项目管理技能强化流程改善绩效

按一下以編輯母片標題樣式,按一下以編輯母片,第二層,第三層,第四層,第五層,*,如何运用项目管理技能,强化流程改善绩效？,讲师简介,：,【学历】,美国查浦曼大学工商管理博士,同济大学高级企业管理研究班,中国生产力中心经营管理顾问师,台湾师范大学工业教育学系,【经,历】,1988国际技能竞赛一般板金组-,第一名（,金牌奖）,台湾普敬精密科技股份有限公司-总经理,大陆普进科技股份有限公司-总经理,天和工程企业有限公司-管理咨询顾问,专职顾问与讲师（五年）,中国市场总监业务资格认证培训,-,上海中心课程总监,上海德人都高级人才顾问公司,-,高级,顾问,上海市高复管理咨询有限公司-培训师,【专精科目 】,连锁店店长经营与管理,领导力与激励技巧,团队动力与管理实务,5S,管理实务,团队共识建立与经营,项目管理与执行实务,工厂建厂环境评估与建厂规划执行,时间管理与工作安排,有效的会议技巧,工厂绩效管理与生产流程改善,生产流程管理,敏感度训练,开拓开阔的视野,：,一、,企业面临环境的竞争压力,信息飞速改变的压力,科研技术进步日新月异,市场由区域竞争发展到全球化竞争,全球性知识、技术、劳务流通频繁与迅速,产品生命周期越来越短,人才知识资本型市场的崛起,开拓开阔的视野,：,环境的竞争,二、,企业营运目标,：,贯彻企业愿景与公司经营理念,达成（超越）企业销售,/,利润目标,培育、组建具市场深度经验团队,提升企业服务价值、客户满意与忠诚度,积极培训基础人才养成,提高新产品效率、争取向外市场拓展市场,开拓开阔的视野,：,企业愿景,开拓开阔的视野,：,企业经营的目的,追求发展,企业经营的目的,维持生存,持续改善,创新求胜,强化优势,满足需求,创造性的思考,：,九个圈圈,创造性的思考，突破传统的框架,开发创意的作为，改变还有什么不同？,1.,数量改变（多一点、少一点）,2.方式改变,3.人员改变,4.,环境改变,5.,时间改变,6.,颜色改变,创造性的思考,：,创意与反思,面对问题时你作了哪些思考动作？,提出多少策略可供选择？,领导者不要仅在乎属下、别人身上的小木屑，而忘却了自我心中的大梁！,平面思考,空间思考,掌握大未来环境,：,未来竞争力,掌握大未来环境,满足内外部需求,组建执行力团队,深具创新的,企业文化、价值观,竞争大未来,：,突破传统的框架,绩效导向的,营销团队培训,满足自我实,现的可能性,不要以为你掌握了今天的资源，就可以确,保明天的成功，因为别人可能会以完全不,同的想法来颠覆市场，改写游戏规则。,不要以为未来是现在的延伸，它事实上可,能是一个完全不一样的状况。,当你在为未来作准备时，不是为产品或服,务作准备，而是要为企业的能力作准备。,竞争大未来,：,为未来作准备,未来竞争力,PRICE,COST,VALUE,VC,竞争大未来,：,企业竞争模式,VP,PC,范畴经济,规模经济,网络经济,影响企业的,：,三股力量,企,业,市场,顾客,竞,争,变,化,企业营运现实-,生存压力,竞争越来越剧烈-,竞,争,力,核心优势差距越来越小-,差,异,化,调整速度越来越一致-,反应速度,运营规模越来越一致-,经济规模,客户要求越来越高-,需求周期,超额利润越来越不存在,-,微利时代,企业经营所面临的,：,竞争环境,企业经营管理活动,：,战略与组织,流程管理,处部组,处部组,处部组,活动,活动,活动,部 门 日 常 管 理,企业愿景与文化,品质管理,BPR(Business Process Reengineering),业务流程重组、企业流程改造、企业流程再造、,企业流程改善,、,等。,名称虽不一，但其中心观念相近，均是以流程为改善企业营运绩效之对象，以流程导向式组织取代金字塔型之阶层组织。,BPR(Business Process Reengineering),BPR,的主要原则有三：,1.,以顾客为中心：,全体员工建立以顾客服务中心的原则。,2.,企业的业务以流程为中心，,而不以一个专业职能部门为中心进行。,一个流程是一系列相关职能部门配合完成的，,体现于为顾客创造有益的服务。,3.,流程改进需具有显效性。,改进后的流程提高效率、消除浪费，,提高顾客满意度和公司竞争力，降低流程成本,企业流程改造,BPR ：,观,念,分工非分家的作为,；,强调全流程的绩效观点，,取代以个别部门或活动的绩效评核。,以顾客为先的服务思维,，,强调顾客附加功能，,藉此提高对顾客服务的满意度。,强调重新思考流程的目的,，使各流程的方向和,经营策略方向能更紧密配合，不流于依法,行事或官僚体制作为。,强调,IT,工具的重要性,，以取代人工操作。,重视逆向思考,，以外部顾客的观点取代内部作,业面方便的观点来设计任务。,企业流程改善,BPR ：,观,念,台积电虚拟晶圆厂,从,1997,年，台积电董事长张忠谋就开始思索，如何带领台积电由制造业转型到高附加价值的服务业，于是提出虚拟晶圆厂（,Virtual Fab,）概念，透过网络，把晶圆厂搬到,IC,设计客户的后院。,虚拟晶圆厂成为台积电独霸晶圆代工龙头的重大策略。,企业流程改造,BPR,：,特,征,可衡量的投入,增加价值,可衡量的产出,可重复的过程,具体负责担当者,具时证性且可延续,流程控制,的,：,四大准则,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,流程控制的准则,：,所有权与责任,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,所有权,/,责任,：,权责相符,为何需要流程所有人,?,所有权,=,责任,=,权力,分工与协调,确保流程运作,持续不断的改善,建立能延续成果的机制,所有权,/,责任,：,所有人的甄选原则,流程中的关键部门,适当的层级,能为成败负责,唯一的,协调能力强,所有权,/,责任,：,所有人的责任,了解整个流程,建立流程小组,成员,例行,/,问题,/,目标,确保流程管理,满足客户需求,控制与维持,改善与变革,所有权,/,责任,：,所有人的权力,流程资源的分配,流程小组成员的绩效考核,所有权,/,责任,：,须获高层的支持,必须获得高层对流程所有人应有的支持,管理资源的优先分配,财务上的支援,流程所有人的地位认可,排除干预,事件扩大时的后援,流程控制的准则,：,供给与需求,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,供给与需求,：,需求的要素,双方同意,书面化,供给与需求,：,订定需求的步骤,了解需求,确认需求,转化为可衡量,书面化,再次确认,供给与需求,：,進一步思考,我的產出如何被使用,?,如果不符需求會造成什麼影響?,為了確保需求,我們該衡量什麼?,針對目前與需求的差距,該如何改進?,流程控制的准则,：,成果与衡量,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,成果与衡量,：,重要性,检查是否符合需求,?,检查是否还有可以改进之处,?,检查流程是否在不断的改善中,?,确认问题点,成果与衡量,：,注意事项,不可过度,成本,/,影响性的考量,不作为决策依据之衡量价值低,流程控制的准则,：,改善行动与维持成果,所有权与责任,供给与需求,成果与衡量,改善行动与维持成果,改善行动与维持成果,：,需求原因,克服缺陷,改善品质,提高生产力,简化操作,企业变革,提高效率,降低成本,改善行动与维持成果,：,问题的来源,内部衡量,客户反应,供应者反应,改善与维持,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,SDCA：標準化,S：Standardize 標準化,D： Do 執行,C：Check 檢查,A：Action 糾正或修正,PDCA：合理化,P：Planning 改善計畫,D：Do 實施,C：Check 防漏,A：Action 再改善,导入流程管理的步骤,：,六大阶段,S1,构思设想,S2,项目启动,S3,分析诊断,S4,流程设计,S5,流程重建,S6,监测评估,导入流程管理的步骤,：,S1,构思设想,S1A1,得到管理者的承诺与愿景,S1A2,发现业务流程重组的机会,S1A3,认识,IT/IS,的潜能,S1A4,选择流程,导入流程管理的步骤,：,S2,项目启动,S2A1,通知股东或决策者,S2A2,成立重组小组,S2A3,制订项目实施计划,S2A4,分析外部顾客需求,S2A5,设置业务流程重组绩效目标,导入流程管理的步骤,：,S3,分析诊断,S3A1,描述现有流程,S3A2,分析现有流程,导入流程管理的步骤,：,S4,流程设计,S4A1,分析并定义新流程的初步方案,S4A2,建立新流程的原型与设计方案,S4A3,设计人力资源,S4A4,信息系统的分析与设计,导入流程管理的步骤,：,S5,流程重建,S5A1,重组组织结构及其运行机制,S5A2,信息系统的实施,S5A3,员工培训,S5A4,新旧流程切换,导入流程管理的步骤,：,S6,监测评估,S6A1,评估流程的绩效,S6A2,转向连续改善活动,S6A3,全面质量管理,导入流程管理的实施要点,建立共识,流程盘点,流程分析与改善,流程管理自主化,导入流程管理的实施要点：,建立共识,全员品质意识的教育,:,品质的发展与趋势,(,产业标竿,),品质的范围,品质与流程的关系,品质成本,导入流程管理的实施要点,：,建立共识,团队运作技巧的的训练,流程管理的基本认识,导入流程管理的步骤,：,建立共识,团队形成,团队,共识,形成,：,需 求,团队,需求,任务,目标,个人,需求,基本模块,团队形成过程,混沌期,冲撞期,创造期,成熟期,停滞期,衰退期,流程的四个基本概念,：T.Q.C.S.,流程管理的基本认识,Time,时,间,Quality,品,质,Cost,成,本,Service,服,务,导入流程管理的实施要点,：,流,程,盘,点,成立流程管理与推动委员会,流程及窗体的全面盘点,关键流程的选定,成立流程小组,建立流程基本数据,导入流程管理的实施要点,：,分析与改善,流程现况数据搜集,流程需求调查,(,表,),品质因子的选定,重大管理课题的确认,目标与现实的差距,组织生命周期发展阶段图,：,创业阶段,集体化阶段,规范化阶段,精细阶段,危 机：,需强有力领导,创 业：,创造性,方 向：,提供明确方向,危 机：,需要委派代表专业人员出面控制,危 机：,需要修正制度、风气、处理官僚习性,危 机：,组织僵化、缺乏活力与创意，需要外来刺激与新活力加入。,修 正：,内部增设系统,激 励：,提升工作绩效,提高工作效率,小公司思维,稳定成熟维持,衰 退,规,模,时 间,改善与维持,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,D,S,C,A,D,P,C,A,D,P,C,A,D,SDCA：標準化,S：Standardize 標準化,D： Do 執行,C：Check 檢查,A：Action 糾正或修正,PDCA：合理化,P：Planning 改善計畫,D：Do 實施,C：Check 防漏,A：Action 再改善,流程基本数据表,：,流程名称,流程使命,重大管理课题,流程目标,流程范围,起点,包括,终点,不包括,流程负责人,(,部门,/,职称,),相关人员,(,部门,/,职称,),流程基本数据表,(,范例,),流程名称,:,办理住院手续,流程使命,:,使病患能快速完成住院手续,重大管理课题,:,目前只有,39%,能在,30,分内办完,流程目标,: 95%,能在,10,分内办完,流程范围,起点,:,确定住院,包括,:,办理手续,住院前例行作业,终点,:,接送病患,不包括,:,门诊流程,急诊住院流程,流程负责人,:,医疗事务部,/,主任,相关人员,:,外科,/,主任,护理部,/,组长,病历室,/,专员,另类思维方式,Question：,讨,论,影片中有几种角色？,您觉得片中哪一个角色让您留下的印象最深刻？,您觉得影片中运用了哪几种沟通方式？,整个影片带给您什么”沟通的启发”？,另类思维方式,结,论,How can you encourage a child?,你会运用什么方式治疗这个小孩？,Use your imagination.,仅运用所知的思维方式！？,林 文 田,上海市高复管理咨询有限公司培训师,项目管理与领导系统,海尔,-,张瑞敏的管理方式,管理者最重要的,责任,就是,创造出能让员工,发挥的舞台,以,激励员工,发挥其潜能,追求,创新与卓越,.,PMP,：,Project Management Professional,项目管理,原子弹研发计划,登,月,计,划,缘,由,：,项目管理经理,PMP：,公认为极有可能取代,MBA,，成为各,大公司争夺的热门人才。,2002,年美国财富杂志,将项目经理人列为新世纪的最佳职业！,美国财星杂志,报导,PMP,将超越,MBA,成为,21,世纪最佳职业！,取,代,M B A,在,一定的时间,内，,利用,有限的资源,，,达成一,特定明确目标,的一系列活动。,项目管理的定义,判断项目具备的条件与准则：,具备的条件：,一、,进度管理,：控制流程进度。,二、,资源管理,：资源运用，人力资源运,作、成本控制管理。,三、,品质管理,：具可衡量标准的品质管,理计划。,项目管理与日常工作的区别,项目管理,日常工作,相异之处,负责人,项目经理,部门经理,实施组织,项目组织,职能部门,组织管理,项目团队,线性管理,管理方法,变动管理,保持连贯,持续性质,一次性质,经常性的,是否常规,独特性的,常规性的,实施目的,特殊目的,一般目的,考核指标,目标导向,效率和有效性,共同点,实施者,都是由人来执行,资源占用,受制于有限的资源,管理过程,需要计划、实施和控制,总经理,建筑工程经理,安装工程经理,结构工程经理,电气工程经理,建筑师,A,建筑师,B,机械工程师,A,机械工程师,B,机械工程师,A,机械工程师,B,机械工程师,A,机械工程师,B,项目经理,A,项目经理,B,项目组织与一般组织的区别,矩阵型组织结构,：,组织,服务对象满意,范围,品质,时间,成本,项目管理的六大要素,矩阵型组织结构,：,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,时间管理：,成本管理：,品质管理：,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,时间管理：,如何计划安排进度？,如何控制进度？,如何有效依据预定进,度完成项目计划？,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,时间管理：,事件配置&,人员调配,重要,不重要,紧急,1,重要，紧急,2,不重要，紧急,不紧急,3,重要，不紧急,4,不重要，不紧急,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,成本管理：资源运用,如何掌握资源？,如何取得资源？,如何有效运用资源？,如何建立预算？,如何掌握预算？,如何有效控制成本？,项目管理的黄金三角,成本管理：,工期时间,价值,风险成本,预算成本,管理成本,X,Y,X,：成本差,Y,：挣值（,EV,）,实际成本,重大危机事件,有效管理控制,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,品质管理：,如何建立品质意识？,如何制订品质标准？,如何建立,TQM,全面质量管理架构？,项目管理的黄金三角,组织,品质,时间,成本,品质管理：,全员性全员参与品质管理,全要素性管理所有,涉及的各种要素,全过程性,品质全程性管理,全面品质管理,TQM,戴明品质管理,PDCA,循环的步骤和方法,P,D,A,C,分析现状找问题。,分析产生品质问题的原因。,找出问题主要原因。,制订对策和措施。,执行、,实施计划。,检查效果,和发现问题。,总结检验纳入标准。,遗留的问题转入下一期。,戴明品质管理,品质管理：戴明环,-PDCA,的八个步骤,阶段,步,骤,主要方法,P,1.,分析现状，找出问题。,排列图，直方图，控制图,2.,分析各种影响因素与原因。,因果图,3.,找出主要影响因素。,排列图，相关图,4.,针对主要原因，制订措施计划。,回答：,5W1H,Why,，,为什么制订该措施？,What,，,要达到什么目标？,Where,，从何处执行？,Who,，,由谁来负责？,When,，,何时完成？,How,，,如何完成？,D,5.,执行、实施计划。,Project 2000or2002,C,6.,检查计划执行结果。,排列图，直方图，控制图,A,7.,总结成功经验，制订相应标准。,相关规章制度,8.,将未解决、新问题，,转入下一个,PDCA,循环。,项目经理如何看待项目管理,一种管理方法的体系,完整的一套工作流程,技能与手段的结合,一种整体的团队工作,解决问题的工作气氛,项目管理与领导系统,项目管理与领导系统,一、项目管理的挑战,二、项目管理经理人的七项技能,三、项目管理的流程,四、项目管理的生命周期,五、团队建立与沟通机制,六、经营项目成功的五项秘诀,七、项目实践后的评估,项目管理与领导系统,一、项目管理的挑战,不确定的环境！完成明确的任务！,项目如同在流动的砂土中建造房屋！,如何管理项目的未知数？,现有的管理工具是否具足？,项目规划时很多事情必须依赖,”猜”！,面对未知因素的分析流程！,项目管理与领导系统,二、项目管理经理人的七项技能,1.卓越的沟通能力,2.健全的组织能力,3.建立团队,4.领导能力,5.应付不同环境的应变能力,6.专业技术能力,7.化烦为简,项目管理与领导系统,三、项目管理的流程,1.,厘清主要问题与意见（,问题分析与解决,）,2.界定最佳解决问题的方案（,方案决策,）,3.厘清任务范畴与资源需求（,范畴管理,）,4.准备控制间表与资源配置计划（,目标管理,）,5.预估项目成本与分析项目预算（,成本管理,）,6.建立风险评估机制与利害团体关系分析（,风险管理,）,7.控制流程系统与会议沟通协调（,品质管理,）,8.有秩序的结案管理（,回馈与分享,）,项目管理,的流程,1,确定项目目标,2,设定详尽程序,3,过程结构,4,组织结构,5,产品结构,6,财务结构,7,项目工作分解结构,WBS,8,控制性总体计划,9,职能矩阵,10,项目财务计划,11,关键资源运作计划,14,各项计划执行实施,12,建立工作顺序系统,13,建立回报控制系统,项目分解结构的形成思路,项目管理,的流程,工作分解结构,WBS,：,项目工作分解结构,WBS,示意图,技术改造项目,可行性研究,审批,设计,筹资,实施,安装,完成,1,可行性研究,2,审 批,3,设计任务书,4,改建,设计,5,设备,设计,6,软件系统设计,7,改建筹资,8,设备筹资,9,改建施工,10,设备制造,11,软件编程,12,设备安装,13,职工培训,14,测试运行,项目管理,的流程,WBS,列表表现形式与展开,任务序号,任务名称,负责人,执行,时间,历史,经验,特殊,要求,备,注,1,10,100,工业机器人安装,3,11,110,机器人收货与拆箱,4,12,120,培训操作工,4,13,130,机器人安装与调试,6,131,参观其它机器人安装点,7,132,机器人移动与安装,3,133,机器人操作测试,2,14,140,试生产运行,7,项目管理,的流程,项目网络图：（,PERT,图关键路径）,开始,A,D,B,E,C,F,结束,开 始,结 束,A,B,C,D,E,F,项目管理,的流程,活动时间估算与计算（,PERT,图：计划评核技术）,活动代码,活动描述,负责人,估算,/,天,相关关系,A,前期资料准备,Z,30,C,在,B,开始之后,5,天开始：,SS+5,D,在,C,完成之前,5,天开始：,FS-5,F,在,B,完成之后,50,天开始：,FS+50,H,在,G,完成之后,5,天开始：,FS+5,S,：,start F,：,finish,B,写作题纲编制,Z,10,C,写作初稿,Z,60,D,编辑成二稿,Z,30,E,敲定三稿,Z,20,F,编排设计制作,R,20,G,校对印刷,L,15,H,正式出版,T,15,项目管理,的流程,活动时间估算与计算（,PERT,图：计划评核技术）,符号说明,:,浮动时间,ES,DU,EF,活,动,编,码,LS,LF,符号,说明,ES,最早开始时间,Early stare data,EF,最早结束时间,Early finish data,LS,最迟开始时间,Last stare data,LF,最迟结束时间,Last finish data,DU,预计工作时间,浮动时间,Float=LS-ES=LF-EF,项目管理,的流程,活动时间估算与计算（,PERT,图：计划评核技术）,1,30,30,A,1,0,30,31,10,40,B,31,0,40,91,20,110,F,121,30,140,141,15,155,C,141,0,155,161,15,175,H,161,0,175,36,60,95,C,36,0,95,91,20,110,D,121,30,140,121,20,140,E,121,0,140,FS + 50,SS + 5,FS - 5,FS + 5,EF=ES+DU-1,，,LF=LS+DU-1,说 明：,ES(B)=EF(A)+1,，,ES(F)=EF(B)+1+50,ES(C)=EF(B)+5,（,C,在,B,开始之后,5,天开始：,SS+5,）,ES(D)=EF(C)+1-5,，,ES(E)=EF(D)+1,项目管理,的流程,活动时间估算与计算（,PERT,图：计划评核技术）,实作练习演练,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,方向、道路对了，,路再遥远也会到达！,生命周期前，项目管理必须注意的三件事：,1.,目的、范畴是什么？,2.懂得如何运用取舍作决策！,3.严重性与急迫性的分野！,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,启动阶段,概念确定,项目立项,可行性研究,项目批准,计划阶段,初步计划,费用与进度,合同条件,详细设计,实施阶段,项目团队,项目实施,项目监理,项目控制,收尾阶段,项目收尾,文件档案,项目交接,项目评估,决策通过,合同确立,主体完成,项目完成,时,间,工作投入,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,:,项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤,1,启动过程,2,计划过程,4,控制过程,3,实施过程,5,收尾过程,项目生命周期某一阶段,各过程之间关系,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,:,项目管理的五个过程:阶段性运作流程步骤,1,2,4,3,5,启动阶段,1,2,4,3,5,计划阶段,1,2,4,3,5,实施阶段,1,2,4,3,5,收尾阶段,四阶段与五个过程的关系,项目管理与领导系统,四、项目管理的生命周期,:,项目管理的五个过程,时,间,工作投入,阶段开始,阶段结束,启动,计划,执行,控制,收尾,项目管理与领导系统,项目管理生命周期各阶段的风险,缺少相应专业的专家。,对于需求界定不清。,没有做可行性评估。,目标不清。,没有风险管理计划。,伧促计划。,缺少管理层的支持。,职能界定差。,项目团队缺乏经验。,人员技能不足,材料短缺,人员误工,天气影响,范围改变,进度变更,环境要求,没有适当的控制体系。,产品或服务品质差。,客户无法接受成果。,现金流出现问题。,大环境的变革,风险,价值,启动阶段,计划阶段,实施阶段,收尾阶段,风险发生最高时期,风险影响最高时期,各阶段典型的风险事件,时 间,项目管理与领导系统,项目风险应对措施管理,风,险,分,析,项目风险超过可承受的水平,项目风险低于,可承受的水平,停止项目,挽救项目,项目风险的应对措施,风险规避,风险化解,风险遏止,风险转移,风险应急,风险消除,风险分担,项目管理与领导系统,项目风险控制流程图,建立项目风,险,控管体制,确立具体的风险事件,分配风险的控制责任,制订风险控制计划,实施跟踪风险的控制,项目风险控制结束与评估,风险解除了吗？,识别与评量项目风险,NO,YES,企業工作流程改善,個人面臨的問題,就學、就業選擇？,婚姻與家庭和諧？,家庭與事業均衡？,工作次序選擇？,人際關係和諧度？,購屋？,其他、？,企業常面臨的問題,根留台灣或追隨市場與競爭優勢？,穩步經營或突破、創新、冒險？,產業價值鏈整合或一條龍政策？,企業用人決策？,企業銷售渠道選擇？,其他、？,企業問題的特性,未發生但預期會造成挑戰（Sorting）,發生中造成困擾（Hold）,已發生未解決(Tracing),具普遍性，會影響全體,可以改變或解決的,有實例或前例可循的,經常伴隨危機與機會,現象與根本原因容易混淆,問題、現象與癥結,問題意識的特徵,複雜性(Complication),相干性/互動性(Relatedness),問題現象,可觀察、可感覺的困擾,對現象採取作為，通常無法解決問題,問題癥結,Underline Contradiction,問題背後的原因,原因消除則原來的問題即可真正消除,問題的冰山,常見的問題解決回路,問題現象,假設方案,問題分類,找出原因,排列順序,評估測試,調適,修正,行動方案,現象與根本原因實例,表面現象,員工離職率高,業績逐漸下滑,生產良率過低,中堅管理斷層,邊際利潤不高,研發進度落後,互動溝通太差,根本原因,解決對策順序判定原則,重要性,可控性,困難性,急迫性,成本性,效益性,中國人解決問題的習慣,地位（官大學問大）,直覺（第六感）,經驗（倚老賣老）,求神問卜,拖延,你的工作,問題分析,決策分析,潛在問題分析,建立目標,決策聲明,目標分類,選擇方案,比較 與選擇,選擇行動,提供資料,行動方案說明,預料問題設定順序,預料可能原因,偏離情況敘述,求,證,檢驗可能原因,指,明,導出可能原因,失敗的問題解決歸因,未明確定義問題，就妄下解決方案,未分析現狀，就憑經驗下解決方案,對於問題與原因之總體思考不周全,未明確訂立改善的目標與解決對策,對於決策之執行成果未做追蹤確認,未將有效的解決方案形成作業標準,成功者與失敗者的差異,成功者解決問題，,失敗者被問題淹沒。,問題分析與解決十大步驟,分析問題的基本工具,創意型問題分析工具,腦力激盪法,心智圖法,KJ法,SWOT分析（有競爭）,分析型問題分析工具,魚骨圖法,系統圖法,原因確認工具,消去法,柏拉圖法,關連圖法,問題改進流程結構,階段名稱,階段內容,可用方法,D：問題確認,S1：主題選定,腦力激盪法、KJ法,S2：問題定義,5W2H、管理報表分析,M：現狀分析,S3：問題分類,四類型問題判斷,A：原因分析,S4：原因分析,KJ、魚骨圖法、系統圖法、管理表報分析、腦力激盪、心智圖法、SWOT法、關連圖法,S5：真因確認,矩陣評分法、消去法、關連圖法、柏拉圖法,I：解決方案,S6：對策擬定,決策矩陣法,S7：評估測試,情境模擬法,S8：執行追蹤,查檢表,C：追蹤控制,S9：成果確認,查檢表,S10：標準化,流程圖、標準書,工作改善,工作改善的目的,對工作的細部內容加以研究、分析，以便管理人員可以有效運用人力、設備與材料，創造企業最大經營效益。,工作改善的原則,快：省時、省力,優：更有效,廉：成本下降,進行改善的動力,需要創造性張力,檢視,目標與現況的差距？,理想與現實的差距？,工作之作法是否可以再好一點？,為了自己的好處，由自己來做改善？,改善不代表不好，而是為求更好！,工作改善-善用提問,如何提問,5W/2H,提問五大禁忌,避免問是非題,避免問模糊、抽象的問題,避免一次問好幾個問題,避免帶成見來問問題,避免引導式問題,改善會議-誘導討論的要領,讓大家都能夠有機會發言,可轉問其他人的意見,任何意見都是好的觀點,給予充分的時間發表,避免提出自己的意見,適時地做段落總結,邀請個人間討論,工作改善的五步驟,分解,自問,展開,書面,實施,工作改善的五步驟 (I),1.從工作分解中展開細部分解,詳細紀錄所有的工作細目從流程圖到場佈圖,發現以前沒注意到的細節,2.自問 5W2H,找出現行瓶頸和初步構想,工作改善的五步驟 (II),3.集思廣益地利用構想展開新作業方法決定作業的有利順序,刪除,合併,重組,簡化,4.標準化、書面化新方法的細目,工作改善的五步驟 (III),5.實施新作業方法,讓上司了解新方法,取得相關主管同意,進行新方法教導,持續尋求改善,標準化:利用前例/表格化/範例,合併工作:集合/合併相關工作一次完成,重新分配:授權/重新分工/委外承包,安排最佳工作環境,善用設備/善用工具,事先準備:相關資料,手段要配合目的:簡化程序/只做達成目標的事,定期追蹤檢討,工作改善的方法,認識提案改善制度,目的：,激勵公司全體員工踴躍參與改善提案活動，,促進全面品質管理績效，以達成公司品質目,標。,範圍：,凡對於改善品質、安全衛生、環保、省時、,降低成本及提高營運績效等之意見。,提案改善制度成功的要件,創新源於組織的需要,高階主管的支持,必須有相關激勵配套措施,要營造輕鬆的組織氛圍,激發團隊提案改善三步曲,鼓勵員工提出建議,只要是有關工作本身或工作現場的任何建議，都值得鼓勵。,幫助員工學會檢討本身工作。,教育員工,如何運用分析問題和分析情境的工具,讓員工提出高品質的建議,獎勵員工,員工已經有提出建議的興趣和能力,評估建議案的經濟效益,提 案 表,舉證在人力、設備與材料上的改善成效,內容：收件單位、提案人及協助人姓,名、樣品、簡圖、及工作分解表,若能附上相關圖表更佳（操作流程圖）,激發創意的要訣,觀點轉彎法,追根究底法,抽絲剝繭法（關鍵邏輯）,自由聯想法,矛盾結合法,腦力激盪法,窒息壓力法,標竿思考法,跳躍思考法,請教異類法,逛街瞎矇法,抄襲改良法,反向思考法,極限目標法,KJ法,打擊創意的說法,目前沒有人成功過（做過）,這種想法太落伍了,好是好，成本太高了,目前沒多餘的預算,改天再說吧,這跟我們單位沒關係,上面不會同意的,別自找麻煩了,別管閒事，先將你自己的工作做好再說,你想清楚再跟我談,你太天真了,拜託，老鳥都沒成功，你哪行,現在很好啊，為什麼要調整,槍打出頭鳥，別太強出頭,相信我，我吃的鹽比你吃的米飯多，不行的,你還太嫩了，再過幾年會比較實際一些,我們公司作不來的,交給其他單位研究就好了,你這麼行，換你坐我的位置好了,有效激發部屬創意的話語,年輕人有一套，我們聊聊,很好，還有沒有別的角度呢？,別管別人怎麼想，你放手去做吧,太棒了，再加油,你放手去做，上頭我去說說,給自己更高一點的挑戰，你會比別人更早成功,把負面想法刪除，再試試看,真該給你創意最高獎勵,如果你是負責人，你會怎麼想呢,別傷害我對你的期待,你的進步速度讓我驚訝，很棒,看來我們單位的希望都在你身上了,真是英雄出少年,战 略 开 展,：,策,略,发,动,机,策 略 發 動 機,計畫投入,風險評估,選擇權分析,既有工作方法與心態,第一階段,效 率,第二階段,取 代,第三階段,成 形,新的工作目標,人生就如同一个舞台，,台下台上，上台下台！,结,语,：,