第五讲 绩效管理

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,绩效管理,为什么要评估和考核,组织与个人的矛盾,关于人性的基本判断,历史的因素和进程,中国的考评沿革,目前现状,绩效评估的发展趋势,“能力开发取向型”取代“记分查核型”,“双向沟通型”取代“主管中心型”,“工作绩效型”取代“综合抽象基准型”,“重视软体型”取代“硬体中心型”,“多面评价”取代“纵向评价”,绩效评估的应用,提高工作绩效,HRP,人力资源计划,招聘与选拔,HRD,人力资源开发,职业计划与发展,报酬方案,内部员工关系,员工潜能评价,绩效评估的应用,产生竞争优势,指引员工行为,监督员工行为,作正确的雇佣决策,保证依法行事,降低工作不满意和流失率,评估考核的系统框架,什么是绩效评估？,从内涵上说，就是对人与事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。,从外延说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义：,（1）,是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现；,（2）,是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套系统一贯的制度性规范、程序和方法进行评价；,（3）,是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。,绩效评估的内容,（,1,）工作分析工作分析（,job analysis,）,是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,（,2,）工作要项指工作中最重要的部分，有人把它视为主要的成果，通常在工作说明中予以记载。,（3）绩效标准部属完成的工作达到可接受的程度。绩效标准指出的是该“如何”做。,（4）评估考核通过用较为系统的和制度性的方法衡量与判断工作执行的好坏。,（5）评估面谈指主管（主考人）与部属（受考人）之间就评估所做的讨论 。,（6）在职辅导主管对部属日常的在职辅导。,业绩考核,职务执行态度考核,评估考核,能力考核,性格评定,能力开发卡,适应性卡,能力发挥度,能力具备度,能力,能力潜质度,工作绩效,工作完成的量,绩效评估构成业绩考核,业绩考核是对一个人所担当的工作而言的。换言之，是对员工担当工作的结果或履行职务工作的结果进行考核评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不单纯取决于所担当工作完成得如何；也许所担当的工作本身就是“无足轻重”，即使干得十分出色，干得十分多，未必一个人就对企业贡献很大。这样，我们就有充分的理由说，评估考核不能单纯地“考核”，还必须对工作业绩以外的、更为深刻的内容进行考核，否则我们连评估考核的最基本目标，即对组织成员的贡献都很难作出正确评价。,绩效评估构成能力考核,专业知识,领悟力,创造力,写作能力,交涉能力,实践力,计划力,技术、技能、熟练度,判断力,企划力,表达能力,说服力,领导能力,能力,绩效评估构成态度考核,外部条件,内部条件,态度,能力,业绩,绩效评估构成,潜力测评与能力开发卡,潜力测评：,（,1,）根据工作中表现出来的能力进行推断，即根据上述“能力考核”的结果进行推断，至少可以在一定程度上参照该结果；,（,2,）根据工作年限，具体说就是在该职务中连续工作的时间长短，这是一个综合反映一个人“经验”多寡的指标；,（,3,）通过考试、测验和面谈等方式来进行员工的潜力查证和判断；,（,4,）通过员工的教育文凭、培训研修的结业证明和官方的资格认定证明等判断其应有的潜力,绩效评估构成,潜力测评与能力开发卡,能力开发卡,（1）把每个人的职业生涯，尤其是在本职务上的工作状况动态地记录下来；,（2）分别把每个人的学历、资格认定证明文件、培训研修的结业文件（各科成绩）论文及成绩等动态记录下来；,（3）提出个人能力开发目标，主要是根据自己工作的薄弱环节或工作的关键，提出某一时期的努力目标；,（4）就上司辅导及自我培养开发目标交换意见，并记录下来,（5）对结果进行评价，包括自我评价、领导评价与反馈。,绩效评估构成,适应性评价,首先由个人申报。适应不适应，自己清楚，这叫“人贵有自知这明”。当然，自我申报的意义不在于此。自我申报，反映了本人的一种意愿，满足这种意愿本身就有释放其工作热情的意义。光有自我申报是不够的，必须具明“理由”或事实；其次需要观察、分析和判断，并适时记录下来；再次，要对员工的人格属性方面的内容，如性格、兴趣、爱好、志向等作出评价。这样，就可以建立起与“能力考核”、“能力开发”不同的“适应性评价”系统，建立相应的“适应性卡”，并归入日常考核循环之中，把工作做在前头。,绩效评估的内容体系,日常职务工作考核表,成绩考核,态度考核,能力考核,能力开发卡,学历、资历,考试、测验,培训、研修,论文,面谈、反馈,努力目标,适应性卡,健康评价,性格评价,自我申报,解 决 问 题,工作怎样。 还能干些什么， 应该干些什么,能否干得更好。,由此通过沟通面谈、绩效改进计划和在职辅导,等手段改善员工个人和公司整体绩效,绩效评估的基本功能,提供薪资管理所需的资料；,提供晋升的资料；,改进现有的工作绩效,有些公司所订的考核办法旨在一举完成三个目标，通常是件较为困难的事情，特别是难以完成第三目标，也就是改进现有的工作绩效。主要的理由是在讨论薪资与升迁的问题时往往会融入太多的情绪在内，而无法很客观地拟订改进绩效的方法。,考评与提薪和奖金,工作业绩考核,工作态度考核,工作能力考核,奖金,提薪,60%,40%,30%,40%,30%,考评与提薪、奖金和晋升,工作业绩考核,工作态度考核,工作能力考核,奖金,提薪,晋升,60%,40%,30%,40%,30%,30%,20%,50%,考评与教育培训的价值,通过教育培训，减少组织内的不平，不满，减少摩察，以稳定员工的情绪，心情愉快地工作；,通过教育培训，尽快地让每一个员工掌握工作要领、工作程序和方法，尽早增加工资收入；,通过教育培训，提高员工的工作能力，为晋升创造条件；,通过教育培训，减少事故，减少工作失误，在降低企业成本，提高企业效益的同时，增加员工的奖金收入；,通过教育培训，使员工的知识和技能不断得到更新，在减少企业引进新技术阻力的同时，提高员工对企业的依赖感和忠诚心等等，减少离职和辞职现象。,评估考核的地位,考核标准,人才考核,职工,担当,工作,执行,工作,完成,工作,能力考核,态度考核,成绩考核,能力测评,适应性评价,提薪,奖金,晋升,调动,教育,、,考评循环流程,评估基础,工作要项,绩效标准,在职辅导,有效的辅导,辅导方法与技术,绩效改进计划,拟订一套,有效的计划,评估,评估过程,准备评估面谈,进行评估面谈,绩效考评过程,确定特定的绩效评价目标,建立工作期望,（工作分析）,检查所完成的,工作,评价业绩,与员工一起讨论,评价,外部环境,内部环境,广义的评估考核系统,明示公司目标,方针,设定部门目标,方针,设定个人目标,业务,的执行,人力考核第一次评定,人力考核第二次评定,综合调整,考核的最终决定,活,用,人力资讯系统,活用于事业策略及计划,达成,目标,