02工程项目管理组织

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,工程项目管理组织,第二章 工程项目管理组织,1,概述,2,工程项目的组织结构,3,工程项目承发包模式,4,项目经理,2.1,概述（）,系统的概念,建设工程项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如：,建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目；,建设项目全寿命周期一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段组成；,一个建设项目的任务往往由多个，甚至很多个单位共同完成。,3,2.1,概述（）,系统的目标和系统的组织的关系,影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有：,人的因素，它包括管理人员和生产人员的数量和质量；,方法与工具，它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。,系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。,控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。,4,2.1,概述（,2,）,组织论,组织结构模式,组织分工,工作流程组织,线性组织结构,职能组织结构,矩阵组织结构,工作任务分工,管理职能分工,管理工作流程组织,信息处理工作流程组织,物质流程组织,5,2.1,概述（）,组织结构模式,反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。,组织分工,反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。,组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系,而,工作流程组织,则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范畴。,6,2.1,概述（）,-,项目法人责任制,1993,年,11,月提出，,1996,年国家计委正式颁布,：,关于实行建设项目法人责任制的暂行规定,在大中型建设项目项目中全面实施。,由项目法人对建设项目的筹划、筹资、建设、经营、还贷、资产的保值增值全过程负责。,今后建设项目首先要明确投资主体，即先有法人后上项目，实行“谁筹划、谁决策、谁投资、谁受益、谁承担风险、谁还贷、谁负责资产的保值增值”的投资管理风险约束机制。,7,项目法人责任制的特点：,产权关系明晰,具有法人地位,有利于建立责、权、利相一致的投资风险约束机制,有利于保证建设项目实行资本金制度,有利于解决投资项目的建设和运营统一管理,8,现代工程项目管理新格局,(1),工程建设领域重大体制改革,（现代项目管理制度的推行）,项目法人责任制,工程承发包制,工程招投标制,工程建设合同管理制,9,2.2,工程项目的组织机构,工程项目组织机构的设置原则,工程项目建设单位组织机构的演化与发展,工程项目施工单位组织机构的常见类型,10,工程项目组织机构的设置原则,任务目标原则,合理管理跨度与层次原则,统一指挥原则,专业分工与协作统一原则,精干高效原则,责权利相对应原则,11,工程项目建设单位组织机构的演化与发展,工程指挥部制,建设单位自组织方式,交钥匙管理方式,工程建设监理制,工程项目托管方式,BOT,方式,12,工程指挥部制,工程指挥部,政府主,管部门,建设,单位,设计主,管部门,施工主,管部门,供应主,管部门,设备、物资,主管部门,设计单位,施工单位,设备生产单位,物资供应单位,13,建设单位自组织方式,计划经济下模式,独立筹建处,（,建设单位自筹自管,）,建设单位,设计单位,施工单位,供货单位,弊端：,人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累,PM,在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式,14,交钥匙管理方式,建设单位：提出项目的使用要求，工程竣工后接过钥匙即可启动。,承包单位：需要完成勘察设计、设备选购、工程施工、试生产验收等全部工作。,承包商方式：,（,1,）一体化的设计施工公司,（,2,）联合体,15,工程建设监理制,业主,工程监理,工程咨询,工程施工,工程建设物资采购,工程勘察设计,16,工程托管方式,建设单位将整个工程项目的全部工作，包括可行性研究、场地准备、规划、勘察设计、材料供应、设备采购、施工监理及工程验收等全部任务，都委托给工程项目管理专业公司去做。,17,BOT,方式,BOT,(build,operate,transfer),即建设,经营,转让，是指政府通过,契约,授予私营企业（包括外国企业）以,一定期限,的,特许专营权,，许可其融资建设和经营特定的,公用基础设施,，并准许其通过向用户收取费用或出售产品以清偿贷款，回收投资并赚取利润；特许权期限,届满,时，该基础设施,无偿移交,给政府。,18,BOT,特征,1,、私营企业基于许可取得通常由政府部门承担的建设和经营特定基础设施的专营权（由招标方式进行）；,2,、由获专营权的私营企业在,特许权期限内,负责项目的建设、经营、管理，并用取得的收益偿还贷款；,3,、特许权期限,届满,时，项目公司须,无偿,将该基础设施移交给政府。,19,工程项目施工单位组织机构的常见类型,直线职能制,（,1,）混合工作队式,（,2,）部门控制式,矩阵式,事业部式,20,工程项目承发包模式,平行承发包模式,1.,概念,即业主将设计、设备供应、土建、电器安装、机械安装、装饰等工程,分别委托,给不同的单位。各单位,分别,与业主签订合同，向业主负责，各承包商之间,没有,合同关系。,2.,优缺点,（,1,）有利于质量控制。,（,2,）有利于业主择优选择承包商。,（,3,）有利于繁荣建筑市场。,（,4,）合同数量多，会造成合同管理困难。,（,5,）投资控制难度大。,21,一,.,分散平行承发包模式,22,二,.,施工总承包模式,23,施工总承包模式的优缺点,1.,优点,（,1,）有利于建设工程的组织管理。,（,2,）有利于投资控制,（,3,）有利于质量控制。在质量方面，既有分包单位的自控，又有总包单位的监督，还有工程监理单位的检查认可。,（,4,）有利于工期控制。,2.,缺点,（,1,）建设周期长。,（,2,）总包报价可能较高。,24,三,.,设计、施工总承包,25,项目业主,贷款方,EPC,承包商,监理方,分包商,1,分包商,2,其它,四,.,设计,-,采购,-,施工总承包,26,设计采购施工总承包模式的特点,1.,优点,（,1,）合同关系简单，组织协调工作量小。,（,2,）缩短建设周期。,（,3,）有利于投资控制。但这并不意味着项目总承包的价格低。,2.,缺点,（,1,）招标发包工作难度大。合同条款不易准确确定，容易造成较多的合同争议。,（,2,）业主择优选择承包方的范围小。,（,3,）质量控制难度大。,原因：一是质量标准和功能要求不易做到全面、具体、准确，质量控制标准制约性受到影响；二是,“,他人控制,”,机制薄弱。,27,五、施工管理总承包,28,所谓,CM,模式,，就,是从,建设工程的,开始阶段,就雇佣具有施工经验的,CM,单位参与到建设工程施工过程中来，以便为设计人员提供施工方面的建议且随后负责管理施工过程。,（,1,）,CM,承包商一般由大型建筑,施工承包商,来承担。该承包商既不从事设计，又不从事施工，主要从事,项目管理,。,（,2,）,CM,承包商与各分包商所签的分包合同全部向业主公开（针对,CM/non-Agency,）。,施工管理总承包的,特点,29,1.代理型CM模式（CM/Agency),又称为纯粹的CM模式。CM单位是业主的咨询单位，CM合同价就是CM费。需要说明的是，CM单位对设计单位没有指令权，是协调关系。,业主,设计单位,CM单位,C1,Cn,S1,Sn,合同关系,协调管理关系,30,2.非代理型CM模式（CM/non-Agency),又称为风险型CM模式（At-Risk CM)。采用这种模式时，业主一般不与施工单位签订工程施工合同，但也可能在某些情况下，对某些专业性很强的工程内容和工程专用材料、设备，业主与少数施工单位和材料、设备供应单位签订合同。业主与CM单位所签订的合同既包括CM服务的内容，也包括工程施工承包的内容；而CM单位则与施工单位和材料、设备供应单位签订合同。,业主,设计单位,CM单位,C0,S0,C1,Cn,S1,Sn,31,1.,工程开展程序不同,2.,合同关系,3.,分包单位的选择和认可,4.,对分包单位的付款,5.,对分包单位的管理和服务,6.,施工总承包管理的合同价格,CM,模式与总分包模式的区别,32,（,1,）设计变更可能性较大的建设工程。,（,2,）时间因素最为重要的建设工程。,（,3,）因总的范围和规模不确定而无法准确定价的建设工程。,CM,模式的适用情况,33,六、承包联营方式,施工联合体,（,1,）联合体可以集中各成员在资金、技术、管理等方面的优势。,（,2,）联合体按各方的投入比重确定其经济利益和风险，以明确各方的责任、权利和义务。,（,3,）联合承包方式，从合同关系上相等于施工总承包。,（,4,）联合体各成员负连带责任。,34,六、承包联营方式,施工合作体,（,1,）参加合作体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力。,（,2,）合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工力量。,（,3,）各成员单位自负盈亏、自担风险。,（,4,）联合体各成员不负连带责任。,35,2.4,项目经理,项目经理负责制,项目经理的设置,（,1,）业主的项目经理,（,2,）咨询机构的项目经理,（,3,）设计单位的项目经理,（,4,）施工单位的项目经理,项目经理的责、权、利,36,业主的项目管理,（,OPM,）,设立项目管理机构（项目经理部）,偏重于重大问题的决策：项目立项决策、,选择咨询（监理）公司、建设用地报批、,确定勘察、设计单位、承包商选定等,OPM,目的,项目建设投资,计划投资,项目建设工期,计划工期,工程项目质量：符合要求、标准,控制,（获取最佳投资效益）,37,1,、设计方的,PM,（,DPM,）,目标：设计合同所界定,DPM,：,始于对业主建设意图的了解、对项目使用功能、质量要求等的掌握、终于对设计成果的检验。,（推行限额设计）,承包方的项目管理,38,2,、,施工单位的,PM,（,CPM,）,目的：,合同约定下追求最大的工程利润,控制,3,、,供应方的,PM,（,SPM,）,施工成本,合同额,施工工期,合同工期,施工质量：符合标准 及合同中要求,安全目标,39,项目经理的责、权、利,2003,年,2,月,27,日国文,20035,号规定：,“,取消建筑施工企业项目经理资质核准，由注册建造师代替，并设立过渡期。,”,过渡期为,5,年，即从,2003,年,2,月,27,日到,2008,年,2,月,27,日。过渡期内，凡持有项目经理资质证书或者建造师注册证书的人员，经其所占企业聘用后均可担任工程项目施工的项目经理。过渡期后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。,在全面实施建造师执业资格制度后仍然要坚持落实项目经理岗位责任制。项目经理岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期的重要岗位。,40,项目经理的责、权、利,建筑施工企业项目经理是指受企业法定人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。,建造师是一种,专业人士,的名称，而项目经理是一个,工作岗位,的名称。,41,项目经理的责、权、利,项目经理的职责,：,项目管理目标责任书规定的职责；,主持编制项目管理实施规划，并对项目目标进行系统管理；,对资源进行动态管理；,建立各种专业管理体系，并组织实施；,进行授权范围内的利益分配；,收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收；,接受审计，处理项目经理部解体的善后工作；,协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。,42,项目经理的责、权、利,项目经理的权限,：,参与,项目招标、投标和合同签订；,参与,组建项目经理部；,主持项目经理部工作；,决定授权范围内的项目资金的投入和使用；,制定内部计酬办法；,参与,选择并使用具有相应资质的分包人；,参与,选择物资供应单位；,在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系；,法定代表人授予的其他权力。,43,项目经理的责、权、利,项目经理的利益,：,获得基本工资、岗位工资和绩效工资；,除按,“,项目管理目标责任书,”,可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号；,经考核和审计，未完成,“,项目管理目标责任书,”,确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。,44,