人力资源六大模块解读及流程图介绍

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,草案供讨论用,*,人力资源,六大模块解读,+,人力资源六模块流程图,人力资源六大模块解读,人力资源管理已经突破了传统的模式，把人上升到资源的角度进行配置和管理，如何实现对人力资源的有效管理和配置，构建一个有效的人力资源管理平台和体系成为企业,HR,工作的重点。作为这个有效体系的构成部分，,HR,各大模块体系的完善和工作的展开显得尤为重要！,1,、人力资源规划,HR,工作的航标兼导航仪,航行出海的船只都需要确立一个航标以定位目的地，同时需要一个有效的导航系统以确保它航行在正确的路线之上。人力自资源管理也一样，需要确定,HR,工作目标定位和实现途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。正如航行出海的船只的航标的导航仪，人力资源规划在,HR,工作中起到一个定位目标和把握路线的作用！,2,、招聘与配置,“,引,”,和,“,用,”,的结合艺术,人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析预算制定招聘方案的制定招聘实施后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位,“,量身定做,”,一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与配置不能被视为各自独立的过程，而是相互影响、相互依赖的两个环节，只有招聘合适的人员并进行有效的配置才能保证招聘意义的实现。,3,、培训与开发帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能,对于新进公司的员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗的员工来说，为了适应市场形势的变化带来的公司战略的调整，需要不断调整和提高自己的技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工的潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体的具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要的新技能，并帮助他们最大限度开发自己的潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作的重要性显而易见。,4,、薪酬与福利员工激励的最有效手段之一,薪酬与福利的作用有两点：一是对员工过去业绩的肯定；二是借助有效的薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效的薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬的纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力的差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利的承诺会激发员工不断提升业绩的热情。薪酬福利必须做到物质形式与非物质形式有机地结合，这样才能满足员工的不同需求，发挥员工的最大潜能。,5,、绩效管理不同的视角，不同的结局,绩效考核的目的在于借助一个有效的体系，通过对业绩的考核，肯定过去的业绩并期待未来绩效的不断提高。传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。关注点的转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系的有效性成为,HR,工作者关注的焦点。一个有效的绩效管理体系包括科学的考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。纯粹的业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作的关注，更多地关注绩效的后续作用才能把绩效管理工作的视角转移到未来绩效的不断提高！,6,、员工关系实现企业和员工的共赢,员工关系的处理在于以国家相关法规政策及公司规章制度为依据，在发生劳动关系之初，明确劳动者和用人单位的权利和义务，在合同期限之内，按照合同约定处理劳动者与用人单位之间权利和义务关系。对于劳动者来说，需要借助劳动合同来确保自己的利益得到实现，同时对企业尽到应尽的义务。对于用人单位来说，劳动合同法规更多地在于规范其用工行为，维护劳动者的基本利益。但是另一方面也保障了用人单位的利益，包括对劳动者供职期限的约定，依据适用条款解雇不能胜任岗位工作的劳动者，以及合法规避劳动法规政策，为企业节约人力资本支出等。总之，员工关系管理的目的在于明确双方权利和义务，为企业业务开展提供一个稳定和谐的环境，并通过公司战略目标的达成最终实现企业和员工的共赢！,HR,各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割的，就象生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡。,HR,工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现！,人力资源六模块流程图,草案供讨论用,人力资源规划流程,总经理,/,董事会,人力资源部,各部门,人力资源现状汇总表,盘点人力资源现状，统计下一年度退休人员情况,根据部门业务发展要求和员工职业生涯设计编制培训计划,培训需求计划,总经理签发,会议纪要,会议纪要,人事信息档案管理员,汇总各部门计划,下发会议纪要现状汇总表和退休人员情况表,人力资源部经理编制公司人力资源规划,人力资源规划初稿,(,人员需求、调整、培训、薪酬福利计划,),人力资源规划文件,总经理审阅,下发人力资源规划文件,会议纪要,董事会讨论通过,组织各部门召开下一年度人力资源规划编制专题会,薪资管理员根据薪资,福利方案制定薪,酬福利计划,编制人员需求和调整计划,退休人员清单,人员需求计划,是否通过,是,否,人员晋升计划,人员调整计划,人员需求计划,人员晋升计划,人员调整计划,培训需求计划,董事会分析上年度公司,经营情况和本年经营,目标，收集人才市场,薪资福利信息，讨论,形成薪资福利方案,公司战略,培训需求,计划流程,分管副总经理审批,是否通过,是,否,人力资源现状汇总表,退休人员清单,会议纪要,部门经理召集本部门人员商讨下一年度人员需求和培训需求,是否通过,人力资源部经理进行必要的部门间协调直至达成一致,是,否,人力资源规划,的执行流程,预算的,编制流程,听取各部门对本年人力资源规划的反馈，并估计人员流动率,下一年度人力资源部门经营目标值,C-11-01-001,工资调整,流程,培训需求,计划流程,草案供讨论用,人力资源规划的执行流程,各部门,人力资源部,招聘管理员和培训中心主任定期查看人力资源规划的执行情况,每月,5,日前通知各部门确认下两个月人力资源规划,部门经理核实部门的实际需求与人力资源规划,是否有差异,部门经理提出调整申请,将确认信息反馈人力资源部,人力资源规划调整申请,否,是,分管副总经理审核该项申请的必要性,是否批准,否,是,将调整申请递交人力资源部,人力资源,规划流程,招聘管理员和培训中心主任负责收集和汇总反馈信息,C-11-01-002,是否在规定期限,内收到反馈信息,人力资源规划调整申请,按原定人力资源规划执行,人力资源部经理对申请进行初步审核，并在申请部门间协调,下发实施,是否批准申请,反馈申请部门,是,否,是,否,资金计划,管理流程,总经理审批,是否批准申请,是,否,草案供讨论用,人力资源部,招聘管理员拟定招,聘宣传稿并根据,薪资福利计划确,定初步薪酬,发出招聘公告,根据岗位描述和公司,用人标准对报名人,员进行初选,应聘人员登记表,内部招聘流程（,1,）,调入部门,人员需求计划,收集应聘材料,是否通过,是否同意,调出部门,否,否,是,根据人员需求计划和,岗位描述确定每一,轮面试内容时间,地点参加人数,和筛选人数,提交人力资源部,人事主管审批,招聘面,试流程,通知被选人员,参加面试,面试合格名单,是,查询应聘人,员信息,员工信息档案库,初选合格名单,结果反馈应聘者,人员调整计划,C-11-02-001,草案供讨论用,人力资源部,内部招聘流程（,2,）,调入部门,调出部门,通知调出部门，,发出员工内部,调动申请表,是否同意,部门经理出具,调出意见,各部门拟定工作,和物品移交清单,否,否,是,是,通知调动人员,办理工作交接,员工离职会签单,人力资源部经理与调,出调入部门经理,协调处理办法,是否调整,总经理审批,回复调入部门,通知员工,招聘不足计划,部分进行,社会招聘,一般社会,招聘流程,劳动用工管理员办,理调动手续,员工内部调动申请表,工作和物品移交清单,更新员工信息,档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据,薪资福利计划编,制员工调资表,员工调资表,薪资管理员调,整社保信息,是否同意,绩效薪酬主管,审批员工调资表,否,是,员工调资表,员工内部调动通知单,C-11-02-001,员工内部调动申请表,员工内部调动通知单,劳动用工管理员,开具内部调动,通知单,人力资源部经理,签批内部调动,通知单,劳动用工管理员,下发内部调动,通知单,员工内部调动通知单,草案供讨论用,人力资源部,根据岗位描述和,公司用人标,准进行初选,赴高校宣传，收集,应聘人员资料,招聘管理员拟定招,聘宣传稿并根据,薪资福利计划确,定初步薪酬,应聘人员登记表,组建由人力资源,部和各需求部门,人员参加的,招聘小组,毕业生招聘（,1,）,初选合格名单,是否被选中,各部门,招聘面,试流程,面试合格名单,通知初选合格,人员面试,否,是,选派人员参加,招聘小组,人员需求计划,确定每一轮笔试、,面试的内容、时,间、地点、方,式、参加人数,和筛选人数,结果反馈应聘者,是否同意,否,提交人力资源部,人事主管审批,是,C-11-02-002,草案供讨论用,人力资源部,毕业生招聘（,2,）,各部门,否,否,是,人力资源部,经理审批,组织通过面试,的人员体检,是否合格,体检合格名单,是否同意,审批后的,录用名单,是否招足,签订劳动合,同并鉴证,更新员工信息,档案库并存档,劳动合同,员工信息档案库,是,否,是,办理人事代,理手续,结果反馈应聘者,结果反馈应聘者,薪资管理员根据,薪资福利计划编,制新聘员工,工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理,社保手续,是否同意,绩效薪酬主管,审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-002,企业申请劳动合同鉴证职工花名册,草案供讨论用,一般社会招聘流程（,1,）,人力资源部,各部门,人员需求计划,人力资源部人事,主管审核,是否同意,发布招聘广,告并宣传,收集汇总应,聘资料,招聘推荐,流程,应聘人员登记表,根据岗位描述和公,司用人标准对,应聘人员进,行初选,是否被选中,初选合格名单,否,是,否,是,内部招聘,流程,选择招聘渠道,向公司员工传达,招聘信息,结果反馈,应聘者,招聘管理员拟定招,聘宣传稿并根据,薪资福利计划确,定初步薪酬,C-11-02-003,草案供讨论用,一般社会招聘流程（,2,）,人力资源部,各部门,录用名单,办理人事代,理手续,签订劳动合,同并鉴证,通知应聘者，组织,入围者体检，确,定最终录用名单,通知初选人,员面试,招聘面,试流程,面试合格名单,招聘人数不足计,划的部分继续,进行招聘,劳动合同,更新员工信息,档案库并存档,员工信息档案库,薪资管理员根据,薪资福利计划编,制新聘员工,工资定级表,新聘员工工资定级表,薪资管理员办理,社保手续,是否同意,绩效薪酬主管,审批工资定级表,否,是,新聘员工工资定级表,C-11-02-003,企业申请劳动合同鉴证职工花名册