【培训课件】如何提升企业执行力

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何提,升,升企业,执,执行力,1,一、执,行,行力的,定,定义,二、为,什,什么需,要,要执行,三、执行,的,的要素,四、执行,力,力的三个,核,核心流程,人员流程,策略流程,营运流程,五、执行,力,力与管理,角,角色定位,六、如何,提,提升企业,执,执行力,七、提升,企,企业执行,力,力,4R,管理模式,八、优秀,的,的执行力,九、执行,力,力常见问,题,题与对策,十、模塑,分,分中心加,强,强执行力,推,推进计划,3,4,5,6,7,10,11,12,15,17,18,19,21,目,录,录,2,一、执行,力,力的定义,执行,是目标与,结,结果之间,“,“缺失的,一,一环”；,是,是公司没,有,有实现预,定,定目标的,主,主要原因,；,；是公司,领,领导层希,望,望达到的,目,目标和组,织,织实现该,目,目标的实,际,际能力之,间,间的差距,；,；它不是,简,简单的战,术,术，而是,一,一套通过,提,提出问题,、,、分析问,题,题、采取,行,行动的方,式,式来实现,目,目标的系,统,统流程；,它,它是战略,的,的一部分,执行，是,企,企业在一,年,年,365,天里最基,本,本的常态,。,。,执行力，,就,就是企业,组,组织完成,任,任务的能,力,力。,3,二、为什,么,么需要执,行,行,作为一个,企,企业，再,伟,伟大的目,标,标与构想,，,，再完美,的,的操作方,案,案，如果,不,不能强有,力,力地执行,，,，最终也,只,只能是纸,上,上谈兵。,企,企业一切,的,的成效靠,执,执行来支,撑,撑。,就从我们,身,身边说起,：,：,内,蒙王牌公,司,司的前身,内蒙古电,视,视机厂制,定,定的规章,制,制度不能,说,说不多、,不,不全，就,连,连员工在,公,公司内的,走,走路都有,相,相应的制,度,度。可实,际,际操作中,却,却是另外,一,一回事：,就,就连公司,大,大件财产,都,都可以明,目,目张胆的,拿,拿回家,这样的公,司,司结果可,想,想而知。,正如,CEO,赵忠尧视,察,察内蒙王,牌,牌公司时,说,说的：,条条制度,就,就像高压,网,网,密密麻麻,，,，可要是,不通电就,起,起不上任,何,何的作用,，,，所以一,点,点要通电,。,。,赵总提到,的,的不正是,执,执行的重,要,要性吗？,案 例,4,三、执行,的,的要素,了解你的,企,企业和员,工,工；,坚持以事,实,实为基础,；,；,确立明确,的,的目标和,实,实现目标,的,的先后顺,序,序,跟进,对执行者,进,进行奖励,提高员工,的,的能力和,素,素质,了解你自,己,己,要素一：,领,领导者的,七,七条基本,行,行为,要素二：,建,建立文化,变,变革的框,架,架,要素三：,绝,绝对不能,托,托付他人,的,的工作,人员的配,置,置,5,四、执行,力,力的三个,核,核心流程,要素一：,将,将人员与,公,公司战略,和,和运营结,合,合起来；,要素二：,为,为公司提,供,供完善的,领,领导层培,养,养渠道；,要素三：,如,如何处理,那,那些表现,不,不佳的人,；,；,要素四：,将,将人力资,源,源管理和,实,实际绩效,结,结合起来,。,。,一、人员,流,流程：在,战,战略和运,营,营间建立,联,联系；,二、战略,流,流程：将,人,人员和运,营,营结合起,来,来；,三、运营,流,流程：在,战,战略和运,营,营之间建,立,立联系。,6,人员流程,比,比策略流,程,程或营运,流,流程都来,得,得重要，,因,因为组织,毕,毕竟要靠,人,人来判断,市,市场的变,化,化，并根,据,据这些判,断,断来制定,策,策略，再,将,将策略转,化,化为现实,的,的营运。,简,简言之，,如,如果没把,人,人员流程,做,做好，你,绝,绝对无法,让,让企业的,潜,潜力完全,发,发挥。,很少有公,司,司能同时,圆,圆满地达,成,成这三项,目,目标。传,统,统人员流,程,程的最大,缺,缺失，就,是,是眼睛向,后,后看，只,专,专注于评,量,量员工目,前,前正在做,的,的工作，,殊,殊不知这,些,些人是否,有,有能力处,理,理明天的,工,工作反而,更,更加重要,得,得多。营,运,运结果是,落,落后指针,，,，记录的,是,是过去的,事,事情，而,且,且还有时,间,间落差。,四,（,一,）,人员流程,健全的人,员,员流程有,三,三项目标,：,：,一是,精准而深,入,入地评量,每,每位员工,；,；,其次是提,供,供一个鉴,别,别与培养,各,各类领导,人,人才的架,构,构，以配,合,合组织未,来,来执行策,略,略的需要,；,；,第三则是,充,充实领导,人,人才储备,管,管道，以,做,做为健全,接,接班计划,的,的基础。,7,就是与策,略,略流程的,短,短期（,0-2,年）、中,期,期（,2-5,年）、长,期,期的阶段,性,性目标，,乃,乃至与营,运,运计划的,目,目标相互,连,连结起来,。,。透过这,样,样的连结,，,，企业领,导,导人得以,确,确保内部,人,人力在素,质,质与数量,上,上，均能,配,配合执行,策,策略所需,。,。,要达成中,期,期与长朋,的,的阶段性,目,目标，非,常,常需要有,一,一个领导,人,人才储备,管,管道，以,储,储备可造,之,之才。公,司,司必须对,储,储备人才,的,的现况进,行,行评量，,判,判断他们,该,该加强哪,些,些地方，,以,以便能承,担,担更重大,的,的责任。,经,经由评量,所,所产生的,讨,讨论结果,，,，将可显,示,示公司的,领,领导人才,储,储备管道,在,在质与量,上,上是否合,宜,宜。就强,化,化组织竞,争,争优势而,言,言，没有,此,此这更重,要,要的事了,。,。,关键作法,一,一：人员,流,流程与策,略,略流程、,营,营运流程,的,的连结,关键做法,二,二：透过,持,持续改善,摘,摘要表，,分,分析与降,低,低人员流,失,失风险来,建,建构领导,人,人才储备,管,管道,四,（,一,）,人员流程,8,就算最好,的,的人员流,程,程也不见,得,得永远做,到,到适才适,所,所，而且,也,也不能保,证,证人人都,绩,绩效优良,。,。有些员,工,工被升迁,到,到自己无,法,法胜任的,位,位子，就,需,需要再调,整,整到比较,不,不吃重的,工,工作上；,还,还有些人,根,根本就应,该,该请他走,路,路，人员,流,流程最后,的,的考验，,就,就在于主,管,管能否清,楚,楚区分这,两,两类的员,工,工，以及,能,能否适当,地,地采取一,些,些无法回,避,避的痛苦,行,行动。,如果你认,为,为人力资,源,源在执行,文,文化中没,那,那么重要,，,，其实人,力,力资源的,重,重要性更,胜,胜以往，,只,只是角色,上,上有了显,著,著的改变,。,。人力资,源,源必须整,合,合比较，,人,人力资源,的,的这个新,角,角色更着,重,重雇用导,向,向，也成,为,为推动组,织,织向前更,有,有力的推,手,手。,关键做,法,法三：,处,处理绩,效,效差的,员,员工,关键做,法,法四：,人,人力资,源,源与企,业,业经营,成,成果的,连,连结,四,（,一,）,人员流,程,程,9,四,（,二,）,策略流,程,程,但是，,为,为什么,会,会有那,么,么多策,略,略以失,败,败收场,？,？一个,良,良好的,策,策略规,画,画流程,，,，需要,对,对策略,“,“如何,”,”执行,的,的各项,问,问题，,投,投注最,多,多的心,力,力。健,全,全的策,略,略绝对,不,不是数,字,字的堆,砌,砌，也,不,不该沦,为,为占星,家,家式的,预,预言，,只,只套用,同,同样的,公,公式，,年,年复一,年,年推定,未,未来十,年,年的预,估,估数字,。,。策略,的,的实质,性,性细节,必,必须来,自,自行动,最,最为接,近,近的人,，,，他们,应,应该了,解,解本身,的,的市场,、,、资源,以,以及自,己,己的强,弱,弱势所,在,在。,任何策,略,略的基,本,本目标,其,其实都,很,很简单,:,赢得客,户,户的青,睐,睐，创,造,造永续,性,性的竞,争,争优势,，,，同时,也,也为股,东,东赚到,足,足够的,钱,钱。策,略,略界定,了,了企业,的,的方向,与,与定位,，,，并让,企,企业得,以,以往这,个,个方向,移,移动。,案,例,例,10,四,（,三,）,营运流,程,程,策略流,程,程界定,了,了企业,希,希望行,进,进的方,向,向，而,人,人员流,程,程则界,定,定哪些,人,人该参,与,与其中,。,。至于,营,营运计,划,划则是,为,为这些,人,人员指,明,明路径,，,，并将,长,长期的,产,产出切,割,割成短,期,期目标,。,。,为达成,这,这些现,时,时现地,的,的目标,。,。组织,的,的决策,无,无论在,制,制订之,初,初或因,应,应企业,环,环境的,变,变迁而,做,做调整,，,，都必,须,须全面,整,整合。,营,营运计,划,划的数,字,字背后,都,都有事,实,实为依,据,据，并,不,不是依,“,“今年,表,表现比,去,去年好,”,”的原,则,则来编,列,列预算,，,，因为,这,这样做,等,等于是,看,看着后,照,照镜来,设,设定目,标,标。营,运,运计划,应,应该要,向,向前看,，,，考虑,如何,进行。,营,营运计,划,划包括,企,企业预,定,定在一,年,年内完,成,成的各,项,项方案,。,。以期,盈,盈余、,销,销售、,获,获利率,与,与现金,流,流量等,指,指标均,能,能达到,预,预定水,准,准。这,些,些方案,涵,涵盖新,产,产品上,市,市、行,销,销计划,、,、把握,市,市场优,势,势的销,售,售计划,、,、标明,产,产出水,准,准的制,造,造计划,、,、改善,效,效率的,生,生产力,计,计划等,等,等。营,运,运计划,所,所根据,的,的假设,系,系以现,实,实状况,为,为基础,，,，同时,经,经过与,财,财务人,员,员与实,际,际负责,执,执行的,业,业务主,管,管讨论,而,而得。,营,营运计,划,划具体,说,说明企,业,业各个,不,不同单,位,位应如,何,何协调,步,步伐达,成,成目标,，,，并探,讨,讨其中,必,必要的,取,取舍，,同,同时留,意,意突发,状,状况，,以,以避免,无,无心的,失,失误，,也,也希望,不,不会错,失,失意外,的,的机会,。,。,11,五、执,行,行力与,管,管理角,色,色定位,企业经,营,营要想,成,成功，,策,策略与,执,执行力,缺,缺一不,可,可。许,多,多企业,虽,虽有好,的,的策略,，,，却因,缺,缺少执,行,行力，,最,最终导,致,致失败,。,。市场,竞,竞争日,益,益激烈,，,，在大,多,多数情,况,况下，,企,企业与,竞,竞争对,手,手的差,别,别就在,於,於双方,的,的执行,能,能力。,如,如果对,手,手在执,行,行方面,比,比你做,得,得更好,，,，那麽,它,它就会,在,在各方,面,面领先,。,。有关,调,调查表,明,明：,成功的,企,企业，,20%,靠策略,，,，,60%,靠企业,各,各层管,理,理者的,执,执行力,，,，其馀,是,是一些,运,运气因,素,素等。,执行力,是,是否到,位,位既反,映,映了企,业,业的整,体,体素质,，,，也反,映,映出管,理,理者的,角,角色定,位,位。管,理,理者的,角,角色不,仅,仅仅是,制,制定策,略,略和下,达,达命令,，,，更重,要,要的是,必,必须具,备,备执行,力,力。如,果,果管理,者,者认为,做,做管理,不,不需要,执,执行力,，,，那麽,其,其角色,定,定位就,有,有问题,。,。培养,执,执行力,不,不能只,停,停留在,管,管理者,知,知识和,技,技能层,面,面上，,更,更应着,重,重於管,理,理者角,色,色定位,的,的观念,变,变革。,企业要培养,执,执行力，应,把,把重点放在,管,管理者身上,。,。,管理者的执,行,行力能弭补,策,策略的不足,，,，而一个再,完,完美的策略,也,也会死在没,有,有执行力的,管,管理者手中,。,。在这个意,义,义上，我们,说,说执行力是,企,企业成败的,关,关键。为了,更,更好地实现,经,经营目标，,我,我们就必须,反,反思管理者,的,的角色定位,-,管理者不仅,仅,仅制定策略,，,，还应该具,备,备相当的执,行,行力。,一、管理者,必,必须具备相,当,当的执行力,12,再好的策略,也,也只有成功,执,执行後才能,够,够显示出其,价,价值。因此,，,，作为管理,者,者必须既要,重,重视策略又,要,要重视执行,力,力，做到一,手,手抓策略，,一,一手抓执行,力,力，两手都,要,要硬！策略,和,和执行力对,於,於企业的成,功,功来说，缺,一,一不可，二,者,者是辩证统,一,一的关系。,策,策略是企业,未,未来发展的,指,指南，根据,策,策略来制定,执,执行方案。,管理者不应,将,将执行力和,策,策略割裂，,把,把它们看成,完,完全对立的,部,部分。一方,面,面，管理者,制,制定策略时,应,应考虑这是,否,否是一个能,够,够切实得到,执,执行的策略,。,。无法执行,的,的策略形成,以,以後只能束,之,之高阁，没,有,有什麽实际,的,的价值。另,一,一方面，管,理,理者需要用,策,策略的眼光,诠,诠释执行，,也,也就是说不,要,要陷入执行,的,的泥潭，执,行,行是需要策,略,略来指导。,因,因此管理者,在,在制定策略,的,的时候必须,考,考虑执行力,问,问题。好的,策,策略应与执,行,行相匹配。,管理者是策,略,略执行最重,要,要的主体并,非,非说管理者,大,大凡小事务,必,必躬亲。管,理,理者角色定,位,位变革很重,要,要一点就是,在,在重视自身,执,执行力的同,时,时，管理者,还,还必须重视,培,培养部属的,执,执行力。执,行,行力的提升,应,应该是整个,企,企业范围内,的,的事情，而,不,不只是少数,管,管理者的专,利,利。管理者,如,如何培养部,属,属的执行力,，,，是企业总,体,体执行力提,升,升的关键。,二、管理者,需,需要一手抓,策,策略，一手,抓,抓执行力,三、管理者,是,是策略执行,最,最重要的主,体,体,四、管理者,必,必须重视培,养,养部属的执,行,行力,五、执行力,与,与管理角色,定,定位,13,执行力的关,键,键在於透过,企,企业文化影,响,响员工的行,为,为,，因此管理,者,者很重要的,角,角色定位就,是,是营造企业,执,执行力文化,。,。如果员工,每,每天能多花,十,十分钟替企,业,业想想如何,改,改善工作流,程,程，如何将,工,工作做得更,好,好，那麽，,管,管理者的策,略,略自然能够,彻,彻底地执行,。,。,企,企业要有,执,执行的文化,，,，但很多企,业,业充满了纸,上,上谈兵者。,他,他们对策略,的,的执行不是,打,打折扣，就,是,是找理由说,做,做不到，或,者,者随便交差,了,了事。拥有,好,好的执行力,文,文化的企业,，,，员工一定,会,会用心去做,事,事，讲究速,度,度、质量、,细,细节和纪律,。,。,管,管理者要,营,营造企业执,行,行的文化。,企,企业是由不,同,同的部门和,员,员工构成，,不,不同的个体,在,在思考、行,动,动时难免会,産,産生差异。,如,如何尽可能,使,使不同的分,力,力最终成为,推,推动企业前,进,进的合力，,只,只有依靠企,业,业文化，执,行,行也不例外,。,。在优秀的,企,企业，其内,部,部都有一种,强,强烈的执行,文,文化，它们,注,注重承诺、,责,责任心，强,调,调结果导向,，,，这一切都,是,是执行文化,的,的具体表现,。,。,作,作为管理,者,者，重塑执,行,行的观念有,助,助於制定更,健,健全的策略,。,。事实上，,要,要制定有价,值,值的策略，,管,管理者必须,同,同时确认企,业,业是否有足,够,够的条件来,执,执行。要明,白,白策略原本,就,就是为执行,而,而拟定出来,的,的。在执行,的,的过程中，,一,一切都会变,得,得明确起来,。,。企业执行,力,力文化比任,何,何管理措施,或,或经营哲学,都,都管用。面,对,对激烈的市,场,场竞争，管,理,理者角色定,位,位需要变革,，,，从只注重,策,策略制定，,转,转变为策略,与,与执行力兼,顾,顾，同时努,力,力营造企业,执,执行力文化,！,！以执行为,导,导向的企业,，,，策略的实,施,施能力会优,於,於同业，因,此,此它们会更,优,优秀更出色,。,。,管理,者,者应,致,致力,於,於营,造,造执,行,行力,文,文化,五、,执,执行,力,力与,管,管理,角,角色,定,定位,14,六、,如,如何,提,提升,企,企业,执,执行,力,力,执行,能,能力,=,有效,掌,掌握,与,与运,用,用管,理,理工,具,具,+,有效,掌,掌握,与,与运,用,用工,艺,艺技,术,术,+,工作,经,经验,与,与心,得,得,+,一项,工,工作,要,要得,以,以顺,利,利开,展,展，,首,首先,要,要有,执,执行,能,能力,，,，即,要,要“,会,会做,”,”。,会,会做,，,，靠,的,的是,平,平时,的,的学,习,习与,实,实际,操,操作,经,经验,以,以及,上,上司,的,的培,训,训与,工,工作,指,指导,等,等。,执行,动,动机,：,：一,个,个人,会,会做,还,还无,法,法完,成,成工,作,作，,还,还要,有,有工,作,作意,愿,愿（,动,动机,）,），,即,即要,“,“肯,做,做”,。,。所,谓,谓的,肯,肯做,不,不是,一,一个,口,口号,一,一个,动,动作,，,，而,是,是要,充,充分,发,发挥,主,主观,能,能动,性,性与,责,责任,心,心，,在,在接,受,受工,作,作后,应,应尽,一,一切,努,努力,与,与想,尽,尽一,切,切办,法,法把,工,工作,做,做好,。,。作,为,为中,基,基层,管,管理,人,人员,、,、操,作,作人,员,员一,定,定要,有,有挽,起,起衣,袖,袖来,做,做事,情,情的,实,实干,精,精神,。,。,执行,力,力,执行,能,能力,执行,动,动机,执行,态,态度,=,+,+,有效,促,促进,有效,控,控制,+,+,15,执行,态,态度,：,：即,对,对待,工,工作,的,的态,度,度与,标,标准,，,，我,们,们应,把,把做,好,好工,作,作当,成,成义,不,不容,辞,辞的,责,责任,，,，而,非,非负,担,担，,要,要认,真,真对,待,待与,来,来不,得,得半,点,点马,虎,虎及,虚,虚假,；,；做,工,工作,的,的意,义,义在,于,于把,事,事情,做,做对,，,，而,不,不是,做,做五,成,成、,六,六成,的,的低,工,工作,标,标准,，,，甚,至,至到,最,最后,完,完全,走,走形,而,而面,目,目全,非,非，,应,应以,较,较高,的,的（,大,大家,认,认同,和,和满,意,意）,标,标准,来,来要,求,求自,己,己。,有效,促,促进,与,与有,效,效控,制,制：,执,执行,能,能力,、,、执,行,行动,机,机、,执,执行,态,态度,是,是执,行,行者,的,的行,为,为能,力,力、,意,意愿,和,和态,度,度，,刚,刚靠,这,这些,特,特征,不,不足,以,以把,事,事情,落,落实,好,好，,还,还需,管,管理,者,者进,行,行有,效,效促,进,进与,有,有效,控,控制,来,来调,整,整执,行,行者,的,的行,为,为与,控,控制,事,事情,的,的发,展,展不,偏,偏离,正,正常,轨,轨道,，,，才,能,能更,好,好的,把,把工,作,作落,实,实好,。,。,管理,风,风格,：,：我,们,们在,工,工作,过,过程,中,中应,坚,坚决,杜,杜绝,有,有令,不,不行,、,、有,行,行动,而,而没,结,结果,、,、面,对,对不,良,良的,结,结果,不,不改,善,善与,不,不处,理,理等,现,现象,，,，否,则,则，,这,这种,现,现象,就,就会,像,像“,瘟,瘟疫,”,”一,样,样传,染,染与,复,复制,；,；做,事,事前,怕,怕狼,后,后怕,虎,虎，,要,要照,顾,顾这,个,个人,的,的情,绪,绪也,要,要照,顾,顾那,个,个人,的,的感,受,受，,道,道理,都,都很,动,动听,，,，但,结,结果,是,是无,法,法做,，,，导,致,致执,行,行力,的,的丧,失,失。,六、,如,如何,提,提升,企,企业,执,执行,力,力,16,七、,提,提升,企,企业,执,执行,力,力,4R,管理,模,模式,R1-,执行,的,的驱,动,动系,统,统,R2-,执,执行,人,人的,职,职责,系,系统,（,（KPI,）,）,R3-,执,执行,效,效果,的,的检,查,查系,统,统,R4-,执,执行,结,结果,的,的考,核,核系,统,统,业绩,目,目标,制定,目,目标,，,，并,将,将计,划,划的,任,任务,层,层层,分,分解,。,。将,年,年度,计,计划,落,落实,到,到部,门,门与,具,具体,的,的行,动,动上,。,。,通过,业,业绩,考,考核,方,方案,，,，将,业,业绩,与,与薪,酬,酬挂,钩,钩，,保,保证,多,多劳,多,多得,，,，并,提,提拔,明,明星,员,员工,，,，淘,汰,汰不,及,及格,员,员工,。,。,明确,每,每个,岗,岗位,的,的责,、,、权,、,、利,，,，识,别,别关,键,键业,绩,绩（,KPI,）并,提,提出,一,一整,套,套业,绩,绩标,准,准。,通过,制,制度,化,化的,质,质询,会,会议,，,，在,事,事实,和,和数,据,据基,础,础上,将,将各,个,个层,次,次的,行,行动,过,过程,纳,纳入,公,公司,的,的目,标,标管,理,理系,统,统。,17,八、,优,优秀,的,的执,行,行力,1,、以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。,2,、,20/80,的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。,3,、开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。,4,、分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。,5,、事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。,6,、双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。,7,、分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。,8,、杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。,18,Q01,、员工不知道该做什么,Q02,、员工不知道为什么该做这件事,Q03,、员工不知道该如何做,Q04,、员工认为你的方法不行,Q05,、员工认为自己的方法更好,Q06,、员工认为其他事情更重要,Q07,、员工认为他们正在按照你的要求做事,Q08,、积极工作的员工没有得到正面的结果,S01,、让员工知道要让他们做什么,S02,、看看员工是否知道该怎样做,S03,、让员工清楚为什么他们该做这件事,S04,、如果员工觉得你的方法行不通，让他们相信你的方法会奏效,S05,、如果员工认为他们的方法更好，要做出令人信服的解释为什么他们的方法不好,S06,、让员工知道那些工作需要优先解决,S07,、经常向员工的工作提供特别的反馈,S08,、经常对于好的工作表现进行口头赞,对策,九、,常,常见,问,问题,与,与对,策,策,19,对策,九、,常,常见,问,问题,与,与对,策,策,Q09,、无功的员工却受禄,Q10,、按照要求做事的员工反而受罚,Q11,、员工预料到做此事会有负面结果,Q12,、不好的行为没有任何负面的结果,Q13,、有超出员工控制范围的障碍,Q14,、员工的个人限制阻碍他们正常的工作,Q15,、私人问题的影响,Q16,、给员工安排了“做不到”的事,S09,、只在一贯表现差的员工身上使用负面结果,S10,、排除好的工作的负面结果或者通过正面的加强来平衡负面的结果,S11,、让员工相信将来的负面结果不会发生,S12,、打破差的行为仍能得到正面结果的定论,S13,、搬开障碍或者给员工一条绕开障碍的策略,S14,、证实工作与员工的个人限制无关,S15,、解决私人问题或者把工作交给别人去做,S16,、证实工作是能够完成的,20,十、,*中,心,心加,强,强执,行,行力,推,推进,计,计划,项 目,采 取 措 施,计划进度,目 标,责任部门,/,人,初期宣传,征集增强执行力的标语口号,11,月,20,日前,广泛参入，初期认识,分中心各厂办,筛选征集的口号并制作悬挂标语口号,11,月,27,日前,让员工了解目前我们推行的活动,分中心各厂办,更新各部门晨训词,12,月,10,日前,利用晨训增强认识,各部门,工厂厂办有针对性购买书籍,12,月,15,日前,增强对执行力的认识,分中心各厂办,统一制作宣传学习资料,11,月,20,日前,统一认识，初步了解,模塑分中心,第一阶段,学习讨论,各工厂,/,部门召开班组长以上讨论会，集中组,织学习探讨，完成管理人员第一次集中学习,12,月,20,日前,在管理人员中进一步增强执行意识,各部门,班组长以上管理人员写出学习体会、或对执,行力的认识等,12,月,30,日前,厂办组织评选优秀文章奖励，并张贴以及向,王牌报投稿。,12,月,30,日前,增加交流，共同提高,分中心各厂办,初期工作,自查,工艺纪律执行情况自我检查,05,年,1,月,25,日前,加强工艺纪律执行力,分中心各厂办,对内对外接口自我检查,进一步理顺接口，确保信息的畅通,各部门,文件检查并更新,增强制度的执行力度,初期改善,及检查,完善系统内激励机制,05,年,3,月,31,日前,增强改善积极性,分中心、各厂办,进一步理顺明确各部门,/,岗位工作职责,加速信息流的畅通、准确无误,分中心、各厂办,通过问卷、访谈等形式检查改善落实情况,确保活动不流于表面,分中心、各厂办,第二阶段,根据第一阶段落实情况固化成绩，并制定下,一阶段计划。,05,年,4,月后,进一步提升系统执行力,各部门,21,THANKS,22,执行,力,力到,底,底重,不,不重,要,要,?,正像,一,一本,书,书中,所,所指,出,出的,那,那样,“,“我,们,们看,到,到满,街,街的,咖,咖啡,店,店，,惟,惟有,星,星巴,克,克一,枝,枝独,秀,秀；,同,同是,做,做,PC,，惟,有,有戴,尔,尔独,占,占鳌,头,头；,都,都是,做,做超,市,市，,惟,惟有,沃,沃尔,玛,玛雄,居,居零,售,售业,榜,榜首,。,。”,各,各家,便,便利,商,商店,和,和咖,啡,啡店,战,战略,大,大致,雷,雷同,，,，但,绩,绩效,却,却大,不,不相,同,同，,道,道理,何,何在,?,关键是,在,在於执,行,行力！,当,当然许,多,多企业,的,的成功,能,能归功,於,於战略,创,创新、,新,新的经,营,营模式,，,，创造,出,出和竞,争,争对手,之,之间的,差,差距，,但,但如果,执,执行力,不,不够，,一,一定会,被,被模仿,者,者追上,。,。和竞,争,争者的,差,差距就,在,在於执,行,行力的,高,高低。,国外靠,执,执行力,最,最成功,的,的例子,是,是沃尔,玛,玛。百,货,货业在,美,美国早,就,就是成,熟,熟的産,业,业，按,照,照传统,观,观点，,那,那应该,是,是无利,可,可图的,産,産业。,但,但沃尔,玛,玛的创,始,始人山,姆,姆 沃,顿,顿开始,从,从乡村,包,包围城,市,市，一,点,点一滴,拉,拉大和,竞,竞争者,之,之间的,差,差距。,例,例如光,是,是偷窃,的,的损失,，,，沃尔,玛,玛就比,竞,竞争者,少,少了一,个,个百分,点,点，这,样,样的成,果,果和,3,的净,利,利相比,，,，真是,贡,贡献可,观,观，而,这,这就是,执,执行力,的,的具体,表,表现。,除,除此之,外,外，沃,尔,尔玛还,利,利用集,中,中发货,仓,仓库，,每,每天都,提,提供低,价,价商品,，,，还有,全,全国卫,星,星联网,的,的管理,资,资讯系,统,统等等,，,，沃尔,玛,玛便以,这,这些看,似,似平淡,无,无奇的,管,管理手,法,法，创,造,造出全,球,球最大,的,的百货,公,公司。,在过去,四,四十年,中,中，没,有,有任何,公,公司能,成,成功地,模,模仿沃,尔,尔玛，,成,成功之,道,道无他,，,，惟执,行,行力而,已,已。,返回,23,曾是,IT,产业创,新,新精神,代,代表的,施,施乐公,司,司，发,明,明了许,多,多包括,鼠,鼠标、,图,图形用,户,户界面,、,、激光,打,打印机,等,等最具,革,革命性,的,的技术,。,。但这,些,些现在,已,已经成,为,为了历,史,史，走,向,向衰败,的,的施乐,公,公司不,是,是因为,缺,缺乏创,新,新或是,战,战略决,策,策，而,是,是因为,其,其庞大,的,的官僚,体,体制使,得,得公司,内,内部业,务,务流程,繁,繁杂，,不,不能迅,速,速地提,供,供资源,使,使其先,进,进的技,术,术快速,转,转化为,现,现实生,产,产力，,从,从而极,大,大地阻,碍,碍了创,意,意的产,生,生和战,略,略执行,，,，最终,导,导致了,产,产品开,发,发始终,落,落后于,对,对手，,从,从而在,创,创新上,输,输给了,竞,竞争对,手,手。,返回,24,作为建,国,国后国,家,家投资,兴,兴建的,第,第一座,百,百货大,楼,楼，王,府,府井百,货,货大楼,赢,赢得了,太,太多的,荣,荣誉。,但,但是在,市,市场竞,争,争日益,激,激烈的,今,今天，,它,它已经,逐,逐渐失,去,去了“,中,中国第,一,一店”,的,的风采,。,。,1996,年，王,府,府井高,层,层在谋,求,求变革,的,的路上,迈,迈出了,第,第一步,，,，邀请,了,了著名,的,的咨询,公,公司麦,肯,肯锡为,其,其设计,集,集团的,主,主业连,锁,锁经营,方,方案，,同,同年，,请,请安达,信,信咨询,公,公司开,发,发了计,算,算机管,理,理信息,系,系统，,1997,年，请,麦,麦肯光,明,明广告,公,公司进,行,行了市,场,场营销,和,和广告,总,总体策,划,划。但,是,是，这,所,所有的,一,一切都,仅,仅仅是,落,落在了,纸,纸上，,没,没有落,到,到地上,。,。耗资,500,万请麦,肯,肯锡做,的,的战略,规,规划方,案,案没有,最,最终贯,彻,彻下去,。,。说与,做,做的背,离,离，使,得,得王府,井,井集团,失,失去了,在,在市场,上,上重塑,第,第一店,的,的机会,。,。,返回,25,三星的,改,改革也,许,许是数,字,字经济,时,时代执,行,行力的,最,最好典,范,范。从,成,成立专,门,门的结,构,构调整,司,司令部,(,结构,调,调整,本,本部,),开始,。,。在,彻,彻底,的,的竞,争,争分,析,析之,后,后，,因,因应,数,数字,经,经济,时,时代,，,，决,定,定把,数,数码,技,技术,当,当作,公,公司,所,所有,产,产品,的,的主,轴,轴，,以,以“,数,数码,聚,聚合,”,”的概,念,念为,公,公司,战,战略,提,提供,了,了长,期,期发,展,展的,最,最高,原,原则,，,，同,时,时也,奠,奠定,了,了市,场,场行,销,销的,策,策略,制,制定,基,基础,。,。,之后,，,，整,个,个公,司,司进,行,行了,超,超强,度,度的,结,结构,改,改组,，,，裁,撤,撤不,稳,稳定,的,的企,业,业,(,如汽,车,车业,),，员,工,工由,47,，,000,人大,幅,幅削,减,减到,38,，,000,人。,精,精简,结,结构,之,之后,，,，优,势,势结,合,合更,加,加紧,密,密，,极,极大,强,强化,了,了核,心,心竞,争,争力,。,。,紧随,其,其后,，,，为,了,了配,合,合“,数,数码,高,高附,加,加价,值,值”,的,的新,定,定位,和,和统,一,一的,品,品牌,形,形象,，,，三,星,星电,子,子设,计,计出,“,“自,上,上而,下,下”,的,的市,场,场行,销,销策,略,略，,选,选择,高,高档,的,的欧,洲,洲和,美,美国,市,市场,作,作为,一,一级,战,战场,，,，建,立,立新,的,的三,星,星数,码,码形,象,象，,希,希望,通,通过,一,一级,市,市场,的,的成,功,功彻,底,底改,变,变人,们,们头,脑,脑中,的,的旧,有,有印,象,象，,以,以一,整,整套,市,市场,行,行销,战,战略,支,支撑,起,起公,司,司的,整,整个,品,品牌,定,定位,。,。,一系,列,列战,略,略的,成,成功,实,实施,使,使三,星,星电,子,子的,品,品牌,价,价值,从,从,2002,年的,83.1,亿美,元,元成,长,长到,2003,年,108.5,亿美,元,元，,增,增值,31%,，世,界,界排,名,名由,34,位跃,升,升至,25,位，,成,成为,全,全球,发,发展,最,最快,的,的明,星,星企,业,业。,而,而仅,仅,仅在,6,年前,，,，亚,洲,洲金,融,融危,机,机爆,发,发时,，,，,30,家韩,国,国大,企,企业,中,中的,16,家在,金,金融,危,危机,中,中被,出,出售,、,、合,并,并或,者,者受,到,到清,算,算，,三,三星,负,负债,高,高达,17,兆韩,元,元，,濒,濒临,倒,倒闭,。,。,返回,26,当年,宏,宏基,虽,虽生,产,产主,机,机板,，,，但,在,在量,产,产之,前,前仅,供,供应,自,自己,的,的电,脑,脑使,用,用，,一,一直,以,以来,生,生产,单,单位,就,就认,为,为主,机,机板,的,的市,场,场潜,力,力无,穷,穷，,力,力主,量,量产,主,主机,板,板，,但,但销,售,售单,位,位却,认,认为,会,会打,击,击到,自,自有,品,品牌,的,的电,脑,脑，,而,而坚,决,决反,对,对，,两,两者,僵,僵持,不,不下,，,，让,决,决策,被,被搁,置,置。,一,一九,八,八七,年,年陈,汉,汉清,、,、许,明,明仁,离,离开,宏,宏基,，,，成,为,为精,英,英电,脑,脑公,司,司创,业,业成,员,员，,开,开始,生,生产,主,主机,板,板，,第,第三,年,年营,收,收达,新,新台,币,币十,五,五亿,元,元，,两,两年,后,后，,一,一九,八,八九,年,年由,宏,宏基,离,离职,的,的基,层,层主,管,管所,成,成立,的,的华,硕,硕电,脑,脑，,也,也生,产,产主,机,机板,第,第一,年,年营,业,业额,就,就有,四,四千,万,万元,，,，第,二,二年,更,更高,达,达五,亿,亿，,直,直到,施,施振,荣,荣再,度,度执,掌,掌宏,基,基,到了一九,九,九二年宏,基,基终於决,定,定量产主,机,机板时，,还,还得另行,成,成立新的,生,生产单位,生产相同,的,的主机板,，,，才平息,了,了彼此的,纷,纷争，但,为,为时已晚,了,了至少五,年,年。,返回,27,