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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,资料来源：,Unit of measure,此报告仅供,内,内部使用,请,请勿擅自传,阅,阅、引用或,复,复制,。,公司管理咨,询,询的标准流,程,程,招商局项目,目录,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,一.,公司及项目,工,工作小组简,况,况,二. 项目,的,的主要内容,与,与,的建议,1,战略,、,组织结构和,业,业绩改善方,面,面的咨询公,司,司,在39个国,家,家有75个,分,分公司,的,全球性公司5000名,咨,咨询顾问，,代,代表78个,国,国家,、,80种语言,在18个行,业,业领域和36个职能领,域,域的专业技,能,能,为75%的,“,“幸福500强”服务,最近出版的,福布斯,杂,杂志公布本,年,年度“美国,非,非公众企业500强”,，,，,以营业额29亿美元、,雇,雇员10500人排名,第,第48位,精良的培训,，,，使其员工,经,经常成为猎,头,头公司垂注,的,的对象，麦,肯,肯锡面临人,才,才流失的危,机,机,是一家全球,性,性的咨询公,司,司,2,已在大中华,地,地区广泛开,展,展业务,北京分公司,1995年,成,成立,上海分公司,1993年,成,成立,台北分公司,1991年,成,成立,香港分公司,1985年,成,成立,过去3年中,完,完成了180多个项目,在大中华地,区,区有150,多,多个咨询顾,问,问，其中75人出生于,中,中国大陆,目前在中国,大,大肆招揽优,秀,秀人才，范,围,围集中在复,旦,旦、交大、,清,清华、北大,，,，涉及专业,主,主要有外语,、,、计算机和,管,管理,3,称，如何与,招,招商局一起,工,工作,认为，它的,责,责任是,与招商局一,起,起找出答案,经常向招商,局,局领导汇报,项,项目进展，,以,以获取及时,指,指导和支持,帮助招商局,建,建立起解决,问,问题的流程,，,，并保证严,格,格的标准,对项目小组,进,进行培训、,转,转移技能，,并,并提供一切,必,必需的分析,支,支持,提供外部观,点,点和普遍适,用,用的经验，,使,使之与招商,局,局的需要相,适,适应,保证以事实,为,为基础，以,成,成果为驱动,力,力的工作方,法,法,认为，它的,责,责任并不是,将答案告诉,招,招商局,到项目结束,前,前才向招商,局,局领导递交,报,报告,替代招商局,经,经理们来操,作,作业务流程,要求招商局,的,的经理们创,造,造奇迹,无视招商局,的,的专业知识,和,和经验,采用理论性,的,的，以研究,为,为驱动力的,工,工作方法,4,专业人员支,持,持,调查和信息,专,专业人员,商业沟通专,业,业人员,全球专家顾,问,问团,麦肯锡行业,专,专家,麦肯锡职能,专,专家,参加关键的,会,会议,支持项目小,组,组的工作并,协,协助公司内,的,的信息收集,负责实施,设计项目方,法,法,保证分析工,作,作及建议的,质,质量,提供专家支,持,持,指导委员会,由集团部分,领,领导组成,项目领导小,组,组,由麦肯锡领,导,导和,集团高级经,理,理组成,参加关键的,会,会议,设定方向,批准建议,收集数据,进行分析,准备沟通材,料,料,计划实施,我们在项目,小,小组里做些,什,什么？,项目小组,(招商局项,目,目小组),技能传授培,训,训,战略规则人,员,员,经营业绩管,理,理人员,5,目录,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,二.,项,项目的主要,内,内容与,的建议,一.,公司及项目,工,工作小组简,况,况,6,项目分三步,进,进行，历时3月有余,时间,主要活动,最终成果,4-5,周,访谈招商局,高,高层管理人,员,员,选择主要客,户,户进行访谈,收集更新过,的,的内部数据,与麦肯锡的,全,全球专家就,多,多元化集团,企,企业管理进,行,行讨论,1-2个专,题,题讨论会,对招商局的,业,业务组合进,行,行深入的诊,断,断,业绩差距和,改,改进方向,重要的增长,机,机遇,对优先业务,的,的主要趋势,和,和竞争状态,的,的明晰表达,对招商局的,优,优势和弱项,的,的评估,业务重组的,战,战略选择,总体战略方,向,向,明确定义集,团,团总部的角,色,色和集团管,控,控模式,制订初步的,集,集团业务群,结,结构,制定产业政,策,策方向并规,划,划战略业务,群,群,设计具体的,业,业务组合战,略,略和关键规,划,划/管理流,程,程,5-6,周,进一步分析,业,业务组合,在招商局与,主,主要业务部,门,门领导访谈/讨论,举行专题讨,论,论会评估和,修,修改优化业,务,务组合的战,略,略选择,对核心行业,的,的联盟和购,并,并伙伴作初,步,步调查,关键管理流,程,程的设计,制定业务组,合,合调整规划,如有必要，,访,访问潜在的,合,合伙人/购,并,并目标,对招商局管,理,理层进行全,面,面培训,今后5年中,的,的集团总体,战,战略,所需,的,的技,能,能组,合,合以,及,及如,何,何用,购,购并,、,、联,盟,盟来,填,填补,技,技能,差,差距,业务,组,组合,调,调整,规,规划,潜在,购,购并,和,和联,盟,盟规,划,划，,及,及可,能,能的,价,价值,定,定位,董事,会,会/,主,主要,委,委员,会,会设,计,计,具体,的,的战,略,略业,务,务群,结,结构,公司,和,和主,要,要业,务,务战,略,略规,划,划流,程,程,运营,评,评审,流,流程,以关,键,键业,绩,绩指,标,标为,核,核心,的,的业,绩,绩考,核,核流,程,程和,激,激励,体,体系,制订,具,具体,实,实施,方,方案,和,和具,体,体的,实,实施,计,计划,2-3,周,初步,财,财务,模,模型,制订,实,实施,计,计划,与主,要,要相,关,关利,益,益群,体,体就,战,战略,方,方向,达,达成,一,一致,财务,模,模型,为股,市,市分,析,析员,提,提供,的,的初,步,步宣,传,传/,模,模拟,说,说明,书,书,最高,管,管理,层,层日,历,历,具体,的,的实,施,施计,划,划,时间,期,期限,职责,划,划分,阶段,性,性成,果,果,具体,资,资源,第一,阶,阶段,第二,阶,阶段,第三,阶,阶段,业务,组,组合,业务,群,群规,划,划/,流程,直接,项,项目,范,范围,7,项目,涉,涉及,四,四大,块,块,项目,工,工作,1.,产业,政,政策/,业,业务,组,组合,战,战略,3.,战略,规,规划,与,与流,程,程,具体,内,内容,1.1,评,评,估,估、,筛,筛选,各,各类,业,业务,1.2,重,重,点,点分,析,析核,心,心业,务,务,1.3,明,明,确,确今,后,后5,年,年产,业,业政,策,策和,业,业务,组,组合,3.1,设,设,计,计战,略,略规,划,划流,程,程,3.2,设,设,计,计经,营,营业,绩,绩审,核,核流,程,程,3.3,设,设,计,计董,事,事会,决,决策,流,流程,4.,详细,的,的实,施,施方,案,案,4.1,设,设,定,定实,施,施时,间,间表,和,和重,要,要里,程,程碑,4.2,明,明,确,确实,施,施工,作,作职,责,责划,分,分,4.3,计,计,划,划所,需,需资,源,源,2.,战略,业,业务,群,群规,划,划,2.1,根,根,据,据新,的,的业,务,务组,合,合确,定,定战,略,略业,务,务群,2.2,界,界,定,定集,团,团总,部,部对,各,各战,略,略业,务,务群,的,的管,控,控模,式,式,2.3,初,初,步,步制,订,订业,务,务组,合,合过,渡,渡方,案,案并,形,形成,可,可能,的,的,购,购并,设,设想,8,对招,商,商局,业,业务,状,状况,诊,诊断,的,的关,键,键论,点,点,论点,之,之一,论点,之,之二,论点,之,之三,招商,局,局涉,足,足的,业,业务,领,领域,有,有16个,之,之多,，,，但,很,很少,有,有业,务,务真,正,正实,现,现高,于,于资,本,本成,本,本的,价,价值,回,回报,，,，近,年,年来,不,不良,的,的财,务,务业,绩,绩，,使,使公,司,司陷,入,入了,财,财务,困,困境,，,，其,上,上市,公,公司,招,招商,国,国际,的,的股,价,价也,远,远远,落,落后,于,于其,它,它类,似,似的,企,企业,。,。,对各,个,个业,务,务的,细,细化,分,分析,表,表明,，,，其,各,各种,业,业务,可,可以,按,按财,务,务业,绩,绩归,结,结为,好,好中,差,差三,大,大类,，,，且,招,招商,局,局的,参,参与,程,程度,不,不同,，,，其,业,业务,的,的业,绩,绩有,明,明显,差,差别,（,（,其中,招,招商,局,局集,团,团自,有,有业,务,务的,业,业绩,与,与投,资,资类,业,业务,相,相比,更,更差,）。,招商,局,局必,须,须对,其,其业,务,务组,合,合进,行,行分,析,析重,组,组，,确,确定,其,其新,的,的核,心,心业,务,务并,制,制定,出,出相,应,应的,产,产业,政,政策,。,。其,他,他类,似,似大,型,型公,司,司的,成,成功,典,典型,已,已经,证,证明,这,这样,的,的重,组,组和,公,公司,业,业绩,的,的大,幅,幅度,改,改善,是,是完,全,全可,能,能的,。,9,要提,高,高财,务,务业,绩,绩，,获,获取,业,业务,快,快速,增,增长,，,，招,商,商局,必,必须,做,做到,调整,业,业务,组,组合,，,，明,确,确核,心,心业,务,务，,确,确定,行,行业,政,政策,确定,战,战略,业,业务,单,单元,和,和公,司,司管,控,控模,型,型,实施,有,有效,的,的战,略,略计,划,划和,管,管理,流,流程,对招,商,商局,目,目前,参,参与,行,行业,的,的潜,力,力进,行,行评,估,估,选择,有,有潜,力,力的,行,行业,，,，把,它,它作,为,为潜,在,在的,核,核心,业,业务,评估,招,招商,局,局在,每,每一,种,种有,潜,潜力,的,的行,业,业的,竞,竞争,地,地位,根,据,据,上,上,述,述,分,分,析,析,，,，,确,确,定,定,招,招,商,商,局,局,的,的,未,未,来,来,核,核,心,心,业,业,务,务,确,定,定,招,招,商,商,局,局,核,核,心,心,业,业,务,务,和,和,非,非,核,核,心,心,业,业,务,务,的,的,行,行,业,业,政,政,策,策,根据新,的,的业务,组,组合，,确,确定战,略,略业务,单,单元,确定公,司,司管控,模,模型,设计初,步,步的过,渡,渡实施,方,方案,设计战,略,略计划,流,流程,设计业,绩,绩管理,流,流程和,激,激励体,系,系,实施新,的,的流程,和,和系统,10,使用,的方法,，,，筛选,与,与评估,业,业务组,合,合,16个,行,行业,第一步,行业是,否,否有吸,引,引力？,市场有,显,显著潜,力,力,市场规,模,模,增长潜,力,力,获取回,报,报的能,力,力较高,行业结,构,构,进入壁,垒,垒,盈利能,力,力,是,9个,行业,第二步,招商局,是,是否能,成,成为业,内,内领先,的,的公司,？,？,有形资,产,产质量,优,优良,市场份,额,额,收入/,利,利润增,长,长,现金流,投资资,本,本回报,可以相,对,对较容,易,易地获,得,得控股,和,和管理,权,权,目前持,有,有相当,的,的股权,或,或管理,权,权,获取经,营,营控制,力,力的可,能,能性/,成,成本,外部条,件,件的影,响,响,无形资,产,产价值,较,较高,人员素,质,质,专有技,能,能,品牌形,象,象,关系建,立,立,招商局,无,无法控,制,制的不,良,良资产,招商局,无,无法控,制,制的优,良,良资产,招商局,能,能够控,制,制的优,良,良资产,第二类,业,业务,这类业,务,务应寻,找,找转化,成,成第一,类,类业务,的,的契机,，,，否则,属,属于投,资,资类业,务,务，着,重,重于获,取,取现金,回,回报,第一类,业,业务,招商局,的,的核心,业,业务，,应,应加大,投,投资，,积,积极发,展,展并逐,步,步取得,管,管理权,否,第三类,业,业务,第三类,业,业务,11,进行行,业,业划分,及,及其吸,引,引力分,析,析的基,本,本原则,原则,通过行,业,业分析,，,，应确,定,定重点,业,业务加,以,以开发,针对整,个,个行业,的,的分析,判,判断，,而,而不是,单,单个的,企,企业,行业分,析,析针对,未,未来3-5年,的,的周期,仅依据,行,行业整,体,体业绩,表,表现，,而,而并非,仅,仅依据,招,招商局,现,现有的,业,业绩,工业区,不,不做为,专,专门的,行,行业加,以,以分析,理由,国际上,成,成功的,多,多元企,业,业大多,都,都重点,经,经营3-4项,核,核心业,务,务，而,不,不是追,求,求更多,的,的多元,化,化结构,目前的,经,经营业,绩,绩表现,证,证明，,招,招商局,由,由于在,过,过去过,多,多地追,求,求大而,全,全的形,式,式导致,其,其无法,实,实现业,务,务组合,的,的优势,效,效应,重点发,展,展有利,于,于依靠,现,现有的,人,人员、,资,资金、,经,经验等,资,资源，,进,进一步,提,提高和,发,发展竞,争,争技能,招商局,在,在同一,行,行业中,往,往往有,多,多家经,营,营、投,资,资企业,，,，对单,一,一企业,的,的分析,无,无法对,行,行业做,出,出整体,判,判断,根据资,产,产或管,理,理重组,，,，招商,局,局应逐,步,步将不,同,同的关,联,联资产,整,整合成,相,相关业,务,务单元,一般的,经,经济周,期,期为3-5年,根据数,据,据的可,获,获取性,和,和准确,性,性，未,来,来3-5年的,分,分析相,对,对可靠,招商局,在,在长远,发,发展的,目,目标下,，,，首先,应,应对未,来,来3-5年做,出,出明确,规,规划,无法仅,仅,仅通过,招,招商局,现,现状判,断,断整体,行,行业效,益,益，因,为,为有人,的,的因素,、,、内部,业,业务组,合,合不尽,合,合理的,因,因素等,招商局,能,能通过,提,提高管,理,理水平,提,提高竞,争,争力和,业,业绩,从国际,范,范畴来,看,看，很,少,少有工,业,业区这,一,一行业,定,定义,国内工,业,业区因,历,历史原,因,因形成,，,，但一,些,些政府,的,的特殊,政,政策正,逐,逐步消,失,失,目前国,内,内新型,工,工业区,众,众多，,二,二十年,前,前蛇口,工,工业区,作,作为第,一,一家的,优,优势已,逐,逐步消,失,失,目前园,区,区内的,某,某些业,务,务可能,要,要走出,园,园区才,能,能有效,发,发展,，,而作为,工,工业区,核,核心的,房,房地产,业,业务已,经,经作为,一,一个专,门,门的行,业,业加以,分,分析了,12,根据上,述,述评估,分,分析，,建议将,招,招商局,目,目前业,务,务划分,为,为三大,类,类,行业吸,引,引力,第一类,业,业务,行业吸,引,引力很,大,大，而,且,且招商,局,局拥有,相,相当资,产,产和技,能,能等竞,争,争优势,石化贸,易,易*,蛇口房,地,地产,*,招商局,集,集团在,行,行业内,的,的竞争,能,能力,高,中,低,低,中,高,物流,港口,银行,* *,证券,*,保险,*,公路,集装箱,制,制造,修船,内地房,地,地产,*,散货船,运,运,海事贸,易,易,油漆,旅游,油轮航,运,运*,* *,*蛇,口,口房地,产,产作为,招,招商地,产,产的核,心,心可逐,步,步由深,圳,圳向外,发,发展，,内,内地房,地,地产业,绩,绩不佳,，,，应与,蛇,蛇口地,产,产整合,以,以改善,业,业绩,*,石,石化贸,易,易可与,物,物流业,务,务结合,起,起来,*,银,银,行,行、证,券,券和保,险,险可以,在,在低资,本,本投入,模,模式下,形,形成个,人,人金融,服,服务的,核,核心业,务,务,*交,通,通基建,经,经整合,获,获取管,理,理权可,以,以与港,口,口合成,基,基础行,业,业,*,国,国家,能,能源船,队,队的形,成,成将使,这,这一业,务,务的重,要,要性明,显,显提高,，,，但有,一,一定的,未,未来不,确,确定性,第二类,业,业务,市场具,有,有一定,吸,吸引力,，,，招商,具,具有近,期,期盈利,能,能力，,但,但面临,进,进一步,发,发展挑,战,战,第三类,业,业务,剩下的,吸,吸引力,不,不大的,各,各类业,务,务,13,物流,核心业,务,务必须,集,集中于,有,有优势,的,的细分,市,市场,如何竞,争,争,集中于,提,提供实,物,物及非,实,实物资,产,产投资,的,的物流,服,服务,与信息,物,物流提,供,供商建,立,立联盟,或,或合资,采,采用电,子,子商务,模,模式,作最少,实,实物性,资,资产投,资,资(除,战,战略性,资,资产或,码,码头外)，但,通,通过联,盟,盟或其,它,它方式,与,与他们,共,共同为,客,客户提,供,供一条,龙,龙服务,集中于,几,几个行,业,业，建,立,立技能,和,和竞争,优,优势，,提,提供最,优,优秀服,务,务,发挥招,商,商目前,的,的实物,资,资产(,如,如码头,、,、运输,等,等)作,用,用，建,立,立先行,竞,竞争优,势,势,港口,通过分,析,析选择,性,性地投,资,资于将,来,来进入,壁,壁垒高,，,，短期,获,获利潜,力,力大的,港,港口,保留,MTL,，,，,大力整,合,合深圳,西,西部港,口,口，对,漳,漳州或,类,类似有,潜,潜力的,港,港口仅,作,作期权,性,性投资,全面提,高,高港口,的,的协同,效,效应，,同,同时通,过,过市场,营,营销和,电,电子物,流,流等其,它,它方式,提,提高获,利,利能力,房地产,近期立,足,足于蛇,口,口和深,圳,圳地区,，,，通过,品,品牌和,区,区域性,的,的竞争,优,优势确,保,保获利,能,能力,选择性地,保,保留或谨,慎,慎发展经,济,济发展潜,力,力高的城,市,市中的地,产,产，如：,上,上海、北,京,京等,处理其它,发,发展前景,差,差城市中,的,的地产,银行,设法分开,银,银行中零,售,售和对公,业,业务,通过资产,置,置换加强,对,对零售运,作,作的控股,和,和管控,在低资本,需,需求的情,况,况下，进,一,一步发展,零,零售银行,的,的业务,通过金融,超,超市服务,的,的模式为,客,客户提供,全,全方位的,服,服务，不,一,一定拥有,其,其它金融,服,服务的实,体,体,如无法获,得,得对零售,业,业务管控,，,，应考虑,选,选择最佳,时,时机套现,14,根据重新,组,组合后各,业,业务的不,同,同定位，,麦,麦肯锡提,出,出相应的,产,产业政策,建,建议,业务定位,产业政策,第一类业,务,务港口,、,、物流、,房,房地产,整合现有,业,业务资产,，,，并加大,、,、加快招,商,商对该业,务,务的投资,，,，保证通,过,过控股或,最,最大股东,的,的控制优,势,势等手段,获,获得管理,权,权,聘用行业,的,的一流管,理,理人才，,加,加强招商,对,对业务的,管,管理控制,能,能力,设定明确,战,战略发展,和,和财务回,报,报目标，,建,建立长期,价,价值创造,第二类业,务,务低资,本,本投入金,融,融服务、,公,公路、石,化,化贸易、,油,油轮航运,、,、集装箱,制,制造、油,漆,漆,招商对该,类,类业务应,采,采取机会,投,投资的战,略,略，限制,风,风险，在,可,可能的情,况,况下对现,有,有业务资,产,产加以整,合,合，并与,第,第一类业,务,务相结合,，,，可能的,转,转化成为,核,核心业务,使用能将,现,现有业务,的,的经营运,作,作不断完,善,善的管理,人,人才，最,大,大可能地,为,为集团创,造,造出净现,金,金流,在适当时,机,机，考虑,以,以最优的,价,价格套现,在,在一段时,间,间内无法,转,转化成核,心,心业务的,业,业务,第三类业,务,务修船,、,、旅游、,散,散货航运,、,、海事贸,易,易等,限制招商,对,对该业务,的,的进一步,投,投资，并,对,对现有资,产,产加以整,顿,顿,尽快改善,经,经营运作,，,，提高财,务,务业绩,积极寻找,合,合适的套,现,现机会,15,明确购并,方,方案与对,象,象以重组,各,各战略业,务,务群,麦,麦肯锡,没,没有提出,具,具体的建,议,议，有待,推,推广阶段,进,进行,购并方式,目的,具体工作,内部购并,调整子公,司,司在新的,战,战略业务,群,群体系中,的,的归属,优化、调,整,整各战略,业,业务群资,产,产组合和,质,质量,列出各子,公,公司通过,购,购并所要,获,获取的无,形,形资产,初步确定,可,可能购并,对,对象,预计购并,的,的综合效,益,益,外部购并,通过购并,外,外部公司,获,获取无形,资,资产,退出某些,低,低潜力行,业,业,16,认为，通,过,过业务重,新,新组合以,及,及产业政,策,策和业绩,指,指标的实,施,施，招商,局,局集团将,成,成为具有,世,世界一流,竞,竞争能力,的,的多元业,务,务公司,示意,招商局集,团,团,招商交通,基,基建,(深圳西,部,部港口、,漳,漳州港口,及,及可能的,中,中国北方,港,港口、公,路,路桥梁等,),招商物流,(新科安,达,达、天白,安,安达、招,商,商运输物,流,流等以信,息,息为基础,的,的实物物,流,流业务,),招商房地,产,产,(蛇口地,区,区、深圳,地,地区以及,可,可能的全,国,国拓展),招商金融,(以低资,本,本投入为,特,特征的个,人,人金融服,务,务),ROIC,WACC,创造价值,招商投资,(国家能,源,源船队、,集,集装箱制,造,造、油漆,以,以及可能,的,的新的机,会,会投资等,远景目标,理想状态,下,下单独的,专,专业上市,公,公司,17,*,企业追求,业,业绩的强,弱,弱程度和,特,特殊习惯,结合国内,国,国际大量,成,成功企业,的,的经验总,结,结出“业,绩,绩理念*,”,”为各领,先,先企业成,功,功的基础,五,个,基本要素,可供选择,的,的控制协,调,调与激励,“,“杠杆”,“业绩理,念,念”的体,现,现,+,人力资源,计,计划/流,程,程,财物管控,与,与计划/,流,流程,营运管控,与,与计划/,流,流程,控制协调,杠,杠杆,奖励,机会,价值观与,信,信念,激勵槓桿,使命/抱,负,目标,组织结构,业绩反馈,业绩奖惩管理,5个基本,要,要素对领,先,先企业缺,一,一不可,控制协调,和,和激励杠,杆,杆的各方,面,面均需在,普,普通水平,以,以上,2杠杆中,需,需至少各,有,有一方面,达,达到卓越,的,的水准,18,的调查显,示,示，招商,局,局在5个,基,基本要素,和,和2个管,理,理杠杆上,与,与卓越水,准,准相比都,有,有很大差,距,距,明确的使,命,命和抱负,明确而雄,心,心勃勃的,业,业绩目标,扁平的组,织,织结构,透明的业,绩,绩回馈和,沟,沟通系统,明确的业,绩,绩奖惩管,理,理方法,可供选择,的,的控制协,调,调/激励,杠,杠杆,与世界级,公,公司的差,距,距,业绩理念(指标),卓越,良好,普通,人员考核/培养,财务控制/计划,营运控制/计划,薪酬奖励,机会,价值观/,信,信念,控制与协,调,调,激励,差距,大,中,小,五项基本,要,要素,缺乏明确,的,的使命/,抱,抱负和透,明,明的业绩,反,反馈系统,导,导致目标,不,不明，业,绩,绩奖惩不,力,力,2个管理,杠,杠杆各方,面,面都低于,普,普通水平,，,，尤其缺,乏,乏对人员,的,的考核/,培,培养、薪,酬,酬奖励和,机,机会,19,招商局在5个基本,要,要素上的,差,差距主要,表,表现在,招商现状,举证,缺乏清晰,的,的抱负、,规,规划和使,命,命描述,历史的因,素,素造成业,务,务繁多而,各,各自为营,，,，缺乏重,点,点,“,招商局需,要,要用一句,话,话概括说,出,出其主业,是,是什么。,”,”, 某高,层,层领导,使命/抱,負,負,目标制订,主,主要依据,过,过去业绩,，,，强调自,下,下而上的,制,制订，而,缺,缺少自上,而,而下的指,导,导,战略规划,与,与经营目,标,标制订脱,钩,钩,只有总体,目,目标而缺,乏,乏根据价,值,值树而制,定,定的细化,方,方向,“,每年的目,标,标主要靠,下,下级上报,，,，所以目,标,标多半偏,于,于保守”,“预算目,标,标只停留,在,在对财务,目,目标设定,，,，而没有,对,对业务的,详,详细计划,”,”, 某职,能,能部领导,目標,总部职能,重,重叠，职,责,责不清,实现了初,步,步的业务,归,归并，但,还,还有进一,步,步整合潜,力,力,产权结构,复,复杂，难,以,以管控,組織結構,缺乏落实,到,到人的可,以,以量化的,关,关键业绩,指,指标,业绩反馈,过,过份依赖,于,于手下员,工,工/干部,反,反映,“过去的,业,业绩评估100%,靠,靠下级反,映,映，现在,好,好一点了,，,，下级反,映,映只占50%的比,重,重”, 某职,能,能部领导,业绩反饋,奖惩差别,不,不大，工,资,资浮动比,例,例低于国,际,际水平,没有清晰,的,的职业发,展,展轨道,“奖金最多,为,为三个月,的,的工资，,最,最少也有,一,一个多月,，,，好坏差,别,别不明显,”,”,“干活靠,觉,觉悟”, 某高,层,层领导,业绩獎懲,管,管理,“招商局,控,控股公司,环,环节多，,有,有的业务,公,公司上面,要,要经过三,级,级控股才,到,到达集团,总,总部。”, 某职,能,能部领导,资料来源,：,：招商,局,局访谈,20,招商局在,控,控制协调,和,和激励两,方,方面的问,题,题具体表,现,现在 ,控制协调,杠,杠杆,激励杠杆,人力资源,计,计划/流,程,程,财务控制,与,与计划/,流,流程,运作控制,与,与计划/,流,流程,激励机制,机会,价值观和,信,信念,卓越*,优良*,普通*,“5年一,轮,轮换使干,部,部只做短,期,期打算，,集,集团因此,也,也缺乏稳,定,定的干部,储,储备”,“集团的,人,人力资源,配,配置不能,与,与战略发,展,展相配合,，,，因为在,整,整体规划,上,上没有充,分,分考虑人,事,事规划”,“财务力,量,量薄弱，,只,只停留在,会,会计、出,纳,纳的水平,，,，而不是,战,战略规划,和,和集团管,控,控的有力,工,工具”,“,总部制定,了,了许多流,程,程，看上,去,去都不错,，,，但实行,下,下去就变,样,样了”,“干活靠,觉,觉悟。经,常,常是任务,重,重了，责,任,任大了，,但,但钱却少,了,了”,“该下的,人,人下不去,，,，该上的,人,人上不来,”,”,“,招商局干,部,部的轮换,使,使集团很,难,难形成公,司,司的理念,和,和价值”,招商局在,控,控制协调,和,和激励两,方,方面均没,有,有突出的,杠,杠杆,21,认为，组,织,织架构、,业,业绩考核/激励和,管,管理流程,是,是企业管,理,理三个互,动,动而紧密,挂,挂钩的关,键,键环节,1.组织,架,架构,1.1,建,建立职责,明,明确而相,互,互配合的,总,总部组织,架,架构,1.2,明,明确定义,总,总部新组,织,织架构中,关,关键岗位,的,的职能,1.3,通,通过董事,会,会运作加,强,强对下属,子,子公司的,战,战略管控,2.业绩,考,考核/激,励,励,2.1设立关键,岗,岗位的关,键,键业绩指,标,标，并以,此,此考核管,理,理层业绩,2.2,根,根据业绩,实,实行有效,的,的薪酬和,机,机会激励,3.管理流,程,程,3.1进,行,行规范的战,略,略规划工作,3.2以,关,关键业绩指,标,标为依据进,行,行严格的经,营,营业绩考核,3.3建,立,立以个人业,绩,绩考核为基,础,础的人力资,源,源管理,改革,22,对招商局的,组,组织架构提,出,出如下建议,建立业绩考,核,核部，强化,业,业绩管理的,推,推行和实施,明确并充实,目,目前的研究,部,部和企业规,划,划部在职能,上,上分工,下属公司管,控,控,总部部门职,能,能,副总裁设置,职能副总裁,设,设置应专门,化,化，以分担,集,集团总部管,理,理工作,充分运用董,事,事会来加强,对,对下属上市,控,控股公司和,联营公司的,管,管控，而对,非,非上市控股,公,公司则应通,过关键管理,流,流程进行管,控,控,23,对招商局业,绩,绩考核/激,励,励的建议,不同类别业,务,务的关键业,绩,绩指标和权,重,重要有所不,同,同。第一类,业,业务着重考,核,核其增长和/或盈利目,标,标。同时监,控,控、跟踪一,些,些重要的信,息,息指标。第,二,二类业务要,强,强调其盈利,指,指标。而第,三,三类业务则,更,更侧重其经,营,营指标。,大幅提高薪,酬,酬激励中的,浮,浮动薪酬部,分,分。管理层,的,的收入应由,固,固定工资、,业,业绩奖金和,股,股票期权三,部,部分组成。,考,考虑到目前,集,集团和大部,分,分业务尚未,上,上市，短期,可,可以超额奖,金,金暂时取代,股,股票期权，,但,但奖金不应,封,封顶，以使,特,特别优异者,的,的总体薪酬,达,达到香港市,场,场同类水平,，,，但业绩低,劣,劣者的收入,会,会远低于目,前,前水平。这,样,样的薪酬制,度,度既可真正,起,起到激励先,进,进的作用，,也,也考虑到了,招,招商局的现,实,实情况。,在业绩考核/激励方面,，,，麦肯锡建,议,议招商局对,关,关键部门和,岗,岗位根据其,工,工作重点制,订,订关键业绩,指,指标，作为,衡,衡量并奖惩,业,业绩好坏的,根,根本依据。,24,对招商局管,理,理流程的建,议,议,战略规划是,企,企业管理程,序,序中的关键,连,连接和起始,点,点。招商局,不,不同层面的,战,战略规划重,点,点各有不同,。,。集团总体,战,战略规划主,要,要包括发展,目,目标和资源,要,要求，而一,级,级公司和运,作,作公司的战,略,略规划则注,重,重具体的竞,争,争手段。战,略,略规划的制,定,定是一项跨,部,部门、跨职,能,能的工作，,战,战略与企业,规,规划部应配,合,合总裁在其,中,中起到主导,作,作用。,经营业绩管,理,理流程分四,步,步。第一步,是,是根据价值,树,树和各业务,的,的经营重点,分,分解和明确,各,各岗位、各,层,层面的关键,业,业绩指标。,第,第二步是制,定,定具体指标,高,高低并签订,业,业绩合同。,第,第三步是根,据,据经营结果,进,进行经营业,绩,绩审核。最,后,后是及时找,出,出经营问题,并,并明确下一,步,步行动计划,。,。每季度的,经,经营业绩审,核,核应由总裁,主,主导，业绩,考,考核部具体,负,负责。,人力资源考,核,核要全面考,核,核人员各方,面,面技能，总,裁,裁和其他高,层,层领导都应,充,充分介入。,考,考核还应充,分,分重视员工,发,发展机会，,并,并根据考核,结,结果严格执,行,行奖惩。为,建,建立严谨的,业,业绩考核流,程,程，招商局,各,各层面都应,建,建立“指导,员,员”考核机,制,制，总裁应,亲,亲自担任集,团,团前30-40个关键,岗,岗位的指导,员,员。业绩考,核,核部具体负,责,责考核工作,和,和材料的汇,总,总,。,战略规划流,程,程,业绩考核流,程,程,人力资源,考核流程,25,目录,一.,公司及项目,工,工作小组简,况,况,二.,项,项目的主要,内,内容与,的建议,三.,参,参与项目工,作,作的收获与,启,启示,26,我们向,学到了什么,？,？,向,学到的是,还没有学到,的,的是,价值理念和,以,以价值为基,础,础的管理,如何融入企,业,业文化,系统的方法,与,与分析工具,的,的综合运用,如何接受技,能,能转移,大量的信息,占,占有和充分,的,的数据基础,如何获取内,外,外信息,现有业务的,分,分析与判断,如何寻求创,新,新业务,严谨的流程,与,与严格的标,准,准,如何进入操,作,作层次,27,企业的价值,就,就是其为股,东,东所创造的,财,财富,国家,组织机构,私人,企业,$,$,$,28,企业价值的,创,创造来源于,生,生产和资本,经,经营,*,ROIC,为投资资本,回,回报率,生产制造,市场营销,销售,开发/研究,生产经营,资本经营,投资者,债务人：,贷款,债券,股权人：,优先股,普通股,公司经营能,力,力，技术、,管,管理水平,企业的经营,利,利润,投资资本,=,ROIC*,加权平均的,资,资本成本,(,WACC),经济利润= 投资资,本,本 * (,ROIC- WACC ),经济利润是,企,企业在一年,中,中创造价值,的,的度量，其,于,于净利润的,区,区别在于考,虑,虑了股东权,益,益的机会成,本,本,29,现金流量是,衡,衡量企业价,值,值的标准,未含利息收,支,支的税前经,营,营利润,(,EBIT),(,损益表),-其税赋(损益表),-顺延税款,变,变化(资产,负,负债表),=扣除调整,税,税后的净经,营,营利润,(,NOPLAT),+,折旧,=毛现金流,量,量,(,GrossCashflow),+,净资本开支(流动资本,、,、固定资本)(,资,资产负债表),=自由现金,流,流量,(,FreeCashflow),*详细定,义,义参见价,值,值评估一,书,书,现金流量定,义,义*,30,然而，传统,的,的企业业绩,衡,衡量方法并,不,不完善,不能提供财,务,务业绩方面,的,的信息,可能会产生,误,误导；在亏,损,损的情况下,增,增加产量和,市,市场份额反,而,而会破坏价,值,值,净利润,销售回报率(,ROS),每股收益,产量,市场份额,可能会产生,误,误导，只注,重,重利润,忽略了资本,需,需求和资本,成,成本,衡量标准,缺陷,产值,销售收入,收入增长,忽略了生产,成,成本，销售,费,费用及其它,管,管理费用,31,中国企业的,一,一些特点,在持续发展,的,的经济/行,业,业中有高增,长,长的目标,有限的管理,资,资源和技能,专注于销售,收,收入，市场,地,地位及利润,需大量筹集,资,资金以供增,长,长需求,市场开放后,，,，面临来自,跨,跨国公司和,国,国内其他企,业,业的日益激,烈,烈的竞争,32,股东价值优,先,先被认为是,美,美国企业,与,与欧洲、日,本,本企业相区,别,别的一个主,要,要特征,公司,价值,在这种背景,下,下，美国理,所,所当然地成,为,为股东价值,优,优先论的主,要,要产地。,持有股票或,共,共同基金的,美,美国家庭已,达,达总数的60%，通过,养,养老金间接,持,持有股,票的不计其,数,数。美国的,养,养老基金、,共,共同基金目,前,前持有美国,最,最大的1000家,公司股份总,数,数的57%,，,，持有美国,股,股市总市值,的,的47%。,德国公司发,展,展了分别由,所有者-股,东,东和雇员等,组成的双重,董,董事会的是,、治理架构,来,来平衡双方,的利益。,日本发展了,终,终身雇佣制,、,、,由上下游公,司,司组成的企,业系列制以,及,及银行等关,联企业相互,持,持股的体制,。,。,欧日企业更,强,强调相关利,益,益者，包括,雇,雇员、供应,商,商、主要客,户,户等群体的,价,价值。,33,管,理,股,东,价,值,企业,经,经营,的,的目,的,的归,根,根结,底,底是,股,股东,价,价值,的,的最,大,大化,股东,关,关心,以,以下,两,两大,内,内容,持续,而,而强,劲,劲的,战,战略,发,发展,优良,的,的业,绩,绩,现代,化,化的,公,公司,必,必须,集,集中,于,于创,造,造价,值,值,以净,现,现值,的,的角,度,度来,推,推动,各,各项,重,重大,投,投资,以经,济,济利,润,润或,投,投资,资,资本,回,回报,率,率作,为,为内,部,部管,理,理的,指,指标,手,手段,要点,企业,应,应如,何,何向,投,投资,者,者显,示,示其,强,强劲,的,的战,略,略发,展,展情,况,况？,企业,每,每一,项,项主,要,要业,务,务的,经,经济,利,利润,（,（或,投,投资,资,资本,回,回报,率,率）,是,是多,少,少？,什么,是,是快,速,速改,善,善投,资,资资,本,本回,报,报率,最,最有,效,效的,手,手段,？,？,企业,的,的回,应,应,34,的价,值,值理,念,念,资,资本,市,市场,要,要求,公,公司,转,转变,对,对价,值,值创,造,造的,传,传统,观,观,念,从只,关,关注,：,：,到关,注,注更,多,多指,标,标，,包,包括,：,：,产量,市场,占,占有,率,率,销售,收,收入,净利,润,润,每股,收,收益,投资,资,资本,回,回报,差幅,经济,利,利润,折现,现,现金,流,流量,价,价值,股票,市,市值(适,用,用于,上,上市,公,公司),价值,是,是最,佳,佳标,准,准,股东,增,增加,各,各利,益,益方,要,要求,的,的价,值,值（,股,股东,要,要求,完,完整,的,的信,息,息）,趋向,利,利润,的,的资,本,本流,动,动,35,N/A,港口,招商,局,局业,务,务,因此,，,，,认为,招,招商,局,局的,大,大多,数,数业,务,务不,能,能实,现,现高,于,于资,本,本成,本,本的,价,价值,回,回报,，,，因,而,而都,不,不创,造,造价,值,值,投资,资,资本,回,回报,率,率(,ROIC)*,百分,比,比，1999,行业,对,对比,百分,比,比，1999,N/A,物流,蛇口,地,地产,集装,箱,箱制,造,造,收费,公,公路,石化,贸,贸易,银行,证券,保险,油,轮,轮,散,货,货,运,运,输,输,内,地,地,房,房,产,产,旅,行,行,社,社,修,船,船,海,事,事,贸,贸,易,易,油,漆,漆,集,团,团,平,平,均,均,集,团,团,平,平,均,均,资,资,本,本,成,成,本,本(,WACC)=11%,N/A,N/A,N/A,N/A,招,商,商,局,局,现,现,有,有,的,的,大,大,多,多,数,数,业,业,务,务,都,都,不,不,创,创,造,造,价,价,值,值,净,资,资,产,产,总,总,额,额,单,位,位,：,：,百,百,万,万,港,港,币,币,*,银,银,行,行,、,、,证,证,券,券,为,为,ROA,36,倡,导,导,以,以,价,价,值,值,为,为,基,基,础,础,的,的,管,管,理,理(,VBM),一,个,个,公,公,司,司,的,的,价,价,值,值,源,源,于,于,它,它,产,产,生,生,现,现,金,金,流,流,量,量,和,和,基,基,于,于,现,现,金,金,流,流,量,量,的,的,投,投,资,资,回,回,报,报,的,的,能,能,力,力,将,管,管,理,理,者,者,的,的,决,决,策,策,重,重,点,点,放,放,在,在,价,价,值,值,的,的,趋,趋,动,动,因,因,素,素,上,上,适,用,用,于,于,大,大,型,型,战,战,略,略,及,及,日,日,常,常,经,经,营,营,决,决,策,策,将,总,总,体,体,远,远,景,景,目,目,标,标,、,、,分,分,析,析,技,技,巧,巧,及,及,管,管,理,理,程,程,序,序,协,协,调,调,起,起,来,来,价,值,值,管,管,理,理,的,的,方,方,法,法,由,其,其,未,未,来,来,现,现,金,金,流,流,量,量,的,的,折,折,现,现,值,值,决,决,定,定,当,回,回,报,报,大,大,于,于,资,资,本,本,成,成,本,本,时,时,即,即,创,创,造,造,了,了,价,价,值,值,一,个,个,公,公,司,司,的,的,价,价,值,值,股,东,东,价,价,值,值,最,最,大,大,化,化,管,理,理,者,者,的,的,目,目,标,标,37,价,值,值,管,管,理,理,的,的,内,内,容,容,股,东,东,价,价,值,值,最,最,大,大,化,化,制,定,定,战,战,略,略,确,定,定,指,指,标,标,工,作,作,计,计,划,划/,预,预,算,算,绩,效,效,测,测,定,定/,奖,奖,惩,惩,重,视,视,价,价,值,值,创,创,造,造,的,的,企,企,业,业,文,文,化,化,38,价,值,值,管,管,理,理,的,的,关,关,键,键,驱,动,动,因,因,素,素,帐,面,面,价,价,值,值,+,市,场,场,增,增,值,值,年,经,经,济,济,利,利,润,润(,EP),分,解,解,落,落,实,实,折,现,现,现,现,金,金,流,量,量,值,值,用,于,于,衡,衡,量,量,各,各,业,业,务,务,的,的,短,短,期,期,总,总,体,体,效,效,益,益,战,略,略,的,的,评,评,估,估,和,和,比,比,较,较,：,：,用,用,于,于,衡,衡,量,量,、,、,权,权,衡,衡,长,长,期,期,性,性,项,项,目,目,股,东,东,价,价,值,值,=,生,产,产,周,周,期,期,时,时,间,间,销,售,售,回,回,报,报,单,位,位,成,成,本,本,废,品,品,率,率,劳,动,动,生,生,产,产,率,率,关,键,键,价,价,值,值,驱,驱,动,动,因,因,素,素,公,司,司,各,各,级,级,用,用,来,来,制,制,订,订,目,目,标,标,和,和,衡,衡,量,量,绩,绩,效,效,39,价,值,值,管,管,理,理,的,的,支,支,柱,柱,制,定,定,战,战,略,略,确,定,定,指,指,标,标,工,作,作,计,计,划,划/,预,预,算,算,成,绩,绩,测,测,定,定/,奖,奖,惩,惩,措,措,施,施,立,足,足,于,于,价,价,值,值,最,最,大,大,化,化,，,，,评,评,估,估,各,各,种,种,备,备,选,选,战,战,略,略,，,，,决,决,定,定,开,开,展,展,哪,哪,些,些,业,业,务,务,，,，,如,如,何,何,利,利,用,用,各,各,经,经,营,营,单,单,位,位,之,之,间,间,的,的,协,协,同,同,作,作,用,用,，,，,以,以,及,及,如,如,何,何,分,分,配,配,业,业,务,务,资,资,源,源,将,价,价,值,值,最,最,大,大,化,化,战,战,略,略,转,转,化,化,为,为,具,具,体,体,的,的,长,长,期,期,和,和,短,短,期,期,指,指,标,标,，,，,以,以,在,在,组,组,织,织,内,内,部,部,传,传,达,达,管,管,理,理,部,部,门,门,的,的,期,期,待,待,目,目,标,标,经营单,位,位通过,制,制定工,作,作计划,及,及预算,以,以确定,在,在未来12个,月,月内为,实,实现其,指,指标应,采,采取的,具,具体步,骤,骤，确,保,保有条,不,不紊地,实,实现目,标,标,通过成,绩,绩测定,和,和相应,的,的奖惩,措,措施追,踪,踪指标,的,的实现,进,进度，,激,激励经,理,理和其,他,他雇员,努,努力实,现,现指标,40,价值是,进,进行资,源,源配置,的,的较好,尺,尺度,可较快,地,地计算,出,出来,易于理,解,解,可较容,易,易地将,潜,潜在的,项,项目进,行,行评级,可非常,方,方便地,用,用作其,它,它两个,指,指标的,辅,辅助性,工,工具,利于不,同,同项目,的,的对比,相对于,基,基准投,资,资回报,率,率较容,易,易理解,考虑了,贷,贷币的,时,时间价,值,值,用一个,数,数字即,可,可表示,出,出项目,所,所创造,的,的价值,考虑了,贷,贷币的,时,时间价,值,值,相应现,金,金的风,险,险性做,出,出调整,是衡量,相,相互排,斥,斥的项,目,目适宜,方,方法,回收期,IRR(,内部报,酬,酬率),价值=,净,净现值(,NPV),标准,优点,缺点,忽略了,贷,贷币的,时,时间价,值,值,没有顾,及,及达到,回,回收以,后,后的现,金,金流量,没有考,虑,虑不同,项,项目的,风,风险性,潜在假,定,定投资,所,所产生,的,的现金,仍,仍以内,部,部收益,率,率的比,例,例进行,再,再投资,没有考,虑,虑不同,项,项目的,风,风险性,只明确,了,了回报,率,率并未,强,强调所,创,创造的,绝,绝对价,值,值,有些人,仍,仍不熟,悉,悉这一,概,概念,41,价值管,理,理用于,中,中国公,司,司,目标：增长,问题：,管理资源(资金，人力)：较少,管理程序/系统：尚未完善地建立起来，缺乏下列,战略规划,经营规划,资本规划,人力资源规划,信息不足/不完整/不严谨,获得有利增长的原动力,对远景目标的适宜性进行评估,明确实现宏图的途径(例如：将投资进行优选性排序),产生增长所需的部分资金,澄清管理及业绩差距,提供机会,对经营业务的深层目标进行思考(模式重点从产量/利润转向现金流量),更好地了解来自注重价值的跨国公司的竞争,提高管理技能(战略规划中选用发展情景预测方法),管理上的改变(以价值管理为共同信念),公司特点,价值管理方法的贡献,42,运用价,值,值进行,资,资源配,置,置的决,策,策,潜在的,项,项目交,易,易等,1.,投,投入了,多,多少现,金,金价值,？,？,2.产,出,出多少,现,现金流,量,量？,价值,折现为,现,现值,43,价值管,理,理的实,施,施步骤,评估价,值,值,创造潜,力,力,改进经,营,营提高,价,价值创,造,造能力,培育重,视,视价值,创,创造的,企,企业文,化,化,制定关,键,键业绩,指,指标,建立考,核,核奖惩,制,制度,目的,主要活,动,动,关注公,司,司价值,状,状况，,充,充分发,掘,掘潜力,评估公,司,司目前,价,价值及,与,与市场,的,的差距,评估公,司,司价值,增,增加的,潜,潜力，,联,联系内,部,部流程,改,改进，,企,企业重,组,组，外,部,部购并,及,及出售,和,和财务,工,工程增,加,加价值,的,的机会,进行结,构,构调整,，,，释放,公,公司内,蕴,蕴含的,价,价值,根据价,值,值评估,结,结果，,采,采取相,应,应措施,，,，包括,资,资产收,购,购，出,售,售，企,业,业重组,，,，流程,改,改善等,以,以实现,公,公司价,值,值创造,潜,潜力,将价值,管,管理制,度,度化以,巩,巩固结,构,构调整,的,的胜利,果,果实,在制定,公,公司总,部,部及经,营,营单位,的,的业务,计,计划时,，,，强调,价,价值创,造,造，把,注,注意力,集,集中在,驱,驱动业,务,务价值,的,的关键,因,因素上,，,，深入,分,分析每,项,项业务,在,在不同,情,情况下,的,的价值,将预算,，,，重大,资,资本开,支,支与战,略,略和经,营,营计划,密,密切联,系,系起来,，,，以保,证,证切实,地,地实事,求,求是地,评,评估预,算,算,将价值,纳,纳入决,策,策和计,划,划,根据关,键,键的价,值,值驱动,因,因素制,定,定业绩,指,指标,短期指,标,标与长,期,期指标,相,相联系,财务尺,度,度与业,务,务尺度,相,相结合,奖惩考,核,核制度,应,应激励,员,员工关,注,注价值,创,创造,价值管,理,理制度,化,化,44,价值创,造,造潜力,评,评估框,架,架,1,5,4,3,2,评估,价,价值,创,创造,机,机会,的,的五,角,角形,框,框
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