协作的竞争力---创新的分销和配送战略》

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,*,协作的竞争力,创新的分销和配送战略,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判”为核心的竞争关系,供应商,零售商,通过扩大,生产规模,降低成本,通过快速,革新和,变化营造,竞争优势,生产,营销,销售,通过扩大采购批量增强讨价还价的能力,通过维持安全水平以降低库存,以具有竞争力的价格维持店内的商品品种组合,采购,营销,门店,价格的领先者,物流,价格和,促销,导向以,增加,需求,“推”的战略而不是“拉”的战略；“孤立的”，不注重“流程”,缺乏一致的消费者导向战略,价格,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库,或配送中心,接收,仓储,挑拣,运输,商店,供应链,功能,决策,现状,消费者,消费者购买,消费,生产,包装,仓储,挑拣,接收,仓储,挑拣,运输,生产计划,包装大小/单位,库存水平,流转计划,运输工具,运输时间安排,时间安排，资源调度,库存水平,运输时间计划,接收,缓冲库存,商店部门,货架,时间安排，人员计划,库存水平,品种组合,货架技术,缺乏信息,低效率的计划,低效运输,等待时间长,高库存水平,冗余的成本,服务水平低：,时间,质量,运输,运输,运输,由于缺乏有效的信息，整个分销和配送过程效率非常低,宏观经济的不景气,市场消费需求增长缓慢,产业结构不合理,市场消费物价持续走低,大量下岗工人和贫困的农民,资本应用效率很低,消费者缺少忠诚度,个性化、多样化,日益增强的价格性能比和服务质量敏感性,生活方式的改变,消费者行为的改变,市场开放度加大(,WTO,的影响),一体化趋势,能力过剩或运作的低效率,缺乏协作,功能和流程的老化,竞争压力日益上升,1,2,信息技术的革新和广泛应用,Internet,和,Intranet,新的传播媒介,电子商务,技术革新,3,4,随着市场环境的改变，这种低效的分销和配送将会越来越不适应,“,推”和“拉”的原则,“推”,供应商,财务计划,营销计划,安全库存,手工定单处理,物流提供商/配送中心,手工定单，安全库存管理模式,简单配送服务,零售商,(,POS),根据预测定货架库存,安全库存,手工定单处理,顾客,购买,“拉”,顾客,购买,零售商,系统的数据搜集,营销技术的结合运用,每日销售数据自动传送,物流提供商/配送中心,自动化定单处理,向供应商传送信息,快速的建议,条型码技术的应用,供应商,需求导向的计划,生产周期短,快速反应,电子数据交换(,EDI),成本/生产导向 消费者需求导向,“,推”的原则会越来越被“拉”的原则所代替,采购,仓储,库存管理,运输,顾客服务管理,控制,高效的物流和信息流,以消费者,需求为导向,组装,运输,分销/配送,零售商,供应商,关键流程,供应链将朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展,现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度,增加透明性,提高效率,未来：供应链整体的合作,生产商,物流服务商,分销/零售,顾客,生产商,物流服务商,分销/零售,客户,供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨企业间的协作,供应商的生产,供应商的仓库,零售商的仓库,或配送中心,供应链,未来的情况,信息流,通过电子数据交换加快信息流动,准确性,及时,可控,完整,标准化,高效的补货,更低的成本,更好的质量/服务,更高的可靠性,运作和计划技术,预测方法,运作 库存和运输模型,排队论,店铺空间管理模型，货架管理,消费者,商店,运输,运输,运输,只有这样，高效的分销和配送才有可能实现,交易整合,条形码,无纸化流程,例,因特网(,Internet),技术,网络技术的发展将会加快这一进程,高效的顾客反应,缺乏协作,拥有协作,多余的,文件档案,太多的,不必要服务,错误的,配送,缺货,条款“战争”,存货水平太高,重复劳动,商品过剩,协作使得整个供应链能够实现高效的顾客反应,其它,供应链成本,传统管理重心,=,传统成本,供应链成本,仓储管理,运输和配送,财务,内部流程,跨企业的,合作,信息技术,系统,整合后,的重点,供应链协作使得成本管理的内容更加丰富,供应链成本,订单处理成本,运输成本,库存成本,库存管理成本,库存能力需求,-80%,-10%,-60%,-3%,-60%,针对分销/零售商,生产商,库存成本,库存管理成本,分销/零售商获得的利益,对分销/零售与生产双方,的利益,生产商获得的利益,+42%,99.7%,+20%,利润率,商品服务能力,利润率,97.5%,供应链协作是一个“多赢”的结果 制造商、分销商和零售商多从中受益,欧洲的经验数字,供应链上各个环节,0.9%,0.9%,2.5%,营销机会成本的节省,整体成本降低潜力,3.4%,营销,物流,整体潜力,国际的经验表明，供应链协作所带来的成本降低潜力达商品零售价格的3.4%,3.5,6.5,-1.3,-0.7,-0.5,2.8,4.7,通用标准,高效补货,高效管理,“,物流,”,“,信息,流”,全面供应链管理,7.5,10.0,实行后的物流成本,实行前的物流成本,全面供应链协作带来的成本降低潜力,零售价的百分比,+,物,流,成本,的25%,=,生产商,零售商,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,制造商,制造商和分销商,零售商,价值集成商,中国消费品的供应链,仍然处于比较初级的发展阶段,主导者,物流,第1方物流为主,第1方物流和第2方,物流,第2方物流和第3方,物流,第3方物流和,第4方物流,商品,生产商品牌,生产商品牌+自有品牌,参与者,协作,相互竞争,供求状况,供不应求,供大于求,中国消费品供应链的发展阶段,1,2,3,4,中国供应链的发展阶段,生产环节,中间环节,零售环节,服装,加工厂,服装品牌,制造商,生产地,批发市场,区域,批发市场,小型,批发/零售,市场,代理商/,经销商,百货,商店,服装专业,零售店/品牌,专卖店,中型,批发,市场,小型,批发,市场,大卖场,以服装市场为例，整体供应链非常散乱，传统批发市场仍然发挥重要作用,中国服装供应链的现状,我想买的产品呢,?,配送的准确率,每比定单的,成本,每个单品的,成本,每个供应商的成本,供应链成本,预测的准确性,运输能力的,利用,拣货的准确性,拣货的效率,低效的供应链最终反应在消费者利益的损失,全国性分销商将获得更多的发展机会,1,为中小零售商提供采购和物流服务的分销商可能出现并逐步发展,2,分销商将继续扮演主要物流提供者的角色,3,越来越多的大型零售商将建立中央采购物流体系，实现后向一体化,4,自有品牌出现和发展将加强供应链前后向一体化的趋势,5,前后向一体化是中国消费品供应链发展的必然趋势,中国供应链的发展趋势,P&G,关键客户销售+,多功能服务,大区分销,超级市场/大卖场沃尔玛、家乐福等,中小超市,连锁店,百货店,便利店,街边店,农村市场,地区分销商,批发商,消费者,35%,65%,国际著名的消费品生产厂商已经开始进行其分销战略的调整,P,&G,在中国的分销策略,优化分销商是他们向供应链整合迈出的第一步,P&G,优化其,分销商,体系,平均每个分销商的分销额，万元,优化分销商的原因,P&G：,最大的经销商年销售额不超过3亿，覆盖范围不超过半个省,“,全国性,分销商更有效，帮我们做更多生意”,可口可乐：“,GKP,计划使销售更稳定有序，市场信息更准确”,雀巢：“降低管理难度，克服网络瓶颈，提升市场份额”,玛氏：“实现双赢”,分销商数,380,180,总体销售额,亿元,66,80,销售极不稳定,断货严重,物流效率低,信息反馈慢,无法有效实施市场计划,实行,GKP,计划前,实施,GKP,计划后,分销商成为合作伙伴,销售和生产可以按照计划实施,库存成本下降15%,促销时断货现象减少,打击竞争对手的计划可以有效实施,市场覆盖增加30%,“,金钥匙伙伴”计划内容,GKP,平价出货,GKP,提供仓储运输服务,GKP,反馈市场信息,可口可乐的,GKP,计划注重于同有潜力的分销商建立长期的合作伙伴,供应商,整合,渠道,零售商,整合,渠道,物流服务,提供商/分销商,整合渠道,供应商,物流服务提供商,/分销商,零售商,分销的,战略定位,注重于差异化：与竞争对手不同的供应链,注重于效率：更为高效的运作,供应链一体化的三种模式均有可能在中国出现,制造商、分销商和零售商逐步实现协作的战略 品类供应链战略,可能的品类划分,典型的供应链类型,主要问题,多品种,高存货周转率,简易的存贮和处理,商品质量好,能够处理特殊产品,低报废率,低脱销率,尽可能短的交货期,(1)纺织品,(2)非酒精饮料,(3)奶制品,(4)冰冻食品,(5)生鲜,(6)非食品,供应商的生产线,供应商的配送中心/仓库,零售商店,零售商的配送中心,批发商配送中心,/仓库,外部物流服务,提供商,效率,可获得性,决定量和制造商的分销结构,零售商的分销结构相配合,门店配送频率的要求,店内流程的影响,可获得性的要求,销售额和消费者需求,消费者的价值和销售额,可获得性的要求,店内流程的影响,由门店的配送频率所确定,以量和制造商的分销结构为驱动因素,以零售商的分销结构为驱动因素,传统的供应链,品类供应链,品类供应链战略是以消费者为导向的战略,品类供应链战略,消费者的,需求,最佳的,供应链方案,供货,管理,店内,流程,商店,交货,频率,零售商,分销,结构,制造商和,分销商,分销结构,需求,需求,需求,需求,消费者的需求是品类供应链设计的出发点,举例,客户要求,标准,市场趋势,客户订购,关键服务特性,交货期,增长,周期性要求,技术服务可靠,3星期,增长,交货,补货,周期性要求,有效性,即时消费,补货48小时,成熟/稳定,周期性要求,可靠、个性化,5/6天,产品组,A,产品组,B,产品组,C,配送,生产,库存管理,船运,集中,根据客户需求预测订购,厂房内部,点对点,后续支持,短/中期消费,单一集中,快速配送点,点对点,分散,短/中期消费,配送要求,规划,网络/外包,消费者需求是设计供应链的基础,传统服务,以消费者需求为导向的服务,顾客细分,A,B,C,价格策略,客户需求,提供的服务,客户需求,价格策略,提供的服务,服务水平,服务水平,顾客细分,A,B,C,良好的消费者导向可以避免出现服务不足或者过剩的现象,策略,需求方,供应方,增加购买频率,增加交易量,利润产生,保持份额,调动积极性,提高企业形象,交货期,服务水平,库存水平,供应链成本,减少运输量,减少人工,减少空间占用,缩短交货期,总量,产出,预测精确程度,地方特色,季节特征,温度,市场战略,目标,供应链战略,产品特征,最佳供应链,的确定,品类供应链同时考虑供求双方的利益,内容,A,协作,是供应链发展的必然趋势,B,中国的市场特征及相应的供应链战略,C,如何制定和实施高效的品类供应链战略,制定品类供应,链战略的方法,供应链定义,1,制定供应链战略,4,供应链目标,的确定,3,供应链评估,2,细化为供应链,策略,5,实施和控制,6,建立高效的品类供应链战略需要遵循6个步骤,三维品类供应链模型：为每一品类及相应的渠道和,流程选择正确的技术,说明,第1维：品类,生鲜,饮料,肉,玩具,第3维：流程,定单处理,分拣、包装、配送,运输,接收,仓储,第2维：渠道,超市,大型超市,百货店,便利店,直流,以销,定货,运输,同盟,持续,补货,集中,仓储,EDI,每一,品类的,理想技术,根据商品品类区分不同的供应链,为不同的供应链设定不同的目标(服务水平，安全库存，交货期等),制定相应的仓储和运输