企业变革与绩效升级

,邓成华版权所有，授权使用,企业运营管理升级,权限声明,本教材由邓成华（）花费大量的时间和精力进行编写和测试，版权及所有权均归邓成华所有。,未经邓成华书面同意，任何单位和个人不得使用本教材，不得将本教材用于商业用途、进行转发、传播或者媒体发布。,未经邓成华书面同意，任何单位和个人不得将本教材重新编写、更改或复制。,企业运营管理升级系列课程,邓 成 华,企 业 规 划,如何面对变化莫测的环境,未来企业九大制胜方略,以客户为企业的经营导向,为客户提供他们真正想要的东西,业务流程至上,乱中求治,重视工作绩效的测定,无结构化管理,将重点放在 最终客户,推倒公司的外墙,企业拓展,情 景 矩 阵,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,目标,Z,网络,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,情景,-,方案矩阵,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,晴天霹雳,卓越与联合,逐日,崛起的系列,商业恐龙,每部分的名称,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,商品购买者,产品购买者,解决方法购买者,解决方法确定者,解决方法合,作设计者,解决方法合,作生产者,价值网络专业供应商,价值网络参与者,价值链参与者,价值链合作者,价值链控制者,价值链业主,我们的位置,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,商品购买者,产品购买者,解决方法购买者,解决方法确定者,解决方法合,作设计者,解决方法合,作生产者,价值网络专业供应商,价值网络参与者,价值链参与者,价值链合作者,价值链控制者,价值链业主,我们应当的位置,专业供应商,业 主,购买者,合作生产者,商品购买者,产品购买者,解决方法购买者,解决方法确定者,解决方法合,作设计者,解决方法合,作生产者,价值网络专业供应商,价值网络参与者,价值链参与者,价值链合作者,价值链控制者,价值链业主,Z,4-6,周,4-8,周,4-6,周,第一步,明确发展趋势,和不确定因素,第二步,定义今后,3-5,年,的可能场景,第三步,评价不同场景,价值及对策,SMAT,分析规划,:,华安盛道场景规划方法,趋势,不确定性,政治,经济,人文,技术,产业,政治,经济,人文,技术,产业,稳定的,需求、竞争、技术、政策,多变的,需求、竞争、技术、政策,方案,Y,弹性发展政策,方案,X,长久发展的资源投入,第三代移动通信运营商的不同竞争选择,全面推出,迅速推出,分步推出,快速跟,进者,细分市,场专家,主导运,营商,延缓推出,中断项目,市场反应热烈,所需应用易于获取,愈演愈烈的竞争,所需应用的欠缺,市场反应冷淡,“,合作”的,竞争者,企 业 设 计,20,世纪公司战略的发展与重要环境的影响,3,、战略定位是一个相对的概念,伊甸园,死亡谷,成本优势地带,差异优势地带,竞争地带,危险地带,大 差异 小,低 成本 高,相对的规模,速度,创新,质量,攻击和反击,的能力,结果,竞争行为的,动力,知晓意识,激励,能力,竞争对手,分析,市场,共同性,资源,相似性,企业之间,攻击,&,反击,攻击,原创者的利益奖励,反击,竞争行动的类别,对市场的依赖度,资源可用度,行动者的声誉,竞争,慢,/,标准,/,快周期,市场形式,竞争,可持续竞争优势,结果,短暂优势,演化结果,企业家精神,以发展为导向,或市场权力行动,反馈,企业间对峙竞争的模型,:,攻击和反击的可能性,形成完全竞争，无人拥有,优势而且超常的,利润是不存在的,产生强大的成员或全,球联盟来创造平衡竞争,企业建立资本实力,以挤跨小企业,导致的情况,竞争第四领域,（资本实力）,创新很快得到模仿，或创,新的风险太大、代价昂贵,企业通过创新而,跃入新行业,/,市场,导致的情况,竞争第二领域,（时机,/,秘诀）,企业在价格和质,量上进行竞争,高质量、低价格,的商品,导致的情况,竞争第一领域,（成本,/,质量）,企业试图抬高进入,/,模,仿障碍以限制竞争者,企业建立力量摧毁,其它竞争者的要害,导致的情况,竞争第三领域（建立进入或学习障碍）,2,、,动态竞争的基本规律,价格战,价格,-,质量,全覆盖生产者,向价值的极点移动,企图重新定义质量,在商品市场上，价格,/,质量,/,产品不能够继续提供竞争优势,重返价格竞争,需要上升到一个竞争的新的层面,Niching&Outflanking,成本,-,价格竞争的演变周期,支持,活动,基本 活动,人力资源管理,企业,Infrastructure,MARGIN,对内供应,制造运营,对外发货,服务,市场营销,&,销售,技术开发,人力资源管理,采购管理,MARGIN,企业经常将,部分价值链活动或内部职能,委托外部专业单位完成。 这种做法称之为资源外部化。 资源外部化往往更有,效率。,Outsourcing,- strategic choice to purchase some,活动,from outside suppliers,通过资源在价值链上的调整改变游戏规则,战略控制指数,两种价值链的比较,通用电器企业的设计创新,瑞士制表业与西铁城的比较,可口可乐企业设计：管理价值链,可口可乐企业设计创新,施瓦布公司企业设计的不断创新,英特尔公司的企业设计创新,热电子公司的企业设计创新,ABB,公司的企业设计创新,微软公司基于标准的企业设计,微软的企业设计创新,可口可乐公司对客户群的分类,企业设计创新,企 业 组 织,战略和组织设计之间的联系,组织设计的一个模板,组织发展阶段,组织特色,可能出现的问题,解决方案,机遇成长期,业绩增长、共同受益，一团和气,对挫折承受心理弱,竞争压力期,开始互相推委抱怨,不予以规范将导致,创新突破发展期,对比企业所处的外部环境、作业组织与管理方式的不同,工业经济时代,知识经济时代,环境,技术创新,阶段性,持续性,竞争手段,来自效率,来自创新,顾客需求,相对稳定,瞬息万变,竞争空间,本地化,全球一体化,作业,作业组织,劳动分工、流水线作业,流程化、动态联盟,作业方式,少品种、重复制造、批量生产,多品种、小批量、个性化,管理,管理思想,劳动分工、,TQM,、,JIT,、,SE,方法,流程管理、整体最优,组织结构,高耸式多级职能部门管理,扁平式业务流程管理,IT,手段,管理手段,手工、信息孤岛,协同商务、知识管理,关键是确定动态平衡,速度与竞争的需要使得企业不能坐等所谓场景的出现，而是必须以遇见性和前瞻性，解决之道是；,动态的可调整性战略布局，与外部环境的协调,企业行为的三个层面划分，企业战略的实施,战略实施的主要困难,对企业行为性质的划分不清晰且保证性不够,如果从时间的角度看效果对企业的行为进行划分，则企业的行为可以划分为三类：,补救性行为、维持性行为和战略储备性性行为,组织体系的配置,法律的,治理结构,管理的,运作模式,职能式,事业部式,矩阵式,网络式,子公司,股东大会,董事会,监事会,管理层,运营层,组织结构的匹配设置,合作关系,任务的性质,环境的性质,简单、重复,复杂,稳定,变化,等级制,局部团队,跨职能团队,组织内部建立网络,同其他组织建立网络,全球化企业职能本地化与集中化决策,全球协调的需要,当地反应的需要,高,低,低,高,研究与开发,制造,营销,销售,未来的组织,这些力量的效果,促进变化的力量,结构,体系,/,过程,文化,/,价值,信息爆炸和信息技术,更扁平、更少管理层次、更少直接工人沟通网络,更有弹性、更为用户友好计划和控制的及时信息的更快传播,更象交响乐队、知识和专业知识化、在等级中的地位受到更高的评价,增加的混乱，加强的竞争,通过将核心活动从边缘相分离在内部建立的弹性,弹性支付体系增加工厂的使用以发展侦察变化的“早期警报系统”,强大核心文化标准的发展，注重质量、服务、成本有销性等一系列亚文化环绕核心文化,复杂和相互依赖,模糊边界、复杂混乱结构网络，战略联盟，合作企业,使用工厂获取竞争优势信息传播和交换的组织间系统，解决问题的专家系统的使用,杂交文化的发展，竞争价值观与合作价值观的平衡,价值观的新体现,网络取代等级、影响取代权威,自治工作小组,评估组织活动社会和人力成本的系统及过程的发展，单一身份团队和雇佣条件,关键价值，把人放在第一位，尊重个人生活质量，财富创造与社会责任间的平衡,新的组织结构,施乐,(,法国,),公司组织结构,施乐的核心过程,施乐,(,法国,),的业务过程架构,系统解决问题思路流程示意图,施乐公司系统解决问题工作详解,鲍尔。沃尔纳的五阶段模型示意图,知识管理的三层架构,惠普公司的人员岗前引导程序,全部劳动报酬的构成,绩效评估与人力资源管理其他方面的关系及影响,对绩效评估形式的评价,影响员工工作表现的变量,职业生涯管理和计划与其他人力资源活动,员工与组织所面临的典型的职业生涯管理和计划的挑战,绩 效 管 理,维持性行为,战略性行为,补救性行为,对失误、偏,差的纠正,保证当前工作,的正常开展,逐渐实现战,略的转型,战略储备性行为的目标性与刚性,战略性行为,4,战略性行为,3,战略性行为,2,战略性行为,1,战略目标,4,战略目标,3,战略目标,2,战略目标,1,战略目标,3,战略目标,2,战略目标,1,战略行为,一级战略目标,终极战略目标,某企业的未来状态图,活动,未来两年内,未来,2-4,年,未来,4-6,年,顾客服务,新的顾客服务职能开始运行,送货服务顾客等候现象下降至,0,。,05%,顾客服务人员进驻,5,个最大客户进行服务,技术,30%,的增值来自电子部分,同微芯片制造商结成联盟,产品开发时间缩短至,18,个月,人力资源,30%,以上的员工接受项目管理培训,员工的奖金有,50%,来自项目工作，,50%,来自职能工作,围绕顾客细分市场，重组结构,营销,实施关键客户管理,50%,的预算支持直销,合并销售和营销职能,生产,合并,7,个生产地,合并,5,个生产地,合并,3,个生产地,某企业的简化变革计划,1997,1998,1999,2000,2001,2002,再造订单至送货的流程,重新设计产品开发流程,从职能结构转向基于流程的结构,合理安排销售力量,实施新的员工评,估流程,变革董事会结构,重组国际化经,营的结构,建立两个战略联盟,绩效管理的七个挑战,平衡综合与简化,平衡短期与长,期重点,运行价值基础,战略,建立一致的责,任结构,创造信息透明度,关注真正重要的,强化绩效驱,动行为,战略发展导致两个不同的计划,平衡短期与长期重点,战略发展计划,战略运营计划,突破性发展,现有经营,新市场,新产品,新渠道,发展行动计划,降低成本,当前市场增长,运营行动计划,价值创造源重要性排序表,0,20,40,60,80,100,客户满意度,吸引员工,收入增长,边际利润,净运营利润,技术投资,品牌接受度,市场分额,对股东形象,资产回报率,股东回报率,价格收益比,专利,+,新产品,将财务价值树与,CSF,和,KPI,连接在一起,经济增值,成本,产品,资本成本,收入,服务,价格,客户数,1,前景与任务,战略价值驱动因素和,KPI,客户忠诚度,品牌形象,战略主动行为,2,部门和运营价值驱动因素及绩效指标,3,品牌忠诚度,产品忠诚度,关键程序,产品开发,营销促销,定货发货,质量保障,4,关键成功因素的类型,技术类,制造类,经销渠道,市场营销,组织能力,其他类型,科研专长,低成本生产,批发商网络,高素质销售队伍,卓越信息系统,良好的信誉,产品创新,制造质量高,低经销成本,宣传能力,销售技巧,人力资源管理,筹资能力,生产程序创新,适当技术工人,自己零售渠道,实现顾客承诺,快速反应能力,专利保护,高劳动生产率,充足的展示柜台,可靠的服务,高效管理层,某领域技术专长,定单生产灵活性,快速交货,产品系列宽度,丰富的经验与知识,固定资产利用率,平衡计分法示意图,施乐的蓝皮书,年度目标,几个关键行动,工作组水平,年度目标,几个关键行动,公司水平,3-5,年目标,质量目标,经营重点,前景和任务,价值和信仰,年度目标,几个关键行动,个人水平,1,、客户满意度,2,、员工激励满意,3,、市场分额,4,、资产回报率,超越预算绩效模型,鼓励雄心与创新,管理价值,管理未来,刺激增长与改进,1,、延展目标,3,、论证所有资源,2,、开发创新策略,4,、协调接合处,5,、挑战所有成本,6,制定没有偏见,的精确的预测,3,使用先导指标,8,运用同行压力激励,将公司目标转化为部门目标,保险公司总的平衡计分卡,顾客服务部门的平衡计分卡,保险公司总的平衡计分卡,顾客服务部门的平衡计分卡,借助与嵌套式评分卡来分解战略,顾客满意,总公司层次,顾客满意,顾客服务部,将绩效指标组成一个因果链,一卡通的组织结构图,内部过程测评与顾客满意因素的联系,业绩等级与责任兑现,业绩等级,责任兑现模式,超值奖励类,责任惩罚类,生产事故,安全事故,任务目标,管理目标,技术类业绩的考核标准,业绩表现形式,业绩表现周期,业绩价值含义,业绩兑现方式,常规工作类,项目类,管理类业绩的考核标准,业绩表现形式,业绩表现周期,业绩价值含义,业绩兑现方式,常规工作类,项目类,操作类业绩的考核标准,业绩表现形式,业绩表现周期,业绩价值含义,业绩兑现方式,常规工作类,项目类,服务业的发展与管理,服务设计步骤示意图,服务设计初步方案的组成,高顾客接触与顾客接触的设计要点,服务蓝图,以客户为中心为何难,创业阶段,成长阶段,成功阶段,公司,客户,公司,客户,公司,客户,公司注意力、思维力、行为力的变迁,企业重心,企业重心,企业重心,综合人力,资源战略,7.,绩效管理,绩效,绩效管理原则,趋势,4.,福利,退休,医疗,住房,社会保险,额外补贴,3.,薪酬,基本薪资结构,年度激励,长期激励,销售及其它激励,跨文化培训,8.,其它人力资源计划,非物质性激励计划,公司文化,员工沟通,2.,组织结构,组织设计,改组,岗位设计,岗位分析,/,评估,5.,招聘及甄选,聘用程序,聘用计划,招聘,6.,培训及开发,培训模式,培训需求分析,期初培训,1.,远景，使命及价值观,共同文化,经营战略,人力资源战略,37,人力资源管理内容和工具,组织结构,为适应在,市场,环境下的竞争，调整公司结构、部门划分、职责任务；,按照部门职责要求设计、分析和调整职位；,重新评定职位级别和宽带结构；,定义和鼓励符合公司文化和价值观的能力,职位分析,招聘,新设职位,与外部竞争者竞争的基础,业务目标,制定与业务目标一致的角色,职位评估及级别,识别各独立职位价值的基础框架,绩效管理,是发展绩效管理的基础,继任计划、培训和发展,了解机构要求的技巧和能力,组织发展,优化程序、结构以支持组织变化,为建立合适的组织结构，企业需要确定每个工作如何支持组织结构。这需要进行全面的工作评估，以确定每个岗位的角色和责任。这一阶段的最终成果是完整的工作描述。,职位分析,24,选择标准职位,设计职位分析问卷,与标准职位的直接领导进行面谈,在职人员填写职位分析问卷,建立完整的组织结构的下一步骤是进行工作评估。工作评估的目的不是确定每个员工做什么,(,如在工作分析中完成的,),，而是评估他们的工作对组织的意义。工作评估的最终成果是一张显示组织中所有岗位及它们的相对等级的图表。,职位评估,25,部门,级别,人力资源,财务,销售,采购,生产,经理,经理,经理,经理,经理,会计,办公室主任,人事主任,助理会计,主管,主管,采购主任,.,.,.,.,.,.,14,13,12,11,10,09,08,级别矩阵,评定等级示例,职位评估,27,服务利润链,有关行业中顾客忠诚度上升,5,个百分点带来的利润增加,美国前八大航空公司关于收入、利润准点到达与顾客投诉比较,1995,年美国八大航空公司每位员工接待的乘客数,美洲快递旅行服务公司中员工满意度与盈利水平的关系,服务利润链中元素之间的关系,英国航空公司：服务问题解决后的潜在收入增加分析,作为战略服务观和服务利润链之间概念性联系的顾客价值等式,加拿大空中里程公司战略的基本元素,满意,忠诚曲线上的“传道者”和“破坏者”,决定投资目标，使顾客满意度和忠诚度增长的投资回报最大化,特定企业顾客与员工满意度之间的关系，,19901995,各种服务接触成功的因素,服务关系三角中影响关系强度的因素,限定员工自由度和限制的两种方法,能力循环,与能力循环相关的问题,休迪斯医院服务图,服务让渡系统元素图,Au Bon Pain,运营战略的核心与外围元素,顾客抱怨升级金字塔,影响顾客终身价值的决定因素,AT&T,国际信用卡服务部的顾客满意度与测量指标的关系,瑞典银行分行的评分汇报卡范例（,1996,）,组织再造的阶段,服务利润链管理关系的轮廓,详细的服务利润链管理关系,EVA,管 理,利润与市场占有率的权衡,利润最大化,利 润,市场占,有率最,大化,财务工作的组织职能表,与同行业中值比较下的超额回报中值,与最接近对手公司比较的超额回报中值,与同行业公司相比的累积超额回报,与最阶近的对手公司相比的累积超额回报,与同行业公司中值比较的累积超额货币回报,与最接近的对手公司比较的累积超额货币回报,皇家度假胜地和赌场公司,(Royal Resort and Casino,RRC),a.,每个部门的加权资本成本率,(WACC),是基于部门业务的固有风险。,娱乐相对于宾馆和博彩而言，风险更大。,RRC,的总体,WACC 13.55%,是,对各部门,WACC,，基于投入资本的加权平均得到。,我们以价值为基础的战略框架,定以及衡量,分析,改善,控制,行业及公司,品牌及产品,消费者及存货种类,运作过程,走向破产的增长,系列,1:EVA,系列,2:,销售收入,系列,3:,股东权益回报,(ROCE),组合产品及成本,原材料,劳动力,固定成本,固定资产成本,100,美元,组合成本,分离点,分离点之后的成本 收入,直接管理费用,净运营资本成本,135,美元,合格品,非正常品,15,美元,5,美元,7.50,美元,组合产品的成本划分,图,1,在这一情况中,波音和空客独,立选择并且同时提交,10,架飞机的,价格。他们可以提高一个高价格,也可以提高一个低价格。如果一,家公司价高，而另一家公司价低，,则价低者中标；如果双方价格相,同，则平分合同。右图表达了这,一战略形势（正常形势）的互动,中可能产生的利润。每一个代表,一对决策的后果。每个的右下方,代表空客的利润，左上方则是波,音的利润，两家公司均存在超级,战略,选择低价格。,占优战略,空客：低价格,空客：低价格,波音：低价格,波音：高价格,波音：高价格,波音：低价格,空客：高价格,空客：出高价,$5 $10,$5 $0,$0 $7.5,$10 $7.5,图,2,波音和空客分别就,10,架飞机出价。他们可以选择高价和低价。如果,一家公司出价高而另一家公司出价低，则合同归出价低的一家；如果,双方出价相同，则合同均分。如果波音丢了合同，他可以以高价另外,卖出,4,架飞机。箭头技术提供了寻找纳什均衡的一种简单方法，首先假,定波音出价低（这是上面一栏），画一箭头可以指向空客可以获得的,最佳收益，这个收益（标为,#1,）是在空客也出低价的格子中（如果不,管空客出高价还是低价收益均相同，则箭头指向两个格子）。其次，,再来看下面一栏，假定波音出高价；再画一个箭头指向空客收益较高,的情况（,#2,）；其三,假定空格出低价,(,左边一栏,),，画一箭头指向波音,收益较高的情况（,#3,）；最后，再看左边一栏，假定空客出高价，画,一箭头指向波音收益较高的情况（,#4,）。如果存在纳什均衡，箭头就,会指向格子中两家公司各自的收益区。在这一问题中，纳什均衡就是,阴影格中的情况，波音出高价而空客出低价。（注意空客有占优战略,出低价,两个箭头都指向左边）,纳什均衡,空客：低价格,波音：高价格,波音：低价格,$5 #4,：,$10,#1,：,$5 $0,#3,：,$6 $7.5,#2,：,$10 $7.5,空客：低价格,空客：高价格,波音：低价格,波音：高价格,空客：出高价,图,3:,波音和空客为他们自己的飞机所,采用的新的通讯系统，同时做出选,择。有两种技术：,A,方案和,B,方案（,收益以亿美元表达）。如果选择同,样的技术，那么两家公司均会收益。,使用箭头技术，我们可以看到两种,纳什均衡：,A,方案,/A,方案和,B,方案（,阴影格）。,空客：,A,方案,空客：,A,方案,波音：低价格,波音：高价格,波音：高价格,波音：低价格,空客：,B,方案,空客,:B,方案,$1 $0.5,$1 $0.5,$0.5 $1,$0.5 $1,竞争还是合作,空客：,A,方案,空客：,A,方案,波音：,A,方案,波音：,B,方案,波音：,B,方案,波音：,A,方案,空客：,B,方案,空客,:B,方案,$1 $0.4,$0.5 $0.4,$0.25 $0.5,$0.25 $1,图,4:,波音和空客为他们自己的飞机所,采用的新的通讯系统，同时做出选,择。有两种技术：,A,方案和,B,方案（,收益以亿美元表达）。如果选择同,样的技术，那么两家公司均会收益。,使用箭头技术，我们可以看到两种,纳什均衡：,A,方案,/A,方案和,B,方案（,阴影格）。波音偏好,A,方案,/A,方案,的均衡,而空客偏好,B,方案,/B,方案的,均衡。,混合战略,空客：丑化对方,空客：丑化对方,波音：丑化对方,波音：美化自己,波音：美化自己,波音：丑化对方,空客：美化自己,空客,:,美化自己,$1 $-1,$-1 $+1,$-1 $+1,$+1 $-1,图,5:,波音和空客必须同时进行某个广,告活动，这一广告活动，要么集中,于丑化对方的飞机，要么集中于美,化自己的飞机。波音是市场的领导,者，所以如果双方采取同一战略则,波音收益更多。空客则不然，双方,战略选择不同，他收益更多，箭头,技术可以发现，如果是单一战略的,话，并不存在均衡。如果采用混合,战略则存在均衡。在均衡中，双方,随机选取两种广告策略中的一种（,选择任意策略的概率均为,0.5,）。,图,5:,在相继博弈中，波音首先选择某,种技术方案而空客在随后做出选择。,这张图用延展表达了这一博弈过程。,结点是公司必须选择某种行动的时,刻，而从某个结点延伸出来的枝干,则是在结点处所作的选择的内容。,最后的枝干末尾的数字表达了，在,经历了两个公司相继的选择后，波,音和空客公司最后的收益（以亿美,元计）。这个博弈可以通过倒退归,纳来寻找答案。根据收益结果，空,客会在结点,2,选择,A,方案，在结点,3,选择,B,方案。如果波音预测到这种,选择，他会在结点,1,选择,A,方案。加,粗的直线和数字就是均衡选择。,波音,空客,空客,波音,1,空客,0.5,波音,0.4,空客,0.4,波音,0.25,空客,0.25,波音,0.5,空客,1,结点,1,结点,2,结点,3,A,A,A,B,B,B,相继互动,转型中的中国企业,:,以价值为核心,历史视角,前瞻视角,转型,注重,:,规模,/,产能,产出,就业,税款,文化转变,:,以价值为基础的管理,EVA,员工发展,激励薪酬,注重,:,竞争力,财务指标,价值,资本生产力,责任感,HP,的核心价值,信任并,尊重个人,团队精神,追求卓越的,成就和贡献,创新,与变通,谨守,诚信经营,