企业全面预算笔记

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,1,?企业集团全面预算战略与管控?课堂笔记,一、财务预算、全面预算、整合预算的区别,二、由分工向整合世纪迈进的需要,三、预算对传统管理面临的矛盾面的两极整合效应,四、整合预算的运行体系,五、预算体系,六、薪酬设计,七、信息体系设计,2,财务预算、全面预算、整合预算的区别,财务预算的对象和指标：全部是财务财务指标，深层的是业务指标,全面预算不仅要包括财务预算价值预算还要包括业务预算,整合预算,欧美国家：作业本钱法，作业分析，作业标准化，作业价值法分析，作,业形成的结果，作业到什么程度得到什么价值，组织再造，流程再造；,将与作业有关的本钱纳入预算考核，与作业无关的本钱进行分解。任,何一种制度都不如建立一种为自己干的鼓励制度更有效,流程再造，组织再造，由功能性组织向价值单元转变，整合到共同价,值上来。,3,由分工向整合世纪迈进的需要,20世纪靠分工、专业化赚钱；21世纪靠整合赚钱。,企业家老板具备两种感觉：,具备高度的前瞻力高度的逻辑力，探求内部规律；,系统的把握力，围绕目标组织高效的资源，整合性思维；,所处环境,气候变化，全球性问题根本哈根气候会议。,恐怖主义，不对称战争上海合作组织,经济领域，希望最低的价格购置最好的产品走私，铤而走险的需要,全球物流进程的贸易壁垒阻碍因素：关税壁垒、价格壁垒、实物壁,垒标准；,实物流动、货币流动、信息流动；,文化的一体化的过程，文化的趋同性。气质的思维特征的表象，深度特,征，思维具有超然性，具有穿透力；,维护人、尊重人、开展人，成认员工的利益，成认员工讨价还价的权利。,边缘决定开展，第三种状态决定未来的开展方向。贪婪的结果就是损坏。,4,预算对传统管理面临的矛盾面的两极整合效应,第一大矛盾：集权与分权难以协同,1、整个企业制度的变革：,从集权向分权迈进扁平化；,从分散向集中迈进,现代企业制度开展的趋势是集中而不集权，预算要放到岗位,上去。,等价交换，企业内部必须模拟市场。,世界上没有最好的集权也没有最好的分权。,最好的集权就是有效的分权，有效的分权标志：A.分权权力,的大小必须,与分权者的能力相当，分权的程度与人员素质相关；B.分权,权利的大小,必须与承担的责任相当；C.责任和权力的使用结果必须与享,受一定利益,匹配这种利益必须与目标利润相结合,5,2,、预算体系预算体系是一个将企业的全面责任和利益，在企业内容各个岗位、各个部门进行分解落实，实现各责任主体权责利协同的体系；是在每一个责任主体内部实现权责利的对等。有了预算就可以看见公司金子塔分解效应,6,第二大矛盾：分工与协议难以一致供给链方式需求链方式部门岗位之间的内部协议，界定清楚各方的责权利如：培训费用，有选择的培训机构的权利，人力资源部作为培训管理机构，提供相关信息，部门自愿参加缴费；需求量方式最终要界定不同环节的不同岗位的权责利关系和边界，这种界定是由相互制衡确定的。第三大矛盾：专业管理与综合管理难以融合招待费用需要根据业务用途进行分解预算是一个企业的资源配置体系，这里是关键是要确定资源的配置比例；第四大矛盾：决策与执行难以协作决策与执行扯皮预算是强制的，制定之初就存在不可能实现性,7,第五大矛盾：内部行为的非市场化与毕节明确界定个利益主体的权、责、利的矛盾。自然人企业鼓励效应最大化约束效应程度大公司制企业企业替代市场后节约市场的交易费用规模效应 群体劳动“吃大锅饭，搭便车能力效应 经营者劳动“背德，逆向选择在公司制企业的前提条件下，实行内部行为也模拟市场化，“邯钢经验市场模拟，预算否决，为此必须进行岗位预算、必须岗位核算、岗位考核。建立企业也内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生。,8,第六大矛盾：被动执行与积极进取难以对接预算问题：预算定什么标准？最高、中间、最低？最好以最低标准作为预算指标，最高标准是越高越好无法界定，最低标准是刚性的底线具备一定确实定性，完不成即面临责任承担和岗位调整的问题。,9,预算指标要接近客观这句话对不对？错，预算的完成是一个主观和客观相互作用的结果，主观与客观统一协调的结果，主观能动性发挥的好，超越客观的可能性就越大。预算是一种机制的变革，任务只是目标的底线，预算定最低标准，而超越底线才是真正的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极性，按照累计分配的机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。累进分配制，利益导向的预算机制过去是责任导向的预算机制。垄断的能力就要获取垄断的收益。第七大矛盾：重复与创新难以实现贯穿创新作业与创新机制相匹配，制度引导人们的行为。,10,第八大矛盾：现实利益与战略考虑难以融为一体行为长期化的机制，将现在的收入转化为未来不确定的收入。第九大矛盾：个体利益与整体利益不易结合欧美单位产品人工本钱到达70%，单位产品人工本钱30%建立讨价还价的博弈机制。第十大矛盾：雇主与雇员难以达成相互的信赖第十一矛盾：业务管理与价值管理难以有机结合作业的本钱分析，本钱反向作业点，作业的价值分析，解决作业与那种收入有关，作业必须是增值作业；收益分配，要把不同质的作业转化为同质性。,11,第十二大矛盾：过程控制与结果考核不能联成一体。预算必须按时间序列进行动态控制，需要建立日预算、工程预算，管现金的两个途径：知情权，掌握现金的流入与流出；控制权，对于具体事项的控制权，三张表A.每个岗位上报现金日预算、沃尔玛的现金管理现金池、外汇池,B.现金日预算执行差异明细表，C.差异原因分析表。工程预算，以预算作为报销入账的依据，总体管理转化为细节管理，结果管理转化为过程管理，企业的日常管理动态控制与预算管理组织目标化通过预算实现，目标作业化任何一个目标必须有作业支撑，作业要信息化预算信息放入作业，信息表格化，表格必须要流程化，流程必须要制衡化。,教你写字,下面是赠送的,PPT,模板不需要朋友可以下载后编辑删除！谢谢！,感恩,父母,天冷时，是他们给你送来温暖,有时，他们会对我们发火,感恩父母,感谢你们,把我带到了这个世界,感谢你们,给了我自由的空气,感谢你们,谆谆的教导,殷殷的嘱托,我长大了,而你们却老了,谁言寸草心 报得三春晖,我会向你们献上一片诚挚的孝心,祝你们永远健康,愿天下所有的父母,永远健康快乐！,对部门及岗位职责的理解,系统集成（,SI,，,System Integration,）：就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术，将各个分离的设备,(,如个人电脑,),、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中，使资源达到充分共享，实现集中、高效、便利的管理,。,系统集成,负责集成工程软、硬件产品与网络设备的安装、调试及使用培训、售前技术支持。,负责工程及相关技术问题的跟踪和解决，售后设备维护工作。,岗位职责,三、工作总结,工程运维,工程实施,银青高速,无线网桥,视频监控,东毛隧道,语音,人员定位基站,隧道监控,停车场,工程全面实施,IP设置,银青路基五标,贵州独平高速,工程全面实施,监控室机柜布线,四、心得体会,在这段时间的学习过程中，我对部门很多产品从零学起，刚到公司的时候感觉压力很大，经过这些时间的认真学习和实际操作，调整心态，现已完全能融入公司的各项岗位职责和管理制度中。这些时间，感觉不仅仅是工作技能的提深，更珍贵的是对我人生观念和工作认识有了很大的改变，还让我对工作流程和工作方法有了深刻的体会。由于到达公司时间较短，不可能一下子将公司所有产品亲自操作一遍，但通过公司相关文档的学习收获颇多。希望以后有时机多多参加这些的工程。“九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下只有通过工作中的点点滴滴，脚踏实地做事，才能成为一名优秀的集成工程师。,五、职业开展规划,第二阶段,低姿态起步、踏实做事,虚心请教，加强相关产品学习,成为一名优秀的集成工程管理工程师,相关证件的考取,工程管理流程的学习,第一阶段,第三阶段,22,整合预算的运行体系,一战略分析战略预算,战略管理：,功能链,选择行业、选定产品、定准功能战略,附加功能附加收入附加本钱附加价值。,价值链,二组织再造,谁来管理预算,单纯请财务部门来搞预算肯定不成功,1、预算目标的提出者是谁？,股东大会按照资本净利润率上市公司每股红利确定，该,标准确实定,由四个标准：,银行最长期贷款利率市场平均收益率；,某行业平均资本净利润率；,某行业的最高资本净利润率；,某地区某行业平均资本净利润率；地区差异,资本现金净利润率,23,2、谁来确定预算体系？董事会是预算体系确实认机构预算委员会，是基于事件的预算体系，而不是谁来做？3、谁来分解落实预算？总经理班子，是基于责任主体的预算责任预算。4、谁来执行预算各责任主体来具体执行相关预算5、谁来监督执行预算将预算分解到每个部门后，每个部门负责人分别监督6、谁来考核预算分层考核,24,二谁来执行预算要由过去的功能性组织转化为价值性组织，功能单元向价值单元转化，分为收入中心、本钱中心、利润中心、投资中心等，以明确界定各中心的价值边界。三岗位设计四流程再造目的是为了更好的界定相关部门之间的权责边界的根本要求，要从供给链流程转化到需求链流程的关系；设定内部转移价格，保证价格的公允性，可设置仲裁委员会决定董事会下设；保证流程的效率性、清晰性五、预算体系事件预算靠那些事项完成实现预算目标责任预算靠哪些人完成实现预算目标,25,六、薪酬设计1、一年的薪酬总额如何设计确定最高工资总额所有者实际工资经营者与员工最低保障工资政府2、每个岗位的分配按照岗位难度系来分配岗位难度系数评价表每个岗位难度系数/所有岗位难度系数*浮开工资总额金子塔式浮开工资分配比例：基层员工固定工资比例大，高层员工浮开工资比例大七、信息体系设计整个企业的信息体系必须按照因果关系确定相关披露内容因果关系的报告体系：利润从哪里表达？利润表传统，实际资产负债表利润表是披露收入来源的业务分配，通过主营业务、其他业务、投资业务、营业外业务，逐层分解，寻找原因。,26,集团管控之企业集团法人治理战略,一、母公司对子公司的鼓励约束体系,一约束,二鼓励,27,约束,1、责任约束,1经营者对所有者的责任：,所有者,经营者,1财产责任：,资本保全,A.数量保全：资产的补偿本钱的提取程度，提取本钱是为了实现资本,数量保全，提的本钱越高，资本数量保全越高；规定各种资产提取本钱,的价格,各种资产提取本钱三种提取方式：,名义资产保全：资产的补偿本钱按照历史本钱价格提取的方式折旧的,提取是为了保全所有者的资产，不提取由国家、经营者、员工等利益主,体分配掉,财务资产保全：资产的补偿本钱是按照综合物价指数提取的方式，通货,膨胀是富人吃穷人的把戏，穷人承受压力，富人具有转嫁通胀的途径和,渠道；,实物资产保全：是按个别物价指数提取的方式即公允市价或购置力平,价不便,28,政府要求历史本钱法，所有者最好按照实物资产保全，三套账：税务会计制度，纳税优先原那么；财务会计制度，规定折旧计提和应收账款准备率等具体指标，资本保全优先的原那么，但是无法考核经营者；经济增加值EVA。经营者能力评价会计，写入公司章程，真正考核公司经营者，防止劣币驱逐良币、坏人打败好人经营者付出优先原那么，与经营者有关的经营措施。昊华能源普遍的价格上涨必须要剔除，政府政策的普遍变化与经营者没有关系，如果是经营者争取过来的应该予以考虑B.质量保全是指期末资产的变现能力等于的期初投入资本所有资产科目均需要具备相当的变现能力，否那么就需要计提减值准备，资产的一切本质是变现，变现不了的资产是垃圾。,29,确定资产的减值准备的提取方法，现金都要提取减值准备。资本增值A.数量增值：全部新增价值：四方主体分配后的利润相等，分配额不同的新增价值不同增值表利润表B.质量增值利润指标：利润的收现能力：资本现金净利润率、收账比率每股红利与每股现金红利的区别利润的稳定性：一个好的企业的所有资产都能变现，利润收现能力强，预期稳定性研究与开发费用10%。2、现金约束,30,1知情权所有的公司必须在一家银行体系开设账号；任何子公