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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,标杆地产企业-龙湖,人力资源管控模式探讨及实践,研讨会目标,通过本课程，您可以：,了解龙湖业务急速扩张的背后，人才链是如何解码和管理的，,能赐予我们那些启示和阅历借鉴,全面相识龙湖地产的人力资源体系及特点，以什么样的视角来,提升公司的人力资源管理水平,针对几个主要工具和模块，通过案例共享方式了解它们是如何,实际运作的,了解龙湖组织从一个阶段到另外一个阶段，须要进行那些变革,和阵痛,龙湖如何从一个地方企业扩张为全国化的标杆企业？,如何理解龙湖的愿景和关键发展战略？,人力资源体系的大致框架结构如何？,龙湖集团组织架构是什么样子，以及有什么特点？,人力资源体系定位和策略有哪些？,不同的发展阶段，组织的实力和气质有什么不同？,第一节 初识龙湖,其次节 人力资源职能定位与组织形态,会议主题研讨,企业生命周期及人力资源策略？,人力素养模型及特点有哪些？,人才识别技巧及案例共享,战略绩效管理体系框架是什么？,员工绩效评估体系如何操作？,如何把组织评估与员工评估结合起来？,第三节 人才标准与聘请体系,第四节 基于战略和组织发展的管理体系,会议主题研讨,什么是职业等级体系？,全面薪酬体系包含哪些组成部分？,如何对员工开展薪酬回顾工作？,文化体系包含哪些要素？,我们拥有什么样的企业价值观？,第五节 基于职级体系的全面薪酬管理及应用,第六节 企业基因-文化的力气,会议主题研讨,一、初识龙湖,业界声音,王石 万科集团董事长,龙湖是一个可怕的企业，龙湖地产创业者境界很高，作事很投入，,发展十余年来，始终保持着品牌领先和精益求精的看法,Kenny Tse 摩根士丹利常务董事,龙湖地产把来自外省和海外的竞争者远远甩在后面，缘由之一是,精细的集团管理机制，随着集团的不断长大，这套优秀的机制会,培育出一批专业的管理队伍,一、初识龙湖,业界声音,郭建豪 香港置地亚太区首席代表,龙湖地产是一个在中国地产界少有的优秀企业，以客为尊，有高效,和完备的运行及执行机制，留意产品细微环节，不张扬，立足长远而非,追求短期利益，团队踏实专业，对客户和合作伙伴极为重视。,王志纲 著名城市经营与发展战略专家,龙湖地产或许不是中国最大的地产企业，但是最好的地产企业之一,一、初识龙湖,第三只眼看龙湖,2005,2006,2007,2008,2009,2010,亿元,一、初识龙湖,战略版图和扩展轨迹,环渤海,长三角,中西部,珠三角,重庆,成都,西安,北京,上海,沈阳,青岛,杭州,昆明,一、初识龙湖,产品定位与产品线,“5,年后成为重庆最好的房地产企业之一,10,年后成为全国最好的房地产之一”,龙湖集团愿景（,2015,）,最受敬重和信任：,用户满足度全行业第一。,劳动生产率全行业第一（在全国前十大规模的开发商中）。,中国本土企业的管理水平标竿。,各个业态都有行业内受推崇的产品。,最受政府、金融机构、合作伙伴信任的房地产企业。,最具有企业家精神的职业经理人团队。,领先：,市值在全国前三名。,在60以上的进入的城市中占据市场第一名或其次名。,项目平均利润率在全国前十大规模的开发商中内占据前三名。,一、初识龙湖,成为最受敬重和信任的领先房地产企业,最受尊重信赖,领先,一、初识龙湖,龙湖业务战略定位,基于,多业态,开发模式下的,区域聚焦,战略,多业态：独栋别墅、联排别墅、叠拼别墅、花园洋房、高层电梯公寓,星级酒店、商务公寓、购物中心等,4,大战略区域：西南、环渤海、长三角、珠三角,聚焦： 新进入一个区域,/,城市，,35,年内成为前三甲,集中中高端市场，布局多业态实现产品平衡,区域中心城市辐射和带动周边卫星市场,区域发展,新城市进入,一、初识龙湖,扩张试水期,模式复制期,区域深耕期,本土修炼期,1994,2003,2007,2010,2009,区域辐射期,完成单业态标准化、多业态,标准化产品体系,完成单业态及多业态的模式,复制,准备涉足西南重镇,-,成都,涉足西南重镇,-,成都，标志龙湖全国化扩张第一步,产品业态的第一个跨区域复制成功,北京、西安、上海多区域的模式复制和本地化成功,沈阳、无锡、青岛等区域重点城市的二次战略落地,区域二级战略城市的业态布局及区域重点城市深耕,集团化业务战略与成长模式,一、初识龙湖,人力资源体系发展及演化过程,变革和提升期,基础建设期,1994,2005,2008,完善和深化期,“老板式”的企业文化雏形,传统的人力资源基础体系,人才运用标准不稳定,绩效管理流于形式,好人策略（专业不强但看法好）,聘请体系的升级（中高层外聘体系、仕官生聘请体系）,人才标准的二次更新,团队文化和企业经营理念的梳理与更新,绩效管理体系的引入,职业等级体系引入,中高层领导力开发,企业文化深化-企业价值,观和员工行为规范,组织敏捷性和竞争力,员工职业发展和培育体,系开发,创业型老员工退出机制,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,重庆分公司,成都分公司,京津分公司,上海分公司,西安分公司,苏南分公司,沈阳分公司,青岛分公司,杭州分公司,云南分公司,龙湖集团组织架构,龙湖组织建设优势与特征,二、人力资源职能定位与组织形态,集团总部,分支公司,大集团、小组织,飞行中的总部,1,80%,人员来自一线或仍在一线任职,2,管理层级精简、信息传递速度快,3,聚焦战略业务，建立并推广内部标准,4,组织变革迅速，响应内外部需求及市场,5,善于内外部借脑，集中资源优势,6,强大的战略执行和策略创新能力,1,高绩效的文化导向和结果导向,2,善于思考和求变,3,不设副职及助手，追求职责透明清晰,4,侧重组织、文化和个人的统一,5,死盯组织生产力和灵活性,6,二、人力资源职能定位与组织形态,人力资源职能定位,人力资源职能使命：,我们管理组织的实力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的,成功,二、人力资源职能定位与组织形态,二、人力资源职能定位与组织形态,人力资源职能对象,业务,结果,优秀文化,优秀组织,做强,组织管理,做长,文化管理,做大,人员管理,优秀个人,工作元素：,个人、组织、文化,二、人力资源职能定位与组织形态,投入型文化主旋律,高标准,高劳动生产率,高回报,高活力,高绩效,二、人力资源职能定位与组织形态,战略评价体系,绩效管理体系,组织评估及变革管理,聘请及引入体系,内部培育发展体系,领导力发展与培育体系,企业文化建设,人力资源主要工作体系,二、人力资源职能定位与组织形态,阶段性人力资源策略与重心,基础建设期,积淀多业态专业能手,和管理人才,建立工作标准和视角,高负荷、重激励的企业基础文化和行为习惯塑造,试水扩张期,新区域性组织构建,人才本地化策略,大量运用“空降兵”,启动内部造血机制,新区域文化复制及落地,完善深耕期,集团主流文化整合与差异探讨,中高管领导力提升与培育,“老功臣”退出机制建立,从依靠人向依靠制度和体系转变,大组织柔性和敏捷度战略调整,三、人才标准和聘请体系,为什么我们企业的寿命如此短暂,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期模型,初创期,成长期,成熟期,衰退期,死亡期,初创期,巨大的市场压力和业务压力,缺乏行业知名度和市场认知度,公司内部管理水平低或不规范,人才结构严峻缺失或专业分工粗放,1,常规企业特征,找寻某一领域的专业或资源人才-诚邀或挖角,志同道合的盟友或伙伴-诚邀,关键的中坚力气和忠实执行者-举荐或外聘,少量的非核心业务性人才-外部聘请,人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期与人才应对策略,成长期,经营规模扩大或产品市场高速增长,组织结构渐渐完整，职能分工趋向清晰,创业者走向中高层管理或技术岗位,文化意识和品牌形象渐浓,2,常规企业特征,找寻领域或专业模块的专业或资源人才-诚邀或挖角,中高级职业经理人起先进入-竞争性挖角,业务能手和中坚力气数量激增-外部聘请,大量的基础业务性人才-外部聘请,人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期与人才应对策略,成熟期,市场份额趋于稳定，经营运作稳健,主营产品和技术成熟、市场认可度较高,组织架构功能完善，职能分工细化和专业化,内部管控水平能较好支撑业务发展,企业文化形态已形成和品牌形象已建立,3,常规企业特征,领袖型或领导型基本由内部发展而来-内部晋升,中高端人才已饱和或少量聘请-公共关系型挖角,业务能手和中坚力气内部培育或轮岗-内部培育和调整,创业期员工或功臣隐退或退居二线-退出和淘汰机制,人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期与人才应对策略,衰退期,市场急剧萎缩或增长乏力，经营运作逐步恶化,主营产品可替代性较强和专业技术渐渐老化,组织架构浩大，职能浮肿现象突出，缺少组织活力,管理体制僵化，敏捷度不够,官多人多，文化官僚,4,常规企业特征,精简机构、职能定位调整-战略性人才结构调整,中高端优秀人才逐步流失-激励性政策尝试,创新性、变革型管理型人才引入-公关型挖角或诚邀,吸引簇新外部血液进入-绿色通道,人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期与人才应对策略,死亡期或兼并期,外部市场基本没落,主营产品毫无竞争力、技术过时,组织无弹性，职能流于形式,人浮于事,5,常规企业特征,规模性人员流出支配-战略性人才流出机制,中高端优秀人才大量流失-新领域创业激励政策,外向性人才引入或顾问合作-公关型诚邀,人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,企业生命周期与人才应对策略,三、人才标准和聘请体系,知名企业人才观和素养特征,万科集团职业经理人素养模型,微软人素养观,联想人素养观,三、人才标准和聘请体系,素养实力比学问技能更能预料高绩效管理素养比管理动机、性格更可操作,技能,学问,行为习惯,动力/动机/价值观,个人特质/性格特征,简洁推断，可以培训改进，,但难以预料高绩效（尤其是对管理及中高层人员）,有很隐藏的权变性，难以评估，难以变更，与高绩效无必定联系,可以视察，通过有效方法可以评估推断，可以引导发展，与高绩效高度正相关,素养模型的重点表现形式,三、人才标准和聘请体系,龙湖人才素养模型,人才素养观 = 企业家精神职业经理人 + 操劳员工,全员通用素养,尽职敬业、结果导向及创建性执行、学习实力,团队协作、有效沟通、客户导向,管理中层素养,自适应力。,管理高层素养,点燃自己。,三、人才标准和聘请体系,龙湖职能序列素养模型,龙湖职能模型 = 20种职能， 18种实力,人力资源,组织敏感度。,工程管理,甲方实力。,销售类,印象管理。,三、人才标准和聘请体系,龙湖人才聘请体系框架,行政职业顾问类,财务类,常规类,仕官生类,三、人才标准和聘请体系,1,、尽职敬业/自适应力 尽职敬业、自适应力的素质描述,2,、思考及解决问题能力 逻辑分析判断、创造性执行、系统思考及解决问题素质,4,、学习及创新能力 学习及专业能力、理性创新能力的素质能力,3,、协作及领导能力 团队协作、发展他人、团队管理素质能力、领导能力,6,、沟通影响能力 有效沟通、影响能力的素质能力,7,、客户导向 客户导向素质能力,5,、职位所需专业经验及水平 根据岗位的专业技能要求,8,、职能素质能力 各职能素质能力,不同职业序列、职能的人员聘请基本接受相同的面试评估表格，只是在要求的标准上有所不同,龙湖人才聘请关键流程,三、人才标准和聘请体系,置业顾问规模化,常规类,初试,复试,终试,行政职业顾问类,财务类,仕官生类,无领导小组探讨,性格测试,三、人才标准和聘请体系,人才成长曲线,职业彷徨期,13,年,初步成长期,25,年,定向质变期,48,年,职业稳定期,612,年,二次质变期,1220,年,职业衰退期,2025,年后,25,岁,30,岁,35,岁,40,岁,50,岁,三、人才标准和聘请体系,4,类典型微观人才成长曲线,三、人才标准和聘请体系,微观职业实力区,有效实力区,风险实力区,风险实力区,失控能力区,10,环,8,环,8,环,0,环,0,环,如何识别候选人实力上界,三、人才标准和聘请体系,三大高点识别,它是最高点或次高点,1,在它周边有强有力的副高点,2,这些高点集中，但绝不孤立,3,传承过去，未来肯定出现,4,它们呈现一定的规律,5,如何识别候选人实力下界,三大谷点识别,它是最谷点或次谷点,1,谷点附近有缓慢上调振点支撑,2,谷点后合理周期内必定回归正常,3,谷点没有加深趋势,4,无规律振动,5,三、人才标准和聘请体系,四、基于战略和组织发展的管理体系,绩效管理是把对组织的绩效和对员工的绩效管理结合在一起的体系。,具体表现：通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。,组织绩效管理理查德威廉姆斯,绩效管理是企业将战略转化为能够为企业带来价值的行动的过程。,具体动作有：基于企业发展战略，通过员工与其主管持续、动态的沟通、明确员工的,工作任务和绩效目标，并确定员工工作结果的衡量方法，在过程中影响员工的行为，,从而实现公司的目标，并使员工得到发展。 教材之一,绩效管理是循环从事关键结果领域支配、跟踪、评估、总结个人和团队业绩、员工和经理共同为其成功负责的过程。,某跨国公司,什么是企业绩效管理,绩效管理是指在共同的目标、标准和素养实力要求下，通过沟通和管理,期望，从组织、团队和员工中得到更好结果的过程。 人力资源管理手册,四、基于战略和组织发展的管理体系,龙湖的绩效管理观,集团绩效管理体系框架,管什么,管目标及结果,管达成目标的行为,管持续绩效改进和员工发展支配,怎么管,管目标工具,集团战略目标评价体系,职能部门年度工作支配书,。,管结果工具/标准,平衡计分卡指标,员工绩效评估标准,。,管行为的工具/标准,公司价值观,公司通用素养实力模型,。,管持续绩效改进和员工发展支配工具,员工综合绩效及发展支配评估表,。,。,管过程的工具,月度、季度支配、项目回顾会议,一年两次人力资源规划会议,四、基于战略和组织发展的评估体系,地区公司平衡积分卡评估要素,关键绩效领域（,KPA,）,权重,结算收入与利润,？,现金流,？,项目融资,？,资金计划准确性,？,市场占有率,？,全面客户体验评估,？,员工敬业度,？,四、基于战略和组织发展的评估体系,员工绩效评估方案,员工绩效,/,实际价值,A,员工潜力/将来发展,B,员工绩效评估,关注两个方面,四、基于战略和组织发展的评估体系,高绩效,VS,高潜力,高绩效人才中，仅有,29%,为高潜质人才,高潜质人才管理调查,Corporate Leadership Council,THE ART SCIENCE OF TALENT,四、基于战略和组织发展的评估体系,高绩效,VS,高潜力,高潜质人才中，多有,93%,为高绩效人才,高潜质人才管理调查,Corporate Leadership Council,THE ART SCIENCE OF TALENT,四、基于战略和组织发展的评估体系,员工绩效评估及发展表组成要素,综合评估,业绩例证,改进发展,1,2,3,四、基于战略和组织发展的评估体系,发展路径示例：地区公司高层人员,地区公司总经理职业发展路径设计：,主修辅修达到基本水平的支持职能实力（HRFAPA等）；,主修和辅修必需是核心职能；,在职业发展的前8年内要经验其次个职能（2年以上）；,最好有不同地域的工作阅历；,总体工作阅历10年左右。,副总经理：主修辅修；主管的领域必需是主修。,四、基于战略和组织发展的评估体系,什么是人力资源规划会议,规划公司组织将来发展，梳理组织整体竞争力,1,中高层领导力发展方向和支配,2,现有人员的人事变动或人力资源供求,3,一种组织会议的形式，探讨确定,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,集团职业等级体系,商运板块,地产板块,物业板块,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,不同业务板块 相同职业方向,管理类方向,技术类方向,行政类方向,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,基于职业等级的人才胜任标准,硬性指标,A,员工胜任力,关注两个方面,绩效,+,潜力要求,标杆岗位职责,软性指标,B,通用素养实力,关键领域一：管理任务,关键领域二：管理他人,关键领域三：管理自我,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,成功的商业逻辑,高活力高绩效,高回报,高劳动生产率,高标准,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,高回报的理念思索,高回报重点激励中高层管理团队和关键的稀缺性人才,3,领先行业薪酬水平，确保整体竞争力维持在前,3,甲,1,高薪酬有助于吸附本行业、跨行业优秀人才资源,2,定期或不定期开启薪酬体系的竞争力评估，而不仅是个别区域,5,高回报不仅仅着眼于当下经营业绩，更须要投资将来,4,构成因素,影响因素,年保障薪酬,浮动薪酬,基本福利,非现金激励,补充奖励福利,1,）市场,2,）岗位、职级,3,）绩效,+,潜力,1,）公司效益,2,）员工绩效达标水平,政府政策,1,）市场惯例,2,）岗位、职级、司龄,1）公司文化、策略 2）员工参与及荣誉感,员工总收入影响因子,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,什么是学习体验与成长基金,五、基于职级体系的全面薪酬管理及应用,是一种长期性投资，而不是公司福利,3,激励全员离岗的学习、体验和考察，开拓视野,1,激励员工追求生活和工作的平衡,2,本节，我们主要研讨以下主题,文化体系包含哪些要素？,我们拥有什么样的企业价值观？,六、企业基因-文化的力气,龙湖集团企业文化框架,六、企业基因-文化的力气,龙湖是家什么样的公司,六、企业基因-文化的力气,为客户供应优质的产品和服务，并影响他们的行为，在此过程中成为卓越的企业并创建机会,企业使命,企业核心价值观,六、企业基因-文化的力气,企业核心价值观,追求卓越,六、企业基因-文化的力气,企业核心价值观,人文精神,六、企业基因-文化的力气,企业核心价值观探讨精神,六、企业基因-文化的力气,企业核心价值观,信任共赢,六、企业基因-文化的力气,企业核心价值观,企业家精神,六、企业基因-文化的力气,十大经营管理原则,六、企业基因-文化的力气,这是我们对待企业经营、发展的看法,长远利益原则,这是我们对待客户的看法,客户至上原则,这是这是我们对待外部环境的看法,先外后内原则,这是我们对待员工的看法,员工成长原则,这是我们对待员工及经理人的看法,精英原则,这是我们对待同路人的看法,同路人原则,这是我们对待决策的看法,科学决策原则,这是我们对待产品、服务及组织发展的看法,改进创新原则,这是我们对待处事方式、员工关系的看法,简洁干脆原则,这是我们对待个人与团队关系的看法,团队原则,主流企业价值观,六、企业基因-文化的力气,权利距离,普遍主义-,特殊主义,中产阶级,个人主义,-,集体主义,不确定性,规避,现代,-,后现代,主流企业价值观,中产阶级,六、企业基因-文化的力气,表现形式,A,培育职业经理人，非小老板,发展和提升个人竞争力和专业实力，非工作本身,拓展其独立人格，留意工作与生活平衡,中产阶级,中产阶级= 安静的心灵 + 人生目标 + 金钱自由 + 健康 + 爱,留意社会责任感和博爱，防止腐朽,主流价值观及行为准则,六、企业基因-文化的力气,对高管接着提倡“无功就是过”的绩效看法,YES,高层领导都要有部分精力干脆从事干脆生产性活动,确保劳动生产率有竞争力,保持务实、简朴的工作作风，公司对外保持适度低调,敢于辞退不胜任或不适合的人员,建立简洁有效但不完备的管理政策,提倡同等的探讨及对话,女员工在公司全员占比要在,30-40%,之间,爱护员工论坛上员工自由发言、匿名发言的权利,允许价值观上、离职前绩效、潜力不错的员工重新加入公司,主流价值观及行为准则,六、企业基因-文化的力气,高层领导仅仅听汇报、作报告、出席各种仪式等间接生产性活动,NO,给中高层领导设秘书、助理,中高层管理人员之间过度的私人层面的交往,制度主义，为了规范而规范,八卦文化,家族文化,人员调动中形成大量带老部下这种风气,设很多官职名称及层级，以虚高的官职名称保留和吸引人才,给领导排座次、排出场依次、提包、开门、请客等,有任何校友会、老乡会等各种以地缘、感情等为纽带的组织,
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