ammo企业如何设计和操作激励机制

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第3,讲,讲：,企,企业,如,如何,设,设计,和,和操,作,作激,励,励机,制,制,一、,企,企业,激,激励,机,机制,设,设计,原,原理,二、,企,企业,激,激励,机,机制,设,设计,路,路径,与,与模,式,式,版权,所,所有,，,，未,经,经许,可,可不,得,得转,载,载。,一、,企,企业,激,激励,机,机制,设,设计,原,原理,用事,实,实说,话,话,企,业,业调,查,查数,据,据,影响,企,企业,提,提高,生,生产,率,率的,因,因素,1.,委,委托-,代,代,理,理假,设,设,委托,人,人,代理,人,人,评估,者,者,被评,估,估者,信息,少,少：,委,委托,人,人,信息,多,多：,代,代理,人,人,2.,委,委托,代,代理,均,均衡,合,合同,的,的条,件,件,（1,）,）参,与,与约,束,束目的,地,地,（2,）,）激,励,励相,容,容,A,B,包含,激,激励,相,相容,原,原则,的,的典,型,型事,例,例,分粥,的,的五,种,种分,配,配方,案,案,（1,）,）领,导,导分,粥,粥,（2,）,）轮,流,流分,粥,粥,（3,）,）德,高,高望,重,重者,分,分粥,（4,）,）现,代,代分,粥,粥制,度,度,（5,）,）有,效,效激,励,励制,度,度,你可,不,不能,多,多拿,3.,委,委,托,托代,理,理的,信,信任,发达,国,国家,经,经济,合,合同,的,的履,约,约率,一,一般,在,在80%,左,左右,，,，根,据,据中,国,国工,商,商管,理,理部,门,门统,计,计，1996,年,年全,国,国合,同,同履,约,约率,平,平均,为,为60%,左,左右,，,，部,分,分地,区,区甚,至,至不,到,到40%,。,。,肯尼,斯,斯,阿,阿,罗,罗：委,托,托代,理,理的,信,信任,，,，构,成,成市,场,场经,济,济的,灵,灵魂,。,。缺,乏,乏这,种,种信,任,任是,经,经济,落,落后,的,的原,因,因之,一,一。,在市,场,场经,济,济中,，,，委,托,托代,理,理信,任,任主,要,要体,现,现在,两,两个,方,方面,：,：,（1）对,委,委托代理,合,合同的承,诺,诺，或对,市,市场规则,的,的承认和,遵,遵守,将,将纪律与,约,约束培育,成,成职业习,惯,惯。,（2）敬,业,业精神。,提问：为,什,什么民营,企,企业最初,多,多数都是,家,家族制企,业,业？, 企,业,业激励机,制,制与绩效,评,评估设计,的,的关键目,之,之一：提,高,高企业内,部,部的委托,代,代理信任,。,。提高委,托,托代理的,信,信任，关,键,键在于制,度,度建设。,背景分析：美国思,科,科（CISCO）,系,系统公司,全,全球财务,管,管理制度,。,。,渐,渐进的、,微,微小的、,持,持续不断,的,的制度建,设,设是关键,，,，在某种,程,程度上，,它,它比企业,重,重大制度,改,改革更重,要,要。,背景分析：美国海,关,关管理条,例,例与修正,案,案。,4. EMD方法,设计企业,激,激励机制,首,首先要明,确,确需要对,激,激励机制,中,中的哪些,内,内容进行,有,有效控制,，,，以保证,激,激励机制,设,设计出来,后,后与设计,的,的初衷是,相,相互吻合,的,的，至少,设,设计初衷,与,与制度操,作,作的结果,之,之间不会,偏,偏离太大,。,。需要设,置,置关键控,制,制点，对,激,激励机制,进,进行有效,控,控制。,企业激励,机,机制设计,的,的第一层,控,控制点有,三,三个：,（1）实,体,体（Entity）,设,设计：设,计,计目标、,框,框架（薪,酬,酬与福利,等,等）、技,术,术路径、,基,基本模式,、,、配套制,度,度、设计,流,流程等。,（2）模,式,式（Model）设,计,计：对象,、,、结构、,层,层次、手,段,段和绩效,评,评估模式,等,等。,（3）操,作,作管理细,则,则（Detailed RulesandRegulations）,设,设计：操,作,作意义、,预,预期目标,、,、实现手,段,段与模式,、,、操作流,程,程、财务,和,和人力资,源,源技术支,持,持、评估,等,等。,我们将这,种,种设计模,式,式简称为EMD方,法,法。,5. 企,业,业激励机,制,制的框架,与,与目标, 激,励,励机制的,信,信息结构,：,：蒙蔽型,与,与诱惑型,企业战略,目,目标,生产/,业,业务动态奖励,依,依据,绩效评估,制,制度,管,管理,提升企业,管,管理,奖 惩,制,制,度,度,辅,辅,助,助,内部公平,竞,竞争,激 励,行,行,动,动,建立企业,文,文化,打破大锅,饭,饭,激励机制,的,的目标：,（,（1）如,何,何让人说,真,真话,（2）如,何,何让人不,偷,偷懒,宏观目标,进一步讨,论,论：激励,机,机制的设,计,计目标,（1）如,何,何让人说,真,真话,不,不容易做,到,到,案例：,圣,圣经中,所,所罗门、,宋,宋代包公,的,的故事,案例：大,学,学生公共,选,选修课,案例：发,票,票号码抽,奖,奖；收据,报,报销,（2）如,何,何让人不,偷,偷懒,稍,稍微容易,些,些,案例：图,书,书馆全勤,奖,奖设计,案例研究,：,：图书馆,全,全勤奖设,计,计思路与,制,制度,基本制度,框,框架,第一个月30,元,元,半,半天补休,边,边际收益,第二个月40,元,元,半,半天补休,第三个月50,元,元,半,半天补休,第四个月60,元,元,半,半天补休,边,边际成本,第五个月70,元,元,半,半天补休,全学期100元,时,时间,配套制度,：,：1）全,勤,勤概念；,请,请假概念,；,；制度与,职,职业习惯,；,；,2）基本,奖,奖励稳定,上,上浮；补,休,休假管理,；,；荣誉；3）与先,进,进评比挂,钩,钩；战略,信,信息的控,制,制；4）,激,激励制度,的,的设计方,向,向性与有,限,限性,图书馆普,通,通职员绩,效,效评估权,重,重设置如,下,下：基本,技,技能占30%，业,务,务技能占60%，,读,读者满意,度,度占10%。,图书馆管,理,理职员绩,效,效评估权,重,重设置如,下,下：基本,技,技能占20%，业,务,务技能占70%，,部,部门读者,正,正当投诉,率,率占10%。,二、企业,激,激励制度,设,设计路径,与,与模式,1.,企,企业激励,制,制度的设,计,计路径,（1）参,与,与约束,企业效,率,率工资制,麦当劳公,司,司的薪酬,与,与文化：,勤,勤快工作 不,上,上班 ,偷,偷懒,典型案例,：,：企业职,员,员年度加,薪,薪制度；,政,政府高薪,养,养廉。,说明：1913-1916,年,年期间，,美,美国汽车,行,行业流行,的,的日均工,资,资为2-3美元。,（2）激,励,励相容,企业股,票,票期权制,案例：美,国,国某光谱,信,信息公司,股,股票期权,计,计划,年薪：100万美,元,元。期权,计,计划：上,任,任2年内,按,按上任期,公,公司股票,公,公平价格,购,购买该公,司,司1900万股股,票,票的期权,。,。假设结,果,果：股票,价,价格从5,美,美元上升,到,到35美,元,元。,期权收益,：,：（35-5）1900=5.7,亿,亿美元。,评论：股票期,权,权制包含,了,了激励相,容,容的委托,代,代理条件,。,。美国20世纪90年代获,得,得的正是,股,股票期权,赋,赋予的希,望,望：生产,率,率增长较,快,快，密切,关,关注创新,以,以及股价,上,上升。虽,然,然很难说,其,其中有多,少,少业绩归,功,功于股票,期,期权，但,几,几乎很少,有,有人怀疑,股,股票期权,在,在其中发,挥,挥的重要,作,作用。但,是,是，安然,公,公司会计,丑,丑闻、熊,市,市打击，,使,使公司、,投,投资者和,管,管理者重,新,新思考分,发,发股票期,权,权的方式,、,、时间和,数,数量。,（3）企,业,业管理中,的,的若干激,励,励问题,“透,明,明天花板,困,困惑”：,每,每个企业1个董事,长,长、1个,总,总经理、10个部,长,长。有限,的,的职位数,量,量难以满,足,足晋升的,需,需求，怎,么,么办？,增加资源/授权；,企,企业内部,职,职称；目,标,标管理；,轮,轮岗等。,“薪,酬,酬福利激,励,励疲劳综,合,合症”：,增,增加100元、1000元,、,、10000元后,增,增加2000元的,刺,刺激疲劳,与,与感觉无,差,差异。,1）低收,入,入员工的,激,激励手段,：,：表扬与,荣,荣誉、授,权,权、轮岗,；,；,2）高收,入,入员工的,激,激励手段,：,：相互欣,赏,赏；培训,与,与发展机,会,会。, “,高,高管满足,问,问题”：,中,中层管理,者,者与高管,团,团队的激,励,励手段：,薪,薪酬设计,；,；非薪酬,设,设计。, “,授,授权激励,问,问题”：,授,授权与放,权,权之间的,矛,矛盾。,2. 企,业,业中常见,的,的激励制,度,度模式,（1）承,包,包制与分,成,成制,（2）利,润,润 /,成,成本分享,计,计划,（3）年,薪,薪制 /,可,可变年,薪,薪制,（4）延,期,期收入/ 可变,延,延期收入,（5）职,工,工持股,（6）管,理,理者收购,（7）股,票,票期权,（8）仿,真,真股票,（9）在,职,职消费,（10）,多,多种福利,选,选择计划,（11）,利,利益共同,体,体年,终,终红包与,酬,酬金,（12）,环,环境、人,生,生与事业,激,激励 ,内部晋,升,升、保持,沟,沟通、内,部,部职称、,设,设计人生,、,、企业内,创,创业。,（1）承,包,包制与分,成,成制,承包制的,优,优点：制,度,度简单、,明,明了、易,于,于接受；,有效激励,承,承包者。,承包制的,缺,缺点：承,包,包者行为,隐,隐蔽化，,难,难于监管,；,；,承包者行,为,为短期化,，,，未来资,源,源现期消,耗,耗,分成制的,优,优点：利,润,润分享、,风,风险共担,；,；有效激,励,励参与者,。,。,分成制的,缺,缺点：行,为,为短期化,；,；行为个,体,体化。,问题：为什么,出,出租车司,机,机采取承,包,包制而不,采,采取分成,制,制？,为什么外,贸,贸企业、,保,保险、销,售,售多采取,分,分成制/,提,提成？,进一步讨,论,论：外贸,企,企业中的,分,分成制/,提,提成制,外贸企业,中,中两种基,本,本的提成,制,制度：,（1）低,基,基薪、高,提,提成,模式一：,基,基薪为提,成,成的预先,发,发放部分,，,，年末总,清,清算；,模式二：,基,基薪为基,本,本报酬，,提,提成比例,比,比模式一,小,小些。,问题：这,种,种制度的,优,优点、缺,点,点是什么,？,？,（2）高,基,基薪、低,提,提成,问题：这,种,种制度的,优,优点、缺,点,点是什么,？,？,进一步讨,论,论：提成,制,制中的提,成,成比例设,计,计：,固定提成,比,比例（连,续,续提成比,例,例）,分段提成,比,比例（变,动,动提成比,例,例）,问题1：,什,什么情况,下,下采取固,定,定提成比,例,例的做法,？,？什么情,况,况下采取,分,分段提成,比,比例的做,法,法？,问题2：,在,在分段提,成,成比例中,，,，如何确,定,定提成基,数,数、分段,、,、比例递,增,增或递减,。,。,问题3：,如,如何避免,鞭,鞭打快牛,现,现象；如,何,何确定逐,年,年提高的,基,基数及其,比,比例。,（2）利,润,润/成本,分,分享计划,1）利润,分,分享计划,的,的设计及,其,其实现, 利,润,润分享计,划,划的优点,、,、缺点, 确,定,定利润指,标,标基数, 确,定,定利润分,享,享比例、,范,范围、等,级,级和方式, 制,订,订相应的,财,财务计划,。,。,2）成本,分,分享计划,的,的设计及,其,其实现, 成,本,本分享计,划,划的优点,、,、缺点：,成,成本分享,与,与质量控,制,制,案例：某,皮,皮革厂的,成,成本分享,计,计划, 成,本,本分享基,数,数指标、,分,分享比例,、,、分享范,围,围与方式,（3）年,薪,薪制,1）中国,企,企业推行,年,年薪制的,概,概况,1992,年,年开始，1997-1999年达到,顶,顶峰，2000年,开,开始退缩,2）国有,企,企业推行,年,年薪制遇,到,到的主要,问,问题：,总,总体水,平,平偏低,，,，激励,力,力度不,够,够：,年薪构,成,成,规定3-4倍,，,，实际3-5,倍,倍，有,的,的6-7倍；,北京市12倍,。,年,年薪收,入,入在企,业,业之间,差,差距过,小,小；,绩,绩效评,估,估制度,不,不完全,，,，管理,体,体制不,配,配套；,年,年薪制,难,难以保,障,障经营,者,者的退,休,休生活,；,；,实,实施对,象,象不明,确,确；风,险,险抵押,金,金的风,险,险大，,效,效益差,企,企业压,力,力大。,（4）,延,延期收,入,入,1）延,期,期收入,激,激励,企业,金,金锁链,条,条款；,2）延,期,期收入,涉,涉及内,容,容：部,分,分底薪,、,、短期,激,激励收,入,入（如,年,年度奖,金,金）、,长,长期激,励,励收入,（,（如股,票,票期权,等,等）。,3）延,期,期收入,支,支付起,始,始方式,：,：从当,年,年开始,；,；从若,干,干年后,开,开始；,离,离任后,开,开始。,4）延,期,期支付,期,期限：,底,底薪与,短,短期收,入,入；长,期,期激励,收,收入。,5）延,期,期收入,支,支付模,式,式：,模式一,：,：非累,积,积的，,指,指仅仅,是,是支付,承,承诺或,帐,帐，无,现,现金存,储,储，体,现,现与企,业,业风险,共,共担特,征,征；,模式二,：,：可丧,失,失；不,可,可丧失,：,：,模式三,：,：可转,为,为企业,股,股票或,股,股份。,（5）,职,职工持,股,股经营,1）中,国,国部分,地,地区职,工,工持股,经,经营计,划,划（ESOP,）,）现状,ESOP,的,的主要,原,原因：,企,企业经,营,营不景,气,气；企,业,业积极,激,激励计,划,划：基,于,于良好,的,的市场,前,前景和,企,企业前,途,途；,中,国,国特色,的,的职工,持,持股经,营,营：一,企,企多制,2）ESOP,需,需要解,决,决的主,要,要问题,如何确,定,定职工,持,持股比,例,例；/,如,如何,顺,顺利完,成,成企业,转,转制形,成,成ESOP；/ 如,何,何确定,管,管理股,份,份和技,术,术股份,的,的比例,；,；/,如,如何,有,有效处,理,理职工,参,参与决,策,策的问,题,题；/,如,如何,获,获得有,效,效的监,管,管；/,如,如何,处,处理转,制,制前的,遗,遗留问,题,题；/,如,如何,保,保障职,工,工股份,永,永远在,职,职工内,部,部流动,；,；/,如,如何保,障,障企业,流,流动资,金,金的正,常,常数额,；,；/,持,持股比,例,例。,3）ESOP,的管理,：,：财务,管,管理；,人,人力资,源,源管理,；,；战略,管,管理等,。,。,（6）,管,管理者,收,收购（MBO,）,）,或经理,层,层融资,收,收购（Management Buyout）,的,的操作,模,模式：,企,企业管,理,理层职,员,员融资,贷,贷款，,以,以及现,有,有职工,的,的认购,，,，设立,职,职工持,股,股会。,职,职工持,股,股会因,此,此取得,对,对公司,的,的控股,权,权，实,现,现了对,原,原有企,业,业的收,购,购和控,制,制，使,企,企业管,理,理层人,员,员（经,理,理层）,转,转变为,企,企业真,正,正的所,有,有者，,从,从而形,成,成利益,共,共同体,。,。,1）操,作,作MBO,三个阶,段,段：规,划,划/策,划,划，组,建,建收购,集,集团；,执,执行/,实,实施阶,段,段，进,行,行收购,；,；完成MBO,后,后的公,司,司治理,：,：取得,绩,绩效后,上,上市，,或,或上市,变,变成非,上,上市公,司,司，再,重,重新上,市,市。,2）案,例,例分析,收购成,功,功的案,例,例,：湖南,友,友谊阿,波,波罗股,份,份有限,公,公司，,总,总经理,持,持股500万,，,，其中400,万,万为政,府,府融资,；,；粤美,的,的；恒,源,源祥。,收购不,成,成功或,前,前景不,明,明朗的,案,案例,：春兰,；,；扬子,；,；丽珠,（7）,股,股票期,权,权（Stock Option,SO）,1）SO,制度的,设,设计与,操,操作,迪,斯,斯尼公,司,司和华,纳,纳公司,施,权,权期/,有,有效期,（,（一般4-10年）,；,；,施权价/行权,价,价（exercise price）；,期权价/权价,2）SO的类,型,型,第一类,：,：无税,收,收优惠,的,的SO,，,，或不,合,合格SO（NQSO,）,）；,第二类,：,：有税,收,收优惠,的,的SO,：,：有三,种,种类型,：,：,受约束SO（RSO,）,）；合,格,格SO,（,（QSO）；,激,激励SO（ISO）,3）SO中的,制,制度约,束,束,行权期,限,限约束,或,或等待,期,期约束,（,（一般3个月-3年,）,）；/,行,行,权,权阶段,约,约束（1年等,待,待；2-4年,部,部分行,权,权；5-10,年,年平均,行,行权）,；,；/,股,股票期,权,权数量,约,约束（,中,中型公,司,司不超,过,过股票,总,总数的1%）,；,；/“,无,无功受,禄,禄”问,题,题与股,票,票期权,转,转让约,束,束（保,留,留率和,保,保留期,约,约束）,。,。,4）操,作,作SO,的,的主要,问,问题及,解,解决方,案,案,SO的,激,激励对,象,象；/,授,授予,的,的时机,；,；/,给,给予SO的数,量,量限制,；,；/SO的,有,有效期,（,（10,年,年；5-20,年,年）；/ 行,权,权价的,确,确定方,法,法；/SO,的,的行权,时,时间；/ 执,行,行SO,的,的方法,：,：现金,行,行权；,无,无现金,行,行权；,无,无现金,行,行权并,出,出售。,5）中,国,国国有,企,企业中,试,试行的,股,股票期,权,权,风,风险提,成,成制度,（8）,仿,仿真股,票,票,1）股,票,票期权,的,的优点,和,和缺点,2）案,例,例分析,：,：露华,浓,浓（Revlon）,公,公司：1997年金,融,融危机,；,案例A,：,：金考,公,公司（Kinkos）,案例B,：,：马丽-凯公,司,司（MaryKay Inc.,）,）,3）仿,真,真股票,的,的操作,：,：虚拟,股,股票；,五,五年计,划,划方案,。,。,4）自,由,由资金,流,流量：,仿,仿真股,票,票的公,平,平价格,。,。,自由资,金,金流量=销售,收,收入-,（,（税收+经营,开,开支+,投,投入所,有,有项目,的,的新资,本,本）,投入所,有,有项目,的,的新资,本,本=新,设,设备+,增,增加的,库,库存+,投,投入其,他,他项目,的,的新资,本,本,5）仿,真,真股票,制,制度的,缺,缺陷,公,平,平价格,的,的确定,；,；,企,企业内,部,部信任,；,；,制,制度变,动,动,（9）,在,在职消,费,费,1）工,效,效挂钩,与,与工资,总,总额控,制,制；,2）在,职,职消费,的,的两个,原,原则：,普,普惠制,；,；多种,消,消费方,式,式的组,合,合与自,愿,愿选择,3）现,阶,阶段在,职,职消费,的,的主要,形,形式：,保,保险,岗,岗位消,费,费：津,贴,贴、补,贴,贴,住,住房信,贷,贷,汽,汽车信,贷,贷,在,在职旅,游,游：,平安保,险,险500名业,务,务精英,专,专列前,往,往张家,界,界旅游,在,在岗培,训,训/职,业,业生涯,培,培训,（10,）,）多种,福,福利选,择,择计划,1）多,种,种福利,选,选择计,划,划与在,职,职消费,的,的异同,2）多,种,种福利,选,选择计,划,划的主,要,要内容,：,：,在,在职培,训,训,补,补贴/,津,津贴：,住,住房、,用,用车,宝钢5-40,万,万年薪,；,；外加20万,住,住房补,贴,贴及购,车,车无息,贷,贷款,保,保险：,医,医疗保,险,险；养,老,老保险,；,；其他,保,保险,工,工作性,消,消费：,餐,餐费；,交,交通费,；,；通讯,费,费；办,公,公费,岗,岗位升,迁,迁/调,换,换激励,在,在职休,闲,闲旅游/,休,休假安,排,排,（11,）,）利益,共,共同体,：,：隐含,拥,拥有剩,余,余索取,权,权的制,度,度,1）利,润,润分享,计,计划,2）成,本,本分享,计,计划,3）年,终,终红包,与,与酬金,4）战,略,略联盟,与,与货源,网,网络,5）渐,进,进的管,理,理改良,主,主义：,以,以往10年国,有,有企业,改,改革过,多,多地关,注,注了产,权,权制度,，,，相对,忽,忽视了,对,对企业,管,管理技,术,术、管,理,理理念,、,、管理,制,制度的,重,重视或,改,改进。,6）企,业,业内创,业,业制度,；,；部门,内,内（孙,公,公司）,创,创业,7）资,源,源调配,权,权与使,用,用权的,控,控制与,调,调配,配,配额；,经,经营权,；,；专营,权,权；品,牌,牌；专,利,利,（12,）,）环境,、,、人生,与,与事业,激,激励,1）环,境,境激励,：,：,企,企业文,化,化与氛,围,围的激,励,励效应,：,：名牌,效,效应。,企,企业,内部竞,争,争,形成激,励,励：逆,水,水行舟,，,，不进,则,则出。,企,企业工,作,作的硬,环,环境与,软,软环境,激,激励：,如,如下午,茶,茶等。,2）人生与,事,事业激励：,企业内创业,：,：松下创业,基,基金,尊重的,满,满足；施展,才,才华的机会,；,；挑战自身,能,能力、满足,自,自我实现的,机,机会；,事例1：四川某高,级,级管理者的,选,选择；,事例2：中国某超,大,大型集团某,省,省级集团公,司,司总经理的,选,选择。,小结：企业,激,激励制度设,计,计的出发点, 企业,激,激励制度设,计,计的出发点,：,：人性本善,还,还是性本恶,？,？, 企业,操,操作激励制,度,度的出发点,：,：人性本善,还,还是性本恶,？,？,问题：现实中的,企,企业管理是,否,否将这个原,则,则颠倒过来,了,了，特别是,当,当企业成长,有,有成之时？, 企业,激,激励制度设,计,计的出发点,：,：强人管能,人,人？,问题：如何才能,够,够做到“强,人,人管能人”,？,？,1）对中高,层,层震撼，对,基,基层尊重；,2）用将知,兵,兵。,企业单凭上,述,述激励制度,能,能否提高劳,动,动生产率？,能,能否持续提,高,高员工的积,极,极性？,怎么办？,？,？,演讲完毕，,谢,谢谢观看！,