓励他们相互协作。,这就体现了项目成功的最重要因素“沟通”，任何项目成功的一个关键就是沟通，沟通一定要透明化、毫无约束、对所有人都公开。,怎,么,做,？,42,是什么,？,第10步：,主观,任务,在一页纸项目管理中，每项任务总会有那么几个部分在时间线上难以所处定量分析。这个阶段主要涉及的是主观任务或者说定性任务，并且贯穿了整个一页纸项目管理。,比如：软件性能、手机接收。,生活中有很多事都不光是黑白两色，项目也一样，所以在一页纸项目管理中项目管理者用三种颜色来描绘项目状况：,红色：情况不够好的时候就在任务旁边的方框用鲜艳的红色标记，说明不合格的业绩可能会影响到整个项目的绩效；,绿色：情况良好时用鲜亮的绿色标示，它不会使项目收到影响；,黄色：对事情的状态拿不准的时候就用黄色标示，这就标示情况无法确定，说不准会不会对整个项目造成影响。,43,怎么做,？,在,“自动化分配中心”的一页纸项目管理,中,，“主观任务”的地方，有五项任务，前三项都与软件相关，软件的性能是很难量化的当然也可能是至关重要的，所以把它放进了一页纸中。以“完全合并操作”为例，这一行显示了整个相互交织的系统的操作情况。我们看到内部和外部软件进程、软件测试操作过程，以及现在的系统整体情况。最后一项任务“按时上线”指的是项目团队根据项目时间线对整个楼房及其系统运行做出最佳判定。,为了更好地定量，目标和负责人都是根据主观任务排列的，这些任务必须和项目的主要任务相关联，而且每项任务至少要有以为负所有者。你会发现我们 打破了自己所定的一项任务安排一位负责人的规则，这是因为一页纸项目管理是为项目而定的，所以应该是它来适应项目。,第10步：,主观,任务,44,是什么,？,第11步：,成 本,下图中有一个比较明显的长方形，它代表的是预算，由横道图简单而又直接的表示。我们把预算分为三部分：建筑（,600,万美元），系统（,300,万美元），人力（,50,万美元），横道图的长度标示每项的费用。,预算与它周围的时间线、目标和负责人是没有关系的，目的只是让管理者能够迅速了解特定时间的预算是多少。,怎么做,？,给每个预算制作一份横道图，用绿色表示预算之内，黄色表示控制范围内的多出预算部分，红色表示无可挽回的超出预算。,你必须与会计部门一起来完成这些预算以确保资料的准确无误。,45,怎么做,？,第11步：,成 本,在项目管理者的一页纸上显示预算很容易，但获得这些数据很难。在画线之前你一定要清楚地知道所有的花费。,只有对自己的花费确认的情况下我们才会去做预算。,确保你已经加进了所有的费用项目，例如软件证书、软件支持合同、顾问等,对通货膨胀和项目变动的考虑所预备的递增量也要算进去，你也可以将“间接成本”（,soft costs,）算在内，例如一心扑在项目上的公司内部人员。,在我们这个项目中三条预算加起来共,950,万美元，保险起见，我们也可以算作,1000,万美元，因为其中有,50,万美元用来预备一些计划外的意外情况。,46,是什么,？,第,12,步：,概述和预测,概述是用来传达项目管理者一页纸中道明的信息。在第一份项目管理者的一页纸中，这个部分是用来给你的计划做最后润色的。,可以谈谈项目的情况，通过它，你就能在了解规定时间内项目的完成情况后对不远的将来做出预测。,使用完整的句子（而不是圆圈或插入符号）把它写下来，既显简洁又无一疏漏。,47,怎么做,？,第,12,步：,概述和预测,概述中做出了必须的解释，不要附加其他的页码或是图表，回答了一页纸里存在的疑问。例如，项目超出了预算，你就可以在这里讨论；如果因为供应商的问题造成项目各方面滞后，你可以利用这个机会在概述中说明造成滞后的原因。,让你弄清事实，避免曲解，但不要告诉管理者显而易见的东西。如不要说“系统安排超出了预算”或者是“玻璃装得太晚了”之类的话，虽然确有其事，但每个阅读的管理者都明白这中浅显易懂的信息。,概述应集中一页纸暴露的问题上：为什么工作落后于安排？为什么超出预算？为什么那条线是红的而不是绿的？在回答了这些问题之后，就要说清楚准备怎样做然后对即将发生的事做出预测。,48,一页纸项目管理的实际操作,用粗体表示目标日期,（及,表,1,中加粗的右边框）,。,填好主要任务进展情况。,用打点的方式标明项目进展情况。对于在哪里打点的问题上就必须经过整个团队商讨，达到意见统一。,指定定性绩效。,用整个团队都共同认定的不同颜色来表示定性绩效。,绿色：绩效充分,绩效非常高。让管理者知道项目进展情况非常好。,黄色：绩效令人担忧,绩效可能会影响项目计时、范围或是成本。黄色所体现出的问题应该由任务负责人在短期内解决掉。,红色：危险信号,绩效将影响项目计时、范围或是预算，要解决这些问题，除了每个项目负责人，其他人也要付出心血。,一、用一页纸项目管理作报告的五个步骤,49,一页纸项目管理的实际操作,4.,报告花费。,花费数额应由会计部门统计出来，而且要与项目管理者的一页纸所预算的一致，所显示的,实际花费,是与预算平行的条形图。这就使目前为止是否超出预算变得清晰可见。我们这样使用这些颜色：,绿色：项目未超出预算。,黄色：项目超出了预算，但是可以拿存款将超出部分补偿回来，或者说超出的部分在先前预计的意外情况范围内。,红色：项目超出了预算，而且超出了先前所预计的所有意外情况范围，你打算终止这个项目。,5.,写下概述和预测。,50,一页纸项目管理的实际操作,二、案 例,垂直的蓝色线条表示今天我们所在的位置，圆圈所表示的是每项任务在时间线上的位置。,表,1,表,4,显示的是一页纸项目管理是怎样随着项目的进展而变化的。在“自动化分配中心”项目耗时一年，以,3,个月作为一个报告期为例进行说明。,项目管理者的一页纸应该及时的完成，如果时间按月分配，则应该在每月末的最后五个工作日内完成。,项目的早期报告,表,2,中的粗体黑线表示这份报告是,1993,年,3,月的，报告内容是项目的头三个月情况。在相关任务处有很多黑手的点。,1,、,2,项任务预计在头两个月完成，而且在,2,月这一栏能看出已经按时完成。第,3,项任务“系统软件设计”也是按时完成的，因为到目前,3,月为止的所有日期都标上了黑点。第,4,项任务却落后于日程安排了（在,3,月有一个空心圈）。下一项任务“工作站设计”提前完成了（,4,月一栏中，黑线条的右边有个黑色的点）。,51,一页纸项目管理的实际操作,“主观任务”一栏（,A,行到,E,行），旁边的横道图一直到,3,月为止，,AE,都被标上了绿色，表示这两项主观任务绩效充分。,CD,两项没有任何线条，因为这两项任务还没有开始。,B,从,2,月开始有一条黄色的线一直画到,3,月，这表示这项任务从,2,月开始，但由于是黄色的，那么就是遇到麻烦了。,我们注意到,1,、,2,项任务时间线中的圆圈表示已被完成，因为两项任务与目标“完成修建”相关联，所以目标也同样有黑色的圈。随着任务的完成，目标也一个个实现。,预算和成本,表,2,中，建筑预算中有,210,万美元用绿色表示的，也就是说到现在为止，,600,万美元的预算已花费掉,210,万美元，在预算范围内。在,300,万美元的系统预算中，已花费了,90,万美元，用黄色表示的，就是说这部分费用已经超出了预算，但还可以挽救。同样，人力花费很少在预算内。,52,一页纸项目管理的实际操作,概述和预测,用现有系统进行新软件的测试比预计的要复杂。预计一定限度内超出成本的部分都能得以补偿。,项目的中期报告,从,表,3,中所示的圆圈图：目标,任务,目标日期,时间线,负责人,成本,概述和预测（表,3,中箭头所指），就能明白一页项目管理的精髓所在。,表,4,中，以,1995,年,7,月为报告期，在这段时间里的图示有更多的地方被打上了黑点，但要留心落后于时刻表的任务。第,6,项“泊车景观”有两个空圈，说明落后两个月了，在最底部的“概述与预测”一栏里就对这种滞后的情况加以说明：“大雨和泥泞延误了施工。”“补救措施已出台。”同样，,10,、,11,、,13,、,14,、,16,也被延误了。,概述中“,达到,12,月,31,日上线的目标虽然有困难，但是比起上个月情况有所好转。,”则是对实际形势作出的客观陈述，虽然项目没有按时完成陷入困境，但由于情况已有了足够改善，所以团队仍然对完成任务充满信心,53,一页纸项目管理的实际操作,在“主观任务”栏里，从旁边的不同颜色的彩色横道能看出来，,A,项已在整个项目中充分发挥作用；,E,项在后两月里形势发展不妙而无法满足项目的最终截止日期；,B,和,C,项现在正好是黄色，说明它们当前需要采取措施，此前有两个月是红色的，意思是它们的杂乱无章已经威胁到了整个项目。,预算和成本,表,4,中，建筑预算表中所显示都是绿色，也就是说到目前为止情况一切正常，现在已经花费掉,350,万美元。系统预算已花费,210,万美元，黄线表示这里超出预算部分仍在预料之外。人力预算部分已有多于,50%,的耗费（线条已越过一半），但是由于线条是绿色的，所以它仍是在预算之内。,概述和预测,概述和预测说明任务延迟的原因、系统所遇到的挑战、超出的预算，而且要对不远的将来做出展望。从目前图表文字来看情况仍是让人乐观的。,54,一页纸项目管理的实际操作,表,5,中，,17,、,21,两项任务提前完成，,16“,软件设计及安装”也被列在时刻表上，计划下月成。,主观任务里三项进展不错（绿色），但是有两项仍处于麻烦中。在与,A,和,C,相对应的目标处被标上了黑点，说明这两项任务相关的目标已经实现，其他三项任务的目标则是还有待实现。留意,B,和,D,的黄线，这两项任务执行缓慢，但是没有使“按时上线”的任务延迟的地步。,预算和成本,预算中建筑花费了,530,万美元但在预算范围内。系统预算则仍出困境中，它的横道图显示的是,320,万美元，除了黄色，还超出了一部分红色，这说明持续几个月的黄色部分花费超过了预测，而红色部分花费是已超出了预算的,20,万美元。人力预算部分是绿色而且横道图已快填满，表示这部分的,50,万美元已基本花完。,项目的后期报告,55,一页纸项目管理的实际操作,概述和预测,“项目将如期竣工。”这就让管理者明白项目的情况。,“超出预算的系统成本将用施工阶段所节省的费用弥补。”说明目前项目正接近尾声，施工阶段所节省下的费用将用于抵消超出预算的系统成本费用，软件系统问题已有很大改善，现在“足以上线”。然而，在后面仍要注明“系统仍需修复”。,56,