第八章 计划的组织实施

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,本章主要内容,目标管理,滚动计划法,网络计划技术,第,8,章 计划的组织实施,1,目标管理,目标管理基本思想,1.,目标管理的概念,目标管理,（,Management by Objectives,，,MBO,）是,Peter F.Drucker 1954,年提出的。,目标,是指企业在一定时期内要达到的目的。,目标管理,是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。,目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理,2,2.,目标管理,的基本思想,(1),企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。,(2),目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员共同来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则。,(3),每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。,(4),管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制,(5),企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。,3,a.,目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。,目标管理中的目标包括要达到的目标程度、,期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含,义，而传统的目标仅指要达到的目的。,b.,目标管理中的“目标”与工作标准不同。,标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有,很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的,对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了,解、掌握工作的进度和结果。,c.,目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。,3.,对目标管理的理解,4,4.,目标的性质,层次性,网络性,多样性,可考核性,可实现性,富有挑战性,伴随信息反馈性,目标,5,5.,目标管理的过程,制定目标,明确组织的作用,执行目标,评价成果,实行奖惩,制定新目标并开始新的目标管理循环,6,5.,目标管理的过程,1.,制定目标：,包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。,2.,明确组织的作用：,每个目标和子目标都有责任人,3.,执行目标：,根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。,4.,评价成果：,是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。,5.,实施奖惩：,奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。,6.,制定新目标：,又一段时间循环的开始,7,提示,目标管理分解图,企业总目标,处室,车间,目标,班,组,目,标,个人,目标,保证,措施,具体,化,自 下 而 上 层 层 展 开,自上而 下层 层 展 开,分解,分解,分解,保证,措施,具体,化,保证,措施,具体,化,保证措施,具体化,8,某公司的目标成本管理,X,公司首先将总目标成本按成本责任单位分解为,8,个子目标，其中设计成本由科研部门负责；采购成本分国外采购和国内采购两个部分，国外采购由涉外贸易部负责，国内采购由物资供应部负责；制造成本按各车间分厂自动化生产线划分；质量成本由质保部负责；费用成本分别按归口管理部门分解。各成本责任单位的子目标再按成本的要素进行分解，同时还将子目标进行层层分解，直至直接责任人，形成了一个横到边、纵到底、不漏项、责任明的目标体系。,X,公司的目标成本管理具有“三全”的特点，即全过程、全要素、全员参与的管理。为了实现全过程、全要素、全员参与的管理，美菱公司围绕年度经营计划从上到下层层签订经营目标责任书，并且建立起公司成本管理中心、分厂成本责任中心、班组成本中心三级核算单位。,9,10,11,12,6.,对目标管理的评价,目标管理的优点,1,、更好地管理，他是一个检查工作完成情况的标准；,2,、弄清了组织结构，迫使主管人员弄清组织的任务和结构；,3,、个人承诺，鼓励人们专心致志完成他们的目标。,13,目标管理的缺点：,1.,目标管理的哲学假设不一定存在：,对于人的假设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激励。,2.,目标设置困难,考核目标的困难：,真正可以考核的目标是很难确定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目标。,3.,目标的制定很费时间：,目标的制定是上下级之间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。,4.,强调短期目标：,大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为代价。,5.,目标管理的思想较难统一：,目标管理是一种计划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解。,14,第二节 滚动计划法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法，是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法。,15,滚动计划法的基本思想,根据计划的执行情况和环境变化定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。,由于在计划工作中很难准确地预测将来影响企业经营的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。因此，若机械地按几年以前的计划实施，或机械地、静态地执行战略性计划，则可能导致巨大的错误和损失。滚动计划法可以避免这种不确定性带来的不良后果。,16,具体做法：,在制定计划时，同时制定未来若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。,17,图,7-1,五年期滚动计划法,2000,2001,2002,2003,2004,具体计 划,比较具体计划,比较粗略计划,2001,2002,2003,2004,2005,具体计划,比较具体 计划,比较粗略计划,绩效分析,2001,实际,执行情况,绩效分析,2000,实际,执行情况,计划本身的 原因,五年计划调整的,措施方案选择,实际 执行,中的 经验,加强或,改善措施,18,滚动计划法的评价,滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机普遍应用的今天，其优点十分明显。其最突出的优点是计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施更加切合实际。滚动计划相对缩短了计划时期，加大了计划的准确性和可操作性，从而是战略性计划实施的有效方法。,其次，滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划内部各阶段相互衔接。这就保证了即使由于环境变化出现某些不平衡时，也能及时地进行调节，使各期计划基本保持一致。,第三，滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它可以提高组织的应变能力。,19,第三节 网络计划技术,网络计划技术简介,网络计划技术是,1950,年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。,1956,年美国的一些工程师和数学家组成了一个专门小组首先开始这方面的研究。,1958,年美国海军武器计划处采用了计划评审技术，使北极星导弹工程的工期由原计划的,10,年缩短为,8,年。,1961,年，美国国防部和国家航空署规定，凡承制军用品必须用计划评审技术制定计划上报。从那时起，网络计划技术就开始在组织管理活动中被广泛地应用。,20,网络计划技术的基本思路,运,用,网络图,的形式表达一个计划项目中各种活动（作业、工序）之间的先后次序和相互关系，在此基础上进行网络分析，计算网络时间，确定关键活动和关键路线；然后利用时差，对网络进行工期、资源和成本的优化；在实施过程中，通过信息反馈进行监督和控制，以确定计划目标的实现。,21,网络图,网络图是网络计划技术的基础。任何一项任务都可分解成许多步骤的工作，根据这些工作在时间上的衔接关系，用箭线表示它们的先后顺序，画出一个由各项工作相互联系、并注明所需时间的箭线图，这个箭线图就称作网络图。图,73,便是一个简单的网络图形,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A,2,E,2,F,3,G,5,H,3,L,2,M,2,J,1,I,1,B,1,C,2,D,1,1,K,图,73,网络图,22,1.,网络图的构成,a.,活动（或作业或工序）,活动是一项需要消耗资源，经过一定时间才能完成的具体工作，网络图上用箭线“,”,表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活动的近前（紧前）活动。,23,b.,事项（或事件或结点）,表示两项活动的连接点，既不消耗资源，也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一活动的结束的瞬间。,c.,路线,路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关键路线（用双箭线表示），它决定总工期。,24,2.,网络图绘制的规则,a.,箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。,b.,任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点,编号；整个网络图中的编号不能重复；编号,可以不连续。,c.,两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项,平行活动，则应用,虚箭线保证此规则,不被破坏。,1,2,3,A,B,25,d.,箭线不可交叉。,e.,一个网络图只应有一个起点和一个终点。,5,4,3,1,2,6,7,5,4,3,1,2,6,7,5,4,3,1,2,6,7,26,J,1,1,2,8,7,5,3,9,12,4,6,10,11,A,2,E,2,F,3,G,5,H,3,L,2,M,2,I,1,B,1,C,2,D,1,1,K,图,73,网络图,27,网络图分析,分析图,73,可以发现，网络图由以下部分构成。,1.“”,，工序；,2.“”,，事项；,3.,路线。,路线是网络图中由始点事项出发，沿箭线方向前进，连续不断地到达终点事项为止的一条通道。一个网络图中往往存在多条路线，例如图,73,中从始点,连续不断地走到终点,的路线有,4,条，即,：一一,一一一一,：一一,一一一一一,：一一一一一一一,：一一一一一一,比较各路线的路长，可以找出一条或几条最长的路线。这种路线被称为关键路线。关键路线上的工序被称为关键工序。,28,网络图,例：,某飞机发动机维修项目，包括以下作业,A.,拆卸，,5,天；,B.,电子器件检查，,8,天；,C.,机械零件检查，,10,天；,D.,机械零件更换，,6,天；,E.,机械零件维修，,15,天；,F.,电子器件更换，,9,天；,G.,组装，,6,天；,H.,试车，,3,天。,4,6,5,3,7,8,D,E,F,G,H,1,2,A,B,C,5,10,8,15,9,6,6,3,29,3.,网络图的绘制步骤,a.,任务分解与分析：,确定完成项目必须进行的,每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。,b.,根据活动之间的关系绘制网络图,（草图、美,化图、结点编号）。,c.,估计和计算每项活动的完成时间。,d.,计算网络图的时间参数并确定关键路线。,e.,进行网络图优化。,30,例：车床大修任务明细表如下：,工序名称,工序,代号,紧前,工序,作业,时间,工序名称,工序,代号,紧前,工序,作业,时间,拆卸机床,清洗,磨导轨,检修电器,检测,刀架尾座刮研,A,B,C,D,E,F,-,A,A,A,B,E,2,1,4,5,2,5,修理三箱零件,加工三箱零件,刀架尾座部装,三箱部装,总 装,试 车,G,H