员工培训开发与职业发展开始GGG

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,人力资源管理实用教程,*,第5章 员工培训开发与职业发展,1,人力资源管理实用教程,第5章 员工培训开发与职业发展,5.1 员工培训与开发概述,5.2 培训开发的程序,5.3 培训开发的主要方法,5.4 员工职业发展,2,人力资源管理实用教程,5.1 员工培训与开发概述,培训开发的含义,培训开发的作用,培训开发的原则,培训开发的分类,3,人力资源管理实用教程,一.培训开发的含义,所谓培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的 知识、技能并改变他们的工作态度，以 改善 员工 在现有或 将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。,(1)培训开发的对象是企业的全体员工,(2)培训开发的内容应当与员工的工作有关，,(3)培训开发的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，,(4)培训开发的主体是企业,4,人力资源管理实用教程,二.培训开发的作用,有助于改善企业绩效；,有助于增进企业竞争优势；,有助于提高员工对企业的认同感和归属感,有助于培育企业文化,5,人力资源管理实用教程,企业之道第一是培养人才。一个天才的企业家总是不失时机地把对员工的培养和训练摆上重要的议事日程。培训是现代社会背景下的“杀手锏”，谁拥有了它，谁就预示着成功。只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人才会对培训置若罔闻。,松下幸之助,6,人力资源管理实用教程,三.培训开发的原则,战略原则,目标原则,差异化原则,激励原则,讲究实效原则,效益原则,7,人力资源管理实用教程,四.培训开发的分类,按培训对象,新员工培训,在职员工培训,高层员工培训,中层员工培训,基层员工培训,按培训形式,在职培训,脱产培训,按培训的内容,知识性培训,技能性培训,态度性培训,8,人力资源管理实用教程,5.2 培训开发的程序,培训前准备,培训实施,培训成果转化,培训效果评估,员工培训开发的程序模型图,9,人力资源管理实用教程,员工培训开发的程序,培训前准备,主要任务,或步骤,1.培训评估的标准,2.培训评估的设计,1.培训需求分析,2.确保受训人员做好准备,1.培训的目标,2.培训的内容和培训的对象,3.培训者,4.培训的时间,5.培训的地点和设施,6.培训的方法和费用,培训实施,培训成果转化,培训效果,评估,1.良好的氛围,2.上级的支持,3.同事的支持,10,人力资源管理实用教程,培训需求分析,1)培训需求分析的任务,为什么要培训(Why),谁需要培训和需要什么培训(Who),培训的时间(When),培训的成本(Cost),如何进行培训(How),培训的地点(Where),11,人力资源管理实用教程,培训需求分析,组织分析,人员分析,含义或任务,对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方向；,对企业的整体绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定企业目前的培训重点。,对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；,根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。,任务分析,任务分析的主要对象是企业内的各个职位，通过任务分析要确定各个职位的工作任务，各项工作任务要达到的标准，以及成功完成这些任务所必需的知识、技能和态度。,2)培训需求分析的内容,12,人力资源管理实用教程,柯克帕特里克的四层次评估模型,反应层,行为层,含 义,受训人员对培训的印象，是否对培训满意。,受训人员在接受培训以后工作行为的变化，也可以看作是对学习成果的运用，在工作中是否改进了以前的行为，是否运用了培训的内容,学习层,受训人员对培训内容的掌握程度，他们在接受培训以后知识和技能的掌握是否有所提高以及有多大程度的提高,评估的层次,结果层,受训人员或者企业的绩效的改善，经过培训，员工和企业的绩效是否得到了改善和提高,行为层,13,人力资源管理实用教程,5.3 培训开发的主要方法,大类,含义,小类,含义或做法,演示法,将受培训者作为信息的被动接受者的一些培训方法,授课法,通过培训者讲授或演讲的方式来对受训人员迸行培训。,远程学习,通常被一些地域上较为分散的企业用来向员工提供关于新产品、企业政策或程序、技能培训以及专家讲座等方面的信息。,远程学习包括电话会议、电视会议、电子文件会议以及利用个人电脑进行培训。,视听法,主要是指利用投影、幻灯、声带、录像等视听技术手段来实施培训的方法。,这种方法可用来展示预先录制的内容以展示行为、技术或说明问题，还可用来录制和重放受训者在课程中的表现，被广泛用于提高受训者的沟通技能、面谈技能、服务技能等。,14,人力资源管理实用教程,5.3 培训开发的主要方法,大类,含义,小类,含义或做法,专家传授法（一）,是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。,在职培训,在职培训是指新员工或没有经验的员工通过观察并效仿同事及管理人员执行工作时的行为而进行学习。在职培训的方法主要有学徒制与自我指导培训法。,情景模拟法,就是指利用受训者在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训的一种方法。,讨论法,这种方法就是指由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法。,案例研究,要求受训者去研究分析那些描述现实工作情形和真实经营管理事件的案例。,网络培训,15,人力资源管理实用教程,5.3 培训开发的主要方法,大类,含义,小类,含义或做法,专家传授法,（二）,是一种要求受训者积极参与学习的培训方法。,角色扮演法,给受训人员提供一个真实的情景，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为适合每一种角色的行为和情感，在扮演过程中培训者随时加以指导，在结束后组织大家讨论，以各自对扮演角色的看法来发表意见。,游戏培训法,普通游戏是指经过精心设计，包含有许多与员工工作有密切关系的知识、态度、行为等内容的游戏活动。,商业游戏包括管理游戏，主要用于开发受训者的经营决策能力和管理技能。,行为模仿 法,行为模仿也叫行为示范或行为塑造，主要是指向受训者展示一个关键行为的模型,.,然后给他们提供实践这些关键行为的机会并提供其实践情况的反馈。,16,人力资源管理实用教程,5.3 培训开发的主要方法,大类,含义,小类,含义或做法,团队建设法,让受训者分享各种经历和观点，理解动态的人际关系及其力量，树立起对群体或团队的认同感，审视自身和同事的优缺点，并恰当对待之，从而提高群体或团队绩效的一类培训与开发方法.,冒险学习法,又称探险学习法或户外培训，是指运用有组织的户外活动来开发受训者的团队协作能力和领导技能的一种培训方法。,团队培训法,通过协调个体的活动和绩效来促进团队绩效的提高，从而有效实现团队的共同目标。,主要有交叉培训、协作培训、领导技能培训等三种。,行动学习法,给受训集体或工作小组布置一项实际工作难题，要求他们合作制定出解决该问题行动计划并负责组织实施这一计划。,工作轮换法,通过调动员工工作职位的方式来进行培训的方法。,17,人力资源管理实用教程,5.4 员工职业发展,员工职业发展概述,员工职业开发的方式,职业锚,18,人力资源管理实用教程,一.员工职业发展概述,1.员工职业发展的定义,员工职业发展(Occupation Development)指员工个人有意识地确定和追求其职业生涯寻求发展的经历。,19,人力资源管理实用教程,一.员工职业发展概述,1)职业发展,2)职业管理,3)员工职业计划,与管理系统,主要活动,(1)自我定位,(2)确立目标,(3)实现目标,(4)反馈与修正目标,(1)对员工个人能力和潜力的正确评价。,(2)向员工提供职业发展的信息。,(3)为员工制定培训与发展计划，确定职业生涯路径。,(4)为员工制定知识更新方案。,(5)建立员工工作家庭平衡计划。,(6)为员工提供职业指导。,(7)制定员工的退休计划。,选聘、培训、考核、晋升等人力资源政策,2.,员工职业发展活动的内容,20,人力资源管理实用教程,一.员工职业发展概述,专业技术型职业,含 义,员工职业开发以工程、财会、销售、生产、人事和法律等职能为专业方向。,行政管理型职业,员工职业开发以管理为职业的目标。,3.员工职业发展的特点,1)员工职业发展的道路,21,人力资源管理实用教程,一.员工职业发展概述,横向运动,含义或举例,跨越职能边界的调动。如员工由生产部门转到市场营销部门或后勤部门等。,纵向运动,沿着组织的等级层次跨越等级边界，获得职务的晋升。如员工从会计专业技术职务升到专业性的管理职位上，如财务部门经理。,3.员工职业发展的特点,2)员工职业运动的方向,核心度方向运动,员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较低层级，但却通过某种非正式的联系，如社交或业余活动中邂逅上级领导，接触后产生友谊等，容易接近企业决策的核心从而增大影响力。,22,人力资源管理实用教程,一.员工职业发展概述,三阶段论,主要内容,幻想期 尝试期 现实期,五阶段论,职业准备 进入组织 职业生涯初期,职业生涯中期 职业生涯后期,3.员工职业发展的特点,3)员工职业发展的不同阶段,四阶段论,职业探索性阶段 立业发展阶段,职业中期阶段 职业后期阶段,23,人力资源管理实用教程,二.员工职业开发的方式,正规教育,人员测评,工作实践,开发性人际关系,24,人力资源管理实用教程,三.职业锚,1.职业锚的含义,2.职业锚的功能,3.职业锚的开发,4.提高职业适应性的方法,5.职业锚的类型,25,人力资源管理实用教程,1.职业锚的含义,所谓职业锚(Career Anchor)，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。,26,人力资源管理实用教程,2.职业锚的功能,识别个人职业抱负模式和职业成功标准,促进预期心理契约发展，有利于个人与组织稳固地相互接纳,增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率,早期职业锚可为员工做好中后期的职业工作奠定基础,27,人力资源管理实用教程,3.职业锚的开发,1)职业锚的个人开发,(1)提高职业适应性,(2)借助组织的职业计划表，选定职业目标，发展职业角色形象,(3)培养和提高自我职业决策能力和决策技术,2)组织对职业锚的开发,第一，分配给员工以挑战性工作，给其准备建立职业锚的机会。,第二，帮助和指导员工寻觅职业。,28,人力资源管理实用教程,3.职业锚的开发,3)为员工建立职业锚设置通道,通过对员工工作实践的考察，通过收集员工个人评价结果的信息，切实把握每个员工个人职业综合情况。,组织职业岗位的梳理和广泛的工作分析研究，确定职业需求。,员工个人目标与组织需求相匹配。,为每个员工设置职业锚通道，并制定实施计划。,实施计划方案。,29,人力资源管理实用教程,4.提高职业适应性的方法,目标专一,动态中的适应,适应职业环境,能力替代或补偿,培养工作兴趣、扩展知识,脚踏实地、安心适应单调乏味的工作,30,人力资源管理实用教程,5.职业锚的类型,自主型职业锚,特 点,(1)最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。,(2)自主型职业锚与其他职业锚有交叉。,(3)以自主型职业为锚的人在工作中显得很愉快，享有自身的自由，有职业认同感，把工作成果与自己的努力相连接。,职业锚的类型,(1)负单纯管理责任，且责任越大越好，这是管理能力型职业锚员工的追逐目标。,(2)具有强有力的升迁动机和价值观，以提升、等级和收入作为衡量成功的标准。,(3)具有将分析能力、人际关系能力和感情能力合成的技能。,(4)定位于管理型的人在很大程度上具有对组织的依赖性。,管理型职业锚,31,人力资源管理实用教程,5.职业锚的类型,创造型职业锚,(1)追求创造型锚的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干，创造力是他们的主要动机和价值观。,(2)有强烈的创造需