医疗行业KPI管理与操作流程讲义课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,KPI管理与操作流程,徐 沁/执行董事,盛高咨询有限公司,主 要 内 容,1、团队与群体的区别,2、目标管理的思想,3、目标管理的作用,4、管理者目标导向的思维建立,5、目标管理的区别,6、KRA与KPI,7、KPI管理的原则,8、如何设计目标管理表,9、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）,10、设定目标的结构化要件,11、目标分解流程图,12、目标体系图,13、目标发表与述职报告制度,案例,案例,案例,盛高观点：关于人力资源管理体系,明确年度经营计划,组织架构体系的明确,关键岗位,目标管理（明确、分解、落实）,绩效考核（评估与提升）,薪酬体系的完善,长期激励,短期激励,人选的确定（甄选）,战略规划的设计（2-3年）,工作分析,工作描述,职位说明书,岗位价值评估,KPI体系的建立,一、团队与群体的区别,领导核心,共同目标,组织结构,团队的特性,思考性,合作性,自主性,强制性,统一的方向性,MBO（目标管理）,Management By Objectives,Peter F. Drucker,彼得.德魯克,二、目标管理的基本思想, 组织必须建立大目标，做为组织方向, 组织必须分别设立基本单位的个别目标, 个别目标要与大目标取得一致,三、目标管理的作用,缺乏明确目标的组织，内部,资源的利用效率注定低下，寿,命必不长久。,龙舟比赛,激流划艇,“|我没有目标一样把企业做大了”,三、目标管理的作用,说明公司期望,主管负起责任,提供考核依据,建立绩效伙伴,自我管理基础,长短利益平衡,四、目标订定作业程序,五、目标管理的区别,goal（长期目标）,由企业经营使命(Mission)而展开的企业经营长期目标。,由企业的经营理念（Ideology/Commitments)而展开的,企业远景（Vision）。,objective（目标）,由你和你所在团队的其它成员同意，并需在绩效考评期间内达到的成果的陈述。,绩效目标必须明确而不能模糊。,企业目标名词释义,愿景,盼望的未来Envisioned Future,愿景,Vision,核心理念,Core Ideology,盼望的未来,Envisioned Future,核心志向,十到三十年的扩展方向,鲜活的描述,特色一方面,尚未到来的时刻,带着梦,希望与渴望,具体的,看得见的,生动明晰的,真实的,另一方面,核心价值,案例：李宁体育用品公司,Mission: 致用于专业体育用品的创造，让每一个人都享受运动,Vision: 中国体育用品市场份额第一、国际主流体育用品品牌,诚信 激情 求胜 创新 协作 崇尚运动,诚信： 为人正直、品行端正、以诚相待、信守诺言,激性： 有和公司一起实现公司使命，愿意的激性对工作有极大的热情，有成就事业的冲动，在工作中实现自我价值,求胜： 对公司未来充满信心，有强烈的成应动机，积极地面对市场挑战，对目标的实现和对成功执着地追求和渴望,创新： 对市场有敏锐的同察力不断学习新知识或向成功企业学习，及时将新知识、技术、思维、理念用于产品设计、品牌经营和内部管理，不断地为企业创造更多的价值。,协作：具有全局意识，在工作中，积极主动地与他人相互配合，齐心协力为实现公司目标而努力。,崇尚运动：,对运动有强烈的热爱，专业从事过某一项动动或在业余时间里积极在研某一项或多项运动，并有所成就。,热爱体育运动，积极参与各项体育活动，热爱的体育为核心的积极的生活方式，用体育促进人们的交流，增进健康，增强自信，让每一个人都运动,使命/愿景/目标(Mission/Vision/Goals/Objectives),管理人的职责？,计划,Planning,使命,Mission,愿景,Vision,目标,Goals,目标,Objectives,战略,Strategy,政策Policies,组织架构,员工评估,公司业绩,控制,Controlling,背景文化,价值链、核心能力,盼望的未来,Envisioned Future,核心理念,Core Ideology,组织,Organizing,用人,Staffing,领导,Leading,练习一 公司使命/愿景/生意目标（S1）贵公司的公司的使命（Mission）_公司的愿景（Vision）_公司的长期（企业）目标（Business Goals）_公司的短期（企业）目标（Business Objectives）_,绩效目标：用数字表示的经营成果，如：,销售量和销售额,利润,市场占有率,存货周转率,项目目标：不易用数字衡量，只能用完成、未完成来衡量，一般设定时间进度。,项目目标直接或间接的支持现在或未来的业绩目标。如：,完成销售网络的IT化改造,建成呼叫中心,能力开发目标：以工作中需要的核心能力的提升作为自己的目标；,而主管不仅要有自己的能力开发目标，还应帮助下属设立和实现有价,值的能力开发目标（培养下属目标）。,五、目标管理的区别,革新目标和改善目标：,革新目标,改善性目标,固定目标,以前系统没有经历过，向新的事业、新的技术、新的制造方法、新的市场、新的企划等发起挑战的目标；,为解决问题而设定的目标，也就是对现在进行的工作中的不合理的地方进行改进，使效率和效果提高。,对固定的业务、工作，用数量、金额、状态表现出来的目标。,新事业、新产品、新材料、新技术、新市场的开发，新的流通渠道的创新，新制造方法开发，新工厂建设，新管理制度、新的流程的开发等。,作业的安全化、处理时间的缩短、交货期的缩短、错误的减少、作业强度的减轻、浪费的减少、合格率提高、账票张数的减少等。,日常反复做的工作、定期的工作、机械的工作；,如：卖场清洁工作，一日三次，清洁程度为,项目目标,绩效目标,责任目标,你应干什么,操作人员,职责管理,你想怎么干,管理/营销/研发,角色管理,你能干什么,试用/储备人员,素质管理,你想干什么,权威/领军人物,方向管理,目标更具针对性-四类人分析模型,针对人的素质、职责特点，划分人力元素，搭建不同的HR管理平台，设计不同的管理系统,职责灵活,发挥空间小,发挥空间大,职责稳定,四类人的管理原则,职 责 管 理 群,主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活较为固定和量化,管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出,基本技能、纪律性、熟练程度,素 质 管 理 群,定期考察与评估：转正评估表，职业发展测评表等,动态管理，关注素质评估与开发,满足组织现实和长期发展需要，保证持续稳定组织绩效,适应能力、潜力、成长性,角 色 管 理 群,职位族方式管理：层级说明书（应负责任、素质特点、关键绩效指标）,人性化管理，激励、开发,管理重点在于激发超出职位要求的个人绩效产出,专业知识与经验、主动性,方 向 管 理 群,“项目”方式管理，事先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源及风险规避等要素,管理强调个性化,通过战略性活动实现组织绩效的重大突破,前瞻性、创造性、大局观,KRA与KPI,总目标,部门目标,个人目标,KPI,关键成果领域,KRA,工作执掌,目标设定依据,个人岗位说明书,组织/部门年度目标,未完成的目标,特定问题的改善,跨部门与部门内的项目协作,针对竞争对手的反映和计划,个人发展意愿,六、KRA & KPI,KRA: Key Result Area, 关键成果领域,- 是指岗位职责说明书中所定义的主要职责，,也是对公司经营最有价值的部份。,公司对于该岗位的期望所在,KPI: Key Performance Indicator,关键业绩指针,- 是从KRA中提取出的主要工作目标。,- 目标达成情况的衡量手段。,- 也是公司用以衡量员工绩效的重要指标。,七、目标管理的原则,期望原则,SMART原则,参与原则,SMART 原 则,Specific（明确的）,Measurable（可测量的）,Action-oriented（行动导向的）,Realistic（务实的）,Time-related（有时间期限的）,公司在客户服务方面的希望(Wish),从三大方面改善本公司提供给客户之服务水准,(1)较短的响应时间,(2)服务人员与客户间较佳之沟通,(3)以更有效的零件存货控制提供维修服务,目标(Objective),到年底前把我们从应收帐款中所应支出的款项到期日从平均57天减至50天。,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内, 在2004年底前， 将管理人员中受过非人力资源经理的人力资源管理专业培训的比例从目前之50.8%增至75%,下一会计年度中， 税后利益不低于6%,在八月底以前做到随时有足够的后勤人员，好让至 少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,例：,1、提高企业经济效益；,2、加大培训力度；,3、激发员工士气；,4、降低成本100万元；,如何 smart,设定目标的公式之一,应于（某某时间）,用（某某金额的费用）,来（执行某某行动）,目标数量化举例,预 算 达 成 率销货量、生产量、利润、外销量,实 绩 达 成 率销货量、生产量、订货量、利润、外销、占有率、货款 回收率、新顾客,节 约 率人员、人事费用、出差旅费、材料费、搬运费、发包加 工费、仓租、广告费、推销费用、动力费、文具用品费,提 高 率成本、收益率、服务、交货期间,周 转 率总资产、库存,工 时 效 率开工率、上班率、加班、标准时间、工时、闲置时间,安全卫生指标灾害次数、强度、患病率,改 进 成 绩机器设备、制造技术、新产品开发、专利、事务管理、 计算机化,非量化目标的基本界定,举例：创新能力,1、完全按照规则办事，规范化运作,考核：执行规定的情况，态度所占比重较大,2、大部分工作需按规定、规则来做，有些需要调整或改进,考核：根据调整的结果来评价（内容须上报批准）,3、只有少部分规则，大部分需要修正和改进,考核：业绩依据，主管或上级的评价（尤指提出的建议与方案）,4、工作有一定的方向，但基本无规则，所有的建议与方案需要借助自身资源或外部经验提出。,考核：一定范围内的分析调查及总结能力，在有效时间内的规划能力。,5、工作基本属于完全的探索过程，并缺少相关的支持和资源,考核：外部资源的利用能力，做对的事情比做对事情更为重要，连续的规划能力，目标制定能力。,八、如何设计目标管理表,1、目标设立部分,八、如何设计目标管理表,2、目标检讨部分,完成比例,未完情况,未完原因,改进措施,备注,九、建立关键绩效目标KPI,KPI即 “关键绩效指标”,Key Performance Indicator,KPI是以事实为基础的管理技术,KPI是一种找到关键衡量指标，明确阶段目标，使总目标分解落实的管理方法。,从最高目标向下分解，建立团队和个人的绩效衡量指标体系。以检查计划，行动过程和绩效结果，使绩效向预测方向突出发展，促进目标达成的一项管理技术。,深入理解KPI技术,分解关联，建立指标网络体系,保证KPI是关键的指标，是各种可能的优选,指引方向，是九九归一的聚焦,当作目标，刻度点都可是目标,质化量化，分阶段性也是量化,度量事实，给出客观准确答案,KPI的准确定位,项目,定 义,意 义,KPI的,名称,KPI的称谓，这种称谓应该可以表达出衡量的概念，可以从名称中感受到程度的概念，如达标率，质量等,让人明白KPI大概的范围与性质,KPI的,定义,KPI的定义就是对KPI进行简要的描述，描述出它的性质。如，总资产周转率，客户集中度等。,在KPI名称的基础上，对KPI进行更为明确的规定，让人理解KPI的内容。,项目,定 义,意 义,KPI的,目的,描述为什么要制定该KPI。如与客人沟通的次数的意义是：通过对该指标的考核，保障服务人员与客户进行足够的沟通，及时了解客户需求。,为什么要该指标？不要该指标可以吗？,KPI的,计算公式,如何计算该KPI，如：总资产周转率=销售额/（年初总资产+年末总资产）/2,在具体的操作中，如何计算该KPI，确定计算方法，避免产生歧异。,项目,定 义,意 义,KPI的,指标极性,KPI的指标性质是通过KPI的计算公式预测的，确定该指标是越高越好，还是越少越好，还是保持在一个范围内最好。,初步说明指标刻度的指向性。,KPI的,计算公式,通过公式将KPI计算出来后，转换为被考核者的分数。,将KPI转换为被考核者的分数，说明KPI数值达到什么程度，被考核者相应地可以得到什么样的分数。,项目,定 义,意 义,KPI的,信息提供者,KPI以事实为基础，所以KPI需要收集事实方面的信息，这些信息不能由被考核者自己提供的，需要专门的信息提供者。,如果没有信息提供者，KPI就得不到真实的数据，就不可能衡量实际结果的好坏差异。,KPI的,责任人,承担考核指标的人，也就是被考核者，有时，一个指标的承担者可能不是一个部门或一个人，可能是几个人或者相关的部门共同承担。,明确谁应该承担该指标，为该指标的出色完成做贡献。,项目,定 义,意 义,KPI的,检查频率,KPI的检查频率，也就是该指标所指内容的管理周期。在众多的KPI指标中，不同的KPI有不同的周期，即使是相同的指标，在不同的公司，不同的行业中，其管理，检查与考核与周期也是不同的。,指标的性质不同，设置检查频率，对于正确进行考核与检查非常重要,KPI的,分单位,计分单位是指KPI是用什么样的单位来计算分数的。如%，率，次数等。,案例一：建立关键绩效指标KPI,J从事顾问工作多年，缺乏锻炼，又比较喜欢吃肉，人非常胖。身高1.7米，体重95公斤。公司组织员工身体检查，发现J患有轻度脂肪肝，肝功能不正常，转氨酶超过正常指标好几倍。J怀疑自己得了肝炎，又是做B超育是验血，结果没发现什么问题。医生说继续发展下去会发展成为肝硬化和肝癌。J吓坏了，告诉全家，大家向他提出建议。,建立关键指标的方法,头脑风暴法即为克服群体压力一群人围绕一特定领域踊跃产生新观点，是鼓励创造性思维的方法。,特点每位与会者是平等的，不受约束，自由思考所有提出的观点不进行评价，只记录。以鼓励提出各种观点。,头脑风暴法的原则,不对观点进行评价,追求观点的数量,在彼此的观点之上建立新观点,鼓励狂热和夸张的观点,“肝功能不正常”的家庭讨论要点,影响肝功能的因素,爸爸,生活没规律，睡眠时间不足,妈妈,不爱运动，成天坐在家里,姐姐,饮食习惯不好，吃饭太快，爱吃油腻食物，吃完就睡,外甥,以后不要吃饭了,太太,晚上喝茶，休息不好，经常陪客户喝酒，抽烟,鱼骨图工具,是用鱼形骨刺图的形式表示特定问题或状况以及它产生的可能性原因，把他们按照逻辑层次表示出来的一种管理工具,特点问题的现象列在右边，可能的原因分别列在鱼骨刺上,鱼骨图是帮助团体或个人分析问题产生的根源，推导一些行为导致的可能性结果。理清问题与原因之间的隐藏关系,主要影响因素,目标,主要影响因素,下一级影响因素,治好病,饮食,喝酒 经常抽烟,肥胖,吃油腻食物,吃猪肉，牛羊肉,运动少，饭后坐着,生活习惯,不按时睡觉,晚上喝茶,治疗,遵照医嘱，按时吃药,治疗行动的鱼骨图,喝酒,少喝酒,少抽烟,肥胖,晚餐少吃一点,每周定量户外运动,少吃油腻食物,饭后散步,生活习惯,合理安排工作晚上不加班,晚上少喝浓茶,治疗,按时吃药,脂肪肝,治病的鱼骨图和衡量指标,肝功能,肝功能指标,烟酒,饮酒量,抽烟量,晚上只吃水果不吃饱的次数,每周户外运动时间,吃油腻食物，甜品的次数,体重,饭后散步15分钟,治好脂肪肝,生活习惯,工作安排不合理的次数,晚上喝茶次数,每天是否12点之前睡觉,治疗,没有按时吃药的次数,找到KPI保障项目实现,确定要解决的问题要治病,确定目标在一年内治好病,使用头脑风暴法寻找身体隐患因素,利用鱼骨图进行逻辑分析剔除不合理因素，归纳合理因素，制定行动计划,找到KPI保障目标实现,利用鱼骨图寻找KPI寻找衡量结果与衡量行动的KPI,衡量在治病过程中，不断衡量，保持结果与目标的一致性,使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误,没有给参与“头脑风暴：的人详细讲解它的应用方法和注意事项,与会者不积极思考，气氛比够热烈，没有完全发挥个人的想象力,没有创造一个平等的，互相启发的环境，与会者受到职位级别的影响,不注意充分发挥想象力，互相批评，揪住问题不放，思路打不开,使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误,头脑风暴没有规定主题，问题不集中，说出的观点非常分散,没有将头脑风暴罗列的各种答案进行分析归纳集中，只是堆在一起,应用鱼骨图时，没有首先明确鱼头，一眼把目标明确标出,使用头脑风暴法和鱼骨图常犯的错误,鱼骨图的鱼刺之间不在同一个逻辑层面上，鱼刺太多,小鱼刺与大鱼刺之间没有因果或支持关系,关键绩效指标KPI的应用实例（一）,创造不断复制的连锁企业,A是华北地区最大的内衣连锁店。公司成立六年来，从最初的一家店发展到40家店的中型内衣连锁集团有限公司。并制定了在未来8年内开1000家，成为中国最大内衣连锁店的战略目标。,公司现在面临的几大问题,内部规章制度不完善，营运体系不健全,各连锁店从店面布置，风格和管理均不统一,公司内部没有信息系统，货品管理依靠手工帐，比较混乱，信息不能及时反馈,公司关注的PF,准确高效地提供各类信息,源源不断的人力资源供给,优质价廉，适销对路与准确及时的物流体系,不断增长的销售业绩,连锁店的复制,连锁店的KPI,准确高效地提供各类信息,使用信息化系统的店所占有的比例,信息化建设完成率,不断增长的业绩,销售额,利润,库存周转率,快速的成长和积累,培训达成计划,关键职位空缺率,持续的人力资源供给,绩效管理有效实施,有效的物流,滞（畅）销款占总销售额的比例,连锁店的复制,新开店的数量,新开店的赢利状况,关键绩效指标KPI的应用实例（二）,建设可持续发展的地产公司,B是深圳一家成长性很好的公司，于6年前成立，自2002年自主开发“望海阁”项目后成为深圳知名的地产公司。业务涵盖了地产开发，房地产销售与代理，管家服务，旅游地产，地板进出口贸易等多个领域。公司进行组织变革，改变了总经理一管到底的模式，形成地产建设，地产营销，管家服务与物业管理等几个专业公司，每个分公司都分别任命了总经理。,B公司关注的PF,良好的对外关系,概念领先,品牌知名度,高质量的土地储备,成本控制,销售目标的完成,B公司的KPI图,良好的对外关系,与项目开发地政府的关系,报建计划的通过率,高质量的土地储备,融资完成率,有前景的项目储备量,销售目标的完成,项目销售计划完成率,项目利润率,可持续发展的地产公司,成本控制,项目成本控制,品牌知名度,项目验收通过的次数,顾客投诉的次数,行业评比中公司的排名,项目评比获奖的次数,概念领先,项目新概念的数量,建立关键绩效指标KPI的分解体系,C公司位于珠江三角洲，以成立20年，主要从事牛仔服装加工，主要依靠海外订单，客户主要集中在俄罗斯与欧洲。公司决定在三年内成为可持续发展的知名服装企业。并决定分三个步骤完成。首先，稳定国外可客户，提高产能，积累资金；其次开拓国内市场，逐步建立自己的品牌；最后，放弃贴牌外销生产，将外销订单转包给其他公司。,C公司关注的五大方面,增长利润,提高产能,提升管理,加强队伍建设,筹备品牌的建立,C公司要成功的主要因素PF,增长利润,筹备品牌的建立,加强队伍的建设,提升管理,提高产能,成长为可持续发展的企业,C公司分解的具体KPI指标,利润增长率,销售额增长率,毛利率,费用占销售额的比例,生产成本与制造,费用同比例下降,总经理,业务经理,业务经理,总经理,厂长,俄罗斯市场销售额增长,欧洲市场销售额增长率,俄罗斯市场毛利率,欧洲市场毛利率,销售费用占销售额的比例,管理费用占销售额的比例,财务费用占销售额的比例,采购成本挖潜额,制造费用预算达成率,标准成本达标率,增长利润,俄罗斯部经理,欧洲部经理,俄罗斯部经理,欧洲部经理,业务经理,总经理助理，财务经理,财务部经理,采购部经理,各车间主任与设备动力部主任,车间主任,客户服务员,外贸业务员,客户服务员,外贸业务员,俄罗斯部经理,欧洲部经理,主料采购员,辅料采购员,主要因素,第一层关键指标,第二层关键指标,第三层关键指标,第四层关键指标,老客户销售额增长率,新客户的数量,老客户销售额增长率,新客户的数量,俄罗斯市场销售费用占销售额的比例,欧洲市场销售费用占销售额的比例,辅料采购成本挖潜额,。,主料采购成本挖潜额,上级KPI和下级KPI的关系,上级KPI,下级KPI,why,How,层层分解落实KPI的步骤,寻找评价主要因素PF的衡量指标,寻找下一级支撑因素的衡量指标,判断下一级支撑因素是否为上一级因素的充分必要,寻找衡量指标的责任人,注重指标效果，避免分解误区,目标与任务的区别,比较因素,目标,任务,只见任务不见目标容易犯的错误,基本内容,要求达到的点位，未来工作成果的标准,若干具体内容的工作，一些行动具体的事项,以为做完一件事就可以了，而不管完成的结果如何，是否符合要求,工作周期开始时,指明工作行动的方向,明确任务的事项和步骤,限定只完成此任务，只按照此方法做事，忽视别的方法和思路,目标与任务的区别,比较因素,目标,任务,只见任务不见目标容易犯的错误,工作周期过程中,指明方向并可衡量目前距离终点有多远,按程序和步骤工作，不管此任务以外的其他事,即便形式发生变化也不管。“埋头拉车不看路”,工作周期结束时,作为标准检查终点达到此标准的程度,原计划的工作做完就结束不关心是否达到要求,任务完成但比一定达到原有目标,设立明确目标常犯的错误,没有目标，按常规或习惯，以事物的自然发展要求努力向前做,目标不具体不明确，有幻想的成分,把任务当目标，以为把事情做完目标就达到了,目标太大与能力和给定的资源不相符，导致完成不了,设立明确目标过程常犯的错误,把眼前做的事当作目标，没有分清楚真正的目标是什么,开始对总目标认识清楚，在实现的过程中，陷入具体的小目标中，忽视总目标的存在,十、目标导引的绩效指针参考范例（KPI的构成）,财 务 面,客 户 面,流 程 面,组织成长与学习,关键成功因素(KSF),年度业绩最大化,降低管销成本,降低库存成本,控制固定资产成本,最经济的产品价格,高品质的产品,高效率/品味的服务,比客户预期还短的交期,维持高订单交货率,维持良好供货商关系,有效运用整合性供应键信息科技,低廉的生产运输成本,增加产能,低维修成本,流程为导向的组织,提供职工严谨的核心流程训练,充分授权的职工参与绩效改进计划,聘用且保有优秀的职工,主要绩效衡量指标(KPI),营业额,业绩成长率,每人营业额,利润率,资产报酬率,资本报酬率,库存持有成本,库存周转率,长期客户量,平均交货周期,准时交货比率,客户抱怨比例,产品退货率,出货错误率,积压过期订单量,积压过期订单量,新产品开发时效,产品单位成本,产品平均使用寿命,设备紧急维修比例,供货商绩效水准,职工提案数量及品质,流程改进成果,职工士气指数,每位职工训练小时数,职工流动率,制订您的 KPI,Misson,战略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,Problems,设定目标前应收集的数据-质量管理部门,单位质量成本占单位售价的百分比？,质量成本占销售价值的百分比？,质量成本是否因退回产品数量之降低而降低？,质量保证活动之实行是否和产品价值及需求一致？或是质量保证须赶上其本身之绩效标准？,是否每位质量管理人员须施行质量培训及建立其绩效标准，并为质量是否达到标准负责？,设定目标前应收集的数据-质量管理部门,是否质量保证工作须全然只根据顾客之抱怨来实施？质量管理部门是否收到完整且正确之报告？,是否由于质量保证标准之设置，而使不良率未超过3%？或是这些产品之不良性在生产在线或由顾客所发现的数量未超过5%？,是否开模后之测试及抽样不仅可消除生产问题，且可消除质量保证问题？,产品上线前，质量保证部门是否透过质量控制来消除产品不良之问题？,设定目标前应收集的数据人力资源管理部门,公司是否明确区分营运所需各类人员之技术能力？,是否主动发掘拥有营运所需专业技能之人才？,人力资源管理部门工作是否包括公司每日之管理活动？或是人力资源管理部门须在事情发生前预测问题，并在发生后予以讨论，但很少能解答问题？,公司内部是否有一公开环境，或是处于僵化之环境中？,人力资源管理部门是否有责任发现及招聘人员，且加以训练？,员工执行工作时，是否完成特定工作甚于执行简单之工作？每项工作之责任是否根据目标精确划分？,设定目标前应收集的数据人力资源管理部门,公司之培训及管理发展计划是否采取结果导向？这些培训及管理发展计划之设计是否经由专家完成？,公司是否有“人力数据库”，以储存所有人员之绩效数据？,是否有些部门有“传统之问题”，如缺席或流动率高？,全公司之生产力为何？全公司之生产力能否在最低成本下，强化公司人力资源？,公司其它部门之经理人是否将人力资源管理部门视为具专业技术之部门，且对组织有广泛之影响？,明后年是否有管理重整计划？未来五年是否也有？,绩效参考指针-质量管理绩效目标,降低A产品不良品之比率达3%。,降低质量保证费用达10%。,定期内在资本预算1000万元及费用预算200万元内装置新的检验设备，以减少5%产品比率的检查。,绩效参考指针人力资源管理绩效目标,降低招募成本10万元或20%。,在年底前完成PMP系统培训中级经理人共30名。,至年底完成降低加班费用10%,绩效参考指标-质量保证部门,质量控制成本和产品成本之比较。,不良品之数目。,品管部门员工用于检验之时间比率。,工厂每20个员工中质量管理人员之数目。,所有生产产品项目中重新生产之项目，以配合质量管理标准之数量。,绩效参考指标-质量保证部门,每月及每年之品管成本。,每月品管成本占销售之百分比。,每月品管成本占产品保证成本之百分比。,每条产品线之质量保证时数占全部生产时数之百分比。,不良制成品系由于缺乏质量保证控制之比率。,绩效参考指标人力资源管理（效能比率）,人事费用（成本）/平均雇用人数,招募成本/招募人数,培训成本/平均雇用人数,超过同业标准所增加之工资成本/平均雇用人数,因产业关系发生之生产损失成本/平均雇用人数,损失之每人工作天数/全部工作天数,因缺席而损失之每人工作天数/全部之工作工数,员工离职数目/平均雇用人数,今年进入公司之员工/去年雇用之员工数,绩效参考指标人力资源管理（效能比率）,服务超过一年之员工数/总员工数。,培训成本/培训天数。,培训天数/受训员工数。,受训员工数/总员工数。,招募成本/招募面谈次数。,招募选取员工数/招募面谈次数。,接受雇用之招募员工数/招募选取之员工数。,接受招募而进入公司服务一年之员工数/招募选取员工数。,制订您的 KPI,MISSON,战略,KRA,KPI,Objective,Minimum,Weight,Goals,Plans,Problems,部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,业务,营收达成率,营收净额,营收成本率,毛利率,营收纯益率,每位职工销货额,坏帐率,管销费用/营销收入比率,毛率/营销收入比率,用人费用/营销收入,平均存货成本,不良率、退货率,新旧客户比、销售额比率,销售活动执行率,销售计划的完成率,参展率,拜访客户数,库存降低率,交货延迟数,新产品/营销收入比例,客户资料的累计数(标准格式),产品技术文件的累计数(标准格式),市场预测的准确度(历史资料比对),交货延迟日,付款延迟日,坏帐率(迟收率),客户资料的文件数(标准格式),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,市场,开发,部门预算达成率,营销收入达成率,管销费用成长率,管销费用/营销收入,新客户(一年以内)销货额/营销收入,广告费用/营销收入,销售业绩,接单量,市场占有率,品牌形象,每位职工销售配额达成率(标准格式),行销计划的周延性与检讨(固定格式),新产品/旧产品比率(金额比或产品项目),新市场营收/总营收(一年内),市场分散达成率(与预算比较),客户数据文件(年度累计件数),市场情报的书面档(标准格式),市场预测的精确程度与差异分析(与历史比),竞争者数据文件(标准格式),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,研发,部门预算控制程度,研发成本成长率,单项研发项目的预算控制(含人时及投入的其它资源),研发成本/营销收入比例,加班小时/总工时的比例,研发重点选择及完成的贡献金额,产品上市周期,产品改善、品质提升程度,产品改良(贡献金额),新产品开发(贡献金额),新材料开发(贡献金额),制程改良(贡献金额),成本降低(贡献金额),如期完成研发数(一定比率),技术档的制作件数(标准格式),完成产品测试件数,完成产品开发件数,提供技术服务的人时数,完成年度预期研发件数,研发重点选择及完成的比例,产品改良(件),新产品开发(件),新材料开发(件),制程改良(件),成本降低(件),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,生产,产品不良率,完工率,单位职工生产力,成本降低幅度,存货水准,产能配合程度,部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,行政,预算达成率,重大采购成本控制,公司全面管销费用成长率,部门预算的达成率,部门预算的成长率,财务管理的节省金额(与历史比),预算执行(全公司),教育训练执行时间,制度设计完成率(与预算比),办公器材的损坏率,各项文件书报杂志的管理(由使用单位评定),各项服务的满意度(由使用单位评定),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,HR,加班费控制,用人费用控制,人事费用增减幅度,职工流动率,职工满意度,教育训练课程的开办次数,单位职工教育训练时数,职工问题解决的程度,组织气氛指标(士气调查),出缺勤率,人员流动率,部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,IT,预算达成率(部门内),信息预算成长率,外包/内部讯成本比率,每小时数据处理成本,计算机软硬件及耗材成本比,信息设备采购执行成本,预定的系统发展达成率,提供计算机系统咨询服务人时,设备的使用或闲置率,系统故障率,平均每次系统维护人时,部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,财务,应收帐款数及收现期限,库存现金,存货水准的控制(平均存货成本),坏帐率(90天以上帐款率),利息支出变动率,节税金额或比率,外汇操作收益率(会计处理成本的降低),税前净利及营业额,销售金额成长率,投资报酬率,总资产报酬率,会计报表的延迟日数(现金、营运资金的流动性预测),预算个别科目的掌握正确性,各种财会报表分析文件的累计数(以科目或分析比率别鉴定),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,采购,预算控制制度,闲置材料的处理收入,采购成本/采购金额,拒收采购金额(次数)/采购金额(次数),超额采购只金额(定一比率),采购数量折扣金额,采购准时进货率(或延迟率),采购来源的多样性(与历史比),采购品不合格率,每次采购平均处理时间,供货商数据的建立完备程度(标准格式),采购制度的建立(书面格式),采购前置时间的缩短,部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,工程,预算达成率,品质成本/营销金额,每批量品质成本/每批量总额,工程测具的维修成本成长率,产品不良率,各单项产品测试的人时,工程测具的损坏率,提供技术支持的人时,品管制度的书面档,规格的技术文件(齐备率),品管的标准作业流程(标准格式),部门绩效指针参考范例,部门别,财会指标,管理指标,客服,顾客满意度,顾客抱怨次数,问题解决程度,十、设定目标的结构化要件,目标须界定为能达成的预期结果。,目标要明确且能衡量。,目标总括所有欲达成的结果。,所有目标均能配合公司最高目标。,个人目标须达成功能性目标，而功能性目标则应达到组织的需求。,所有目标均有其优先级。,设定目标的结构化要件,目标具一致性。,长、短期目标兼顾。,最后目标之订定是经由协商而得。,个人目标与组织目标不相互冲突或重迭。,如个人目标能配合，则部门或组织目标也能配合。,每位管理者应全程参与目标制定过程，以使每一目标均能与整体计划一致。,十一、目标分解流程图,上司目标,具体,措施,本人目标,具体,措施,部属目标,具体,措施,上司,本人,部属,转化,细分,细分,转化,1、目标要有实施具体措施,2、具体措施对目标：,支持性,有效性,可行性,3、大目标 中目标 小目标,4、上一级的措施 下一级的目标,5、下一级目标的完成 上一级目标完成,十一、目标分解流程图,十二、目 标 体 系 图,公司目标,A 部,B 部,C 部,a1,a2,a3,b1,b2,b3,c1,c2,c3,a11,a12,a13,十三、目标发表与述职报告制度,1、发表目的,经验共享,绩效改进,寻求支持,十三、目标发表与述职报告制度,2、操作流程,撰写报告,述职发表,听众提问,效果评价,目标陈述,业绩分析,问题分析,改善措施,新的目标,反馈,案例、公司的目标为何总是下达不下去,李经理是公司中层管理人员,领导着一个五个人的团队.公司的上半年度考核刚做完,下半年度的计划已经下达, 对于下半年的目标李经理心中担心“上半年目标才完成了80%，下半年的计划回去给员工们分解肯定会有麻烦。”,想想上次分解目标时小柳、小王提出异议，造成其他成员也跟着提出了难以完成的理由，李经理 的眉头越皱越紧。,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学,对公司或上司缺乏信心、失望,对失败的恐惧,不能发现完成目标的方法或手段,过多的将注意力集中在现有的资源能力,经验性思维,对经营的参与意识薄弱,上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,如何应对员工的低目标,我做不到,用现在的方法,上级要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,作为主管，不可为员工的拒绝态度吓倒，而应通过沟通转变员工的思维习惯！鼓励员工寻找实现目标的方法，而不应该就目标值本身的高低讨价还价！,对心态消极、承诺目标与上级期望目标差距太大而有拒不转变观念、不去动脑筋想办法，而是挖空心思想借口的个别员工，只能不换脑筋就换人！,Many thanks!,