薪酬管理问题与对策

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,薪酬管理问题与对策,员工薪酬规划,支付薪酬的方式,薪酬管理中的问题,第一节 员工薪酬规划,同工不同酬：,收入差异的根底,个人在经验、技术和绩效上的不同,希望资历或更高的绩效能得到更高的薪酬，或者两者都应该得到更高的薪酬。,同工不同酬的原因,收入差异化使企业认识到做相同工作的员工对于组织目标的实现所做的奉献是完全不同的。,差异化使雇主传达他们在重要的工作角色、技术、知识等方面变化了的侧重点。,差异化为组织提供了一个不需要让员工调开工作就能强调企业标准的重要工具。,同工不同酬的原因,没有差异化，薪酬体系就违背了大多数员工的内部公平标准，降低了其对收入的满意度，并使吸引和保持员工更加困难。,收入差异化使企业不需要对整个薪酬体系进行全面检查就能认识到同样等级工作间的市场变化。,第一节 员工薪酬规划,薪酬规划是一个企业或组织根据其内外部环境结合企业或组织的开展需要，为了有效地鼓励员工的工作积极性和创造性，确保企业或组织的目标能够得以实现，运用科学的规划方法，对企业或组织的薪酬系统进行综合方案、系统安排的过程。,一、员工薪酬规划的原那么,3P原那么,Position,Performance,person,一position,员工的职位薪酬，就是根据某一职位的重要性、风险性及有关劳动力市场的供求状况等来确定的薪酬。,参照工作分析,劳动力市场状况,企业的经济条件,行业的有关薪酬水平,该职位过去的工资状况和将来的工资升降趋势,一position,对职位支付薪酬，重点是对职位而不是对人，职位薪酬在一定的时期内具有相对稳定性。,职位薪酬也并非一定要固定不变，对实力发生了变化或劳动力市场发生了变化等等的情况下，就可能需要重新设立职位薪酬。,通常，只为薪酬是一种根本薪酬。,二performance,员工的绩效薪酬，就是根据员工的工作成果和工作奉献来确定的薪酬。,对员工进行的绩效评估,是一种可变薪酬。,能够在工作绩效和工作报酬意见提供一种更加直接的联系。,吸引并留住绩效高的员工,三person,个人薪酬，是根据员工个人的不同情况二致富的不同的薪酬。,员工个人的具体情况技能或技巧、工龄、对企业的忠诚度、开展潜力、工作经验、胜任程度,劳动力市场状况,相对稳定,属于根本薪酬的范畴,二、员工薪酬的制定方法,一职务评定法,依据职务劳动价值与劳动奉献度以及工资报酬之间的相关性，通过职务劳动价值的量化比较，以确定劳动报酬量化形式的工资等级结构。,序列法,分类法,分数法,因素比较法,1序列法,通常以职务说明和职务标准要求为根底，对企业所有职务从整体上按其重要性或相对价值机型比较并排序，以确定职务的上下。,操作简单，本钱较低；重要职务得到较高的工资,评价过于粗糙，标准内容不明确，主观成分大。,2分类法,又称套级法，首先请专家或管理者将企业的所有职务大体划分为假设干登记，确定等级标准，再将工资岗位的所有职务与这一标准加以对照，然后将职务分别套入各个等级中，明确确定职务序列。,较粗糙，评级者的主观成分也较大。,第二节 支付薪酬的方式,单一工资率,计时工作的薪酬,可变薪酬,一、单一工资率,员工得到每单位的相同工资,无视绩效差异,改进单一工资率奖金、鼓励,二、计时工作的薪酬,工资wage按小时计量的薪酬,薪水salary按年和月计量的薪酬,?劳动法?,第四十四条 有以下情形之一的，用人单位应当按照以下标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬：,一安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的百分之一百五十的工资报酬；,二休息日安排劳动者工作又不能安排补休的，支付不低于工资的百分之二百的工资报酬；,三法定休假日安排劳动者工作的，支付不低于工资的百分之三百的工资报酬。,计时工资例,王强在华磊公司任机修工，公司对其实行计时工资制度，月工资840元。公司1月1日、2日、3日休假(1日元旦，2日星期六，3日星期曰)，公司安排王强在休假期间检修机器，休假之后公司未能安排其补休。1月6日、7日、8日下班后，公司安排其加班，3天加班时间折算为1个工作日。1月12日王强请事假1天。计算王强1月份计时工资报酬:(单位:元),计时工资例,当月工作日：20天,王强日工资额8402042元,元旦法定休假日的加班工资=42x300%=126,1月2、3日休息日加班工资42x200%x2=168元,1月6日、7日、8日延长工作时间的加班工资42x150%=63元,1月12日请事假1天，扣除工资42元,王强1月份计时工资报酬840+126+168+6342=1155元,根本薪酬的增加途径,对所有雇员的一般的、全面的提薪,对某些员工的绩效工资指标的提升,以消费价格指数为根底的生活本钱调整,资历,三、可变薪酬variable pay,强调共同关注组织的成功，对非传统的群体比方非高层管理人员和非管理人员提供更多的鼓励时机，并且在根本薪酬增加方案之外执行的薪酬方案。,清楚的目标,准确的测量,员工努力,关键设计要素,清楚的目标,准确的测量,得到管理层的支持,被员工接受,支持性的组织文化,时间选择,可变薪酬的根本形式,根本工资奖金,获得奖金的条件,降低本钱,提高生产率,提高质量,提高顾客满意度,可变薪酬的根本类型：4种,1、业绩鼓励,以前一时期员工个人的绩效为根底来决定员工的回报。,将最多的工资回报给绩效最高的人,将绩效与汇报联系起来,两个假设缺陷,有能力的人和没能力的人以相同的比例粗略地 分布在工作集体里。,每一个主管人员都是可以胜任的评估者。,实践中的问题,员工本人没有在薪酬和绩效之间建立起联系,薪酬的保密被其他员工认为是不公平的,绩效工资的数量对工作表现的作用微乎其微,2、个人鼓励,根据员工生产的单位来支付薪酬,直接计件工资制,薪酬的决定根据单位时间生产产品的数量而浮动。,标准计时工资制,将工资建立在某段预期时间内完成一项工作或任务的根底上。,适用于操作周期长、需要高度技巧、不重复的工作,2、个人鼓励,差异计件工资制differential piece rate两套标准,一套用于那些生产量低于标准或刚到达标准的人,另一套用于超过标准的人,2、个人鼓励,支付给销售人员的佣金,佣金是建立在一定销售数量或金额的比例根底上的薪资,直接佣金等同于直接计件工资制,超额佣金和奖金,3、团队鼓励,动因,个人产出难以测量,需要用合作来完成一项任务或工程,管理层感觉以此作为鼓励机制的根底更为适合,3、团队鼓励,问题,影响信息和资源的共享,非正当的政治手腕,不帮助他人或者破坏他人的工作,4、组织范围的鼓励方案,组织所有成员共同分享薪酬,分享由所有员工共同努力而产生的利润,分享因员工们的努力降低了本钱所积累的金钱,三种鼓励方案方案,建议系统,受益共享鼓励方案,利润分享,建议系统,一种获得员工关于改进组织有效性建议的正式方法，包括建立在建议被采纳根底上的某种回报。,建议系统,成功的建议系统关键的要素,管理层的支持,清楚的目标,指定的管理者,有结构的薪酬体系,定期公开,立刻回应每条建议,收益共享鼓励方案,收益共享方案,公司范围的集体鼓励方案，通过以一种财务形式分配组织范围的获利，从而将各种组织要素团结起来共同追求组织效力的提高。,收益共享鼓励方案,随生产率上升的持股方案,商业方案分享,成功分享方案,一次性收益分享,利润分享方案,5、所有权,员工持股方案,股票奖金方案或者是股票奖金方案和现金赎买养老金方案的结合,6、以人员为根底的工资,以人为根底的工资,技能工资,知识工资,资格工资,反响工资,能力工资,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有,！,精品课件，你值得拥有,！,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有,！,精品课件，你值得拥有,！,使用时，直接删除本页！,精品课件，你值得拥有,！,精品课件，你值得拥有,！,第三节 薪酬管理中的问题,薪酬保密和公开,薪酬平安,预算年度工资,补充失业保险,生活本钱津贴,离职金,资历规那么,雇用合同,薪酬压缩,