企业扭亏高超战略crxk

Headline: (18pt.) Times bold, first initial cap,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,Text: 14pt. Times with .75 square bullet,Second level,Third level,-Fourth level,217,A.T. Kearney 8/1829/lc,企业战略卷,中国一拖集团,企业扭亏战略,阶段性汇报之三,二零零一年四月二十三日,草案,目录,综述,项目进展及方法论,关于企业方向性战略的总体设想,企业“愿景”目标设定,企业未来发展方向：在哪里竞争？,企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见),各主要业务/产品的方向性建议要点,下一步,综述,关于项目进展,企业战略组目前已基本完成了对一拖企业长期发展战略中“在哪里竞争”的问题，并对“如何竞争”的问题有了初步的设想,关于“愿景”,一拖迫切需要一个清晰明确的、振奋人心而又务实的企业愿景目标-科尔尼建议一拖集团将自己定义为一个“中国领先的移动机械业务提供商”，争取用五年左右的时间，在企业文化、管理理念有根本的转变，并在职工收入、品牌形象等方面有较大提高，成为中国“移动机械”行业的领袖,关于“在哪里竞争”,一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节,在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节,对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节,在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节,就行业吸引力而言，发动机、农用车、工程机械有较高的增长潜力。卡车在未来几年中也会有一定增长，但其行业结构(进入障碍、竞争态势等)对一拖极为不利,就企业竞争力而言，一拖面临的形势并不乐观，其中最大差距在于其营销能力和与市场相结合的研发能力。但科尔尼相信，如果一拖如果能够通过重组充分发挥各业务/子公司间的协同效益和释放集团层的母公司效益，工程机械、发动机以及农用车业务将在现有基础上有较大改进,综述(续),关于“在哪里竞争”(续),综合当前企业竞争力、潜力以及相应市场吸引力而言，科尔尼公司建议,将工程机械、发动机业务、农用车列为优先投资入对象，使其成长为未来新的增长点,对中马力拖拉机保持适当投资，保持一拖在国内产品领域的竞争优势,履带拖拉机、小四轮做为为集团现金流周转贡献最大的产品之一，主要需在新产品开发、开拓细分市场和“创造市场”方面下功夫，以尽量减缓市场减幅。但集团不应在此业务上大规模投资,大轮拖、联合收割机目前市场尚未完全成熟，而且一拖自身竞争力较弱，属低优先权投资对象。但应考虑尝试一些新的经营机制。上述产品作为与“农”相关产品的一部分，对于一拖仍具有一定的战略意义，但需尽快在成本降低、对外联盟合作等方面取得进展。,对于一拖汽车公司，可尝试使该公司进行资产改组，将无用固定资产销帐，减少或终止不合理的财务负担，使其能够“轻装上阵”，尽快在新的产品方向(如皮卡)上、在新的起点上竞争。如有必要，可考虑重新设立公司以利用剩余可用资产,汽车零配件以及与“移动机械”有关的服务业应做为一拖下步考虑的新业务,关于“如何竞争”,一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素,在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发,在组织结构方面，重视“垂直一体化”，忽视“水平一体化”,在获取外部资源方面，重视并购，忽视并购后的整合管,项目组将根据一拖的新的愿景以及未来业务发展方向，充分接受以往的经验教训，在项目的第一阶段后半部分较详细地制定“如何竞争”的实施计划,项目工作进展及方法论,在前两次的阶段性汇报中，战略组主要介绍了我们对一拖的过去与现状的分析和理解,0,10,20,30,40,50,1980,1985,1990,1995,2000,总销售收入(亿元),小四轮，柴油机及菲亚特,股份公司在香港上市,提出“73111” 计划,并投资汽车业,决定投资农用车,工程机械,兼并洛建,首次引进外资, 与香港华晨合资经营,首次出现亏损,新领导班子上任,1993年一拖主要产品实际规模,一拖成长分析(1994-2000),差距3亿,总计=8亿,总计=5亿,总计=10亿,一拖成长历程与宏观经济环境,市场规模,(1),评价,数据(亿元),业务/产品线,数据,联合收割机,履带式拖拉机,柴油机, 80, 5, 300,高利润的细分市场尚不明,利润率很高,整体利润率较高,存在吸引力强的细分市场(水稻、玉米收割机),整体缺乏吸引力,如定位正确，吸引力强,评价,数据,工程机械, 800,高端产品利润率高,吸引力很大，但各细分市场有所不同,配套件, 1200,随细分市场不同而不同,专业化要求较高,中马力轮拖(30-80马力,),小轮拖(1%,5,100%,1,0%,2,菲亚特技术至今仍未充分消化,3,中等,4,商品化产品，对新品开发要求低,2,产品严重落后,2,正研制玉米/水稻收割机,3,重点在完善性能及质量/开发力度不足,1,没有,1,质量较差,4,能力充足,3,能力过剩/,质量不一,3,能力过剩,2,能力充足/缺乏灵活性,2,能力利用不足,3,存在大量,空余能力,4,网络较健全,4,网络较健全,4,网络较健全,但未充分利用,2,较差,1,较差,3,网络较健全,但质量较差,1,没有,3,网络覆盖好,但效率不高,3,网络覆盖好,但效率不高,3,网络覆盖好,但效率不高,2,能力有限,1,网络覆盖率极低,5,网络覆盖好,1,网络非常有限,2,品牌受低质拖累,3,品牌较强/,营销力度不足,4,品牌较强/,营销力度不足,2,未能充分利用,东方红品牌,1,不存在,2,品牌实力面对,未来竞争很弱,1,没有,2,存在潜力,但急需加强,3,存在潜力,3,产品较好，,但价格太高,2,能力仅限于,本地范围,1,能力较差,3,目前属垄断产品实际竞争较差,1,能力很差,1,以内部销售为主,1,1-2%,1,没有,5,正在进行降低排放量研究,3,能力过剩,2,能力有限,2,很低,2,能力较差,2,没有,2,只有部分,通过网络销售,1,没有,3,营销力度很低,2,能力很差,3,如能加大营销及研究力度，实力增强余地较大,3,工程机械,大马力轮拖,(80-110马力,),中马力轮拖,(30-80马力,),小轮拖(50%),一拖的品牌在客户/用户心目中代表着“力量”和“质量”,2006年的一拖,今天的一拖,只有当员工真正相信他们能够塑造自己的未来时，愿景才会变为动力,一拖的“愿景”,通过大量的交流、沟通使全体员工对企业的长远发展有透彻的理解,建立有效的组织和激励机制，将企业的发展与员工的利润直接联系起来,一拖的发展愿景,充分依靠一拖员工对企业的归属感、认同感和荣誉感，树立强烈的“危机意识”和“末日意识”，脚踏实地，从我做起，建立以市场与客户为导向的业务模式，在未来的五年内将一拖集团建成中国“移动机械”的行业领袖，将企业品牌塑造成为力量和质量的象征，使非传统产品达到主导地位，职工收入水平达到或接近中国同行业最高水平,关于企业方向性战略的总体设想,企业“愿景”目标的设定,企业未来发展方向：在哪里竞争？,企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见),一拖企业战略的首要问题是确认“在哪里竞争”,企业潜在竞争力,市场吸引力,高,低,低,高,保持优势,威慑对手,发现切入点,增加投入,撤离/出售侍机退出,支援其它产品,寻找增长机会,一拖各产品位置在哪里?,哪些产品需要增大投资？,哪些业务需要保持？,哪些业务应该退出？,应该在哪个细分市场上竞争？,一拖在以往设计“在哪里竞争”的方向时在三个方面存在着严重脱节,一、在选定和进入新业务时，对市场吸引力的研究与对自身能力(尤其是其自身优势与该业务/产品的关键成功因素之间差距)的分析严重脱节,二、对产品组合的投资方向与企业长期发展战略重点以及其能力缺陷严重脱节,三、在开发新产品、新市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节,只注重市场规模，而且,未能区分“趋势 ”和“热潮”,但是忽略了市场竞争及自身能力,导致了汽车产品上的错误选择,一拖在进行业务方向选择时，往往过于看重市场规模，而忽视了自身能力的差距,一汽二汽重汽其它,(单位：万),汽车公司销售额,汽车公司利润,重型卡车中型卡车,卡车市场规模,1994年卡车市场份额,(单位：万台),中卡市场,重卡市场,市场吸引力与自身能力的脱节,资料来源：行业协会；科尔尼公司分析,一拖进入,中卡市场,而且在具体投资决策时，一拖的投资重点往往与其能力差距的重点不相一致,农用车关键成功因素与一拖能力比较,近年来对农用车的投资重点,(1),技术水平,生产能力,营销、销售能力,服务能力,低,高,作为相对标准化的集成产品，一拖在技术能力和生产能力上的差距并不大(尤其考虑到集团在卡车上的能力时),一拖在农用车上的投资基本集中于生产能力的增强,一拖在市场的关键成功因素，营销销售能力上较弱，而集团并未将其作为投资重点,要点,作为传统,以生产为导向,的企业，一拖集团不注重进行其能力与市场所要求的关键成功因素间的差距分析而在进行业务投资时习惯性投资于固定资产，增强生产能力,一拖能力,该因素对在该行业成功的重要性,能力差距,能力过剩,注：(1) 根据访谈结果的定性分析,资料来源： 内外部访谈；科尔尼估计,市场吸引力与自身能力的脱节,一拖近二十年的成长主要是在原有产品组合的基础上进行的,传统产品组合,新入产品组合,一拖近二十年的销售增量,82%,18%,履拖,小四轮,工程机械,汽车,农用车,来源：一拖，科尔尼分析,单位：亿,11.08,4.19,11.08,3.2,4.87,22.9,21.7,0.97,0.18,6.53,大轮拖,投资方向与战略重点脱节,总计15.27亿,2.49,传统产品总计,柴油机,新入产品总计,而一拖近年来的投资重点也主要放在了其传统产品上，,但这种资金分配与产品的“吸引力”其实并不相称,单位：万元,-13%,1%,8%,-4%,一拖近年来上市募集资金的投资方向,相关行业的吸引力,(1),注：(1) 以近年行业发展速度为指标； (2)主要指小麦收割机械,履拖,轮拖,压路机,联合收割机,4,000,6,826,3,600,23,872,一拖近年来的投资大多投向了传统业务/产品，而非行业吸引力较高的新兴产业,来源：股份公司，行业协会 ，科尔尼分析,(2),投资方向与战略重点脱节,对产品组合方向的错误判断使得一拖失去了争取市场的最好时机,1999年,销售收入,压路机,小轮拖,柴油机,履拖,其它,2000年,销售收入,对真正市场增长快、吸引力高的产品缺乏足够重视导致了一拖失去了宝贵的市场机会,变动增幅,13 %,-41%,-20%,-30%,-47%,来源：财务报表，科尔尼分析,-33%,各产品销售收入变动情况(1999-2000),单位：亿,投资方向与战略重点脱节,在开发新产品和开拓市场时，完全缺乏“市场细分”概念，产品与市场需求严重脱节,性价比,超载能力,速度,维修服务速度,稳定性及可靠性,性价比,超载能力,爬坡能力,自己动手维修的简易性,稳定性及可靠性,价格,爬坡能力,价格,农机适配性,操作简易性,适用区域,运输,耕作,平原,丘陵,适用客户,通过市场细分，一拖可以根据客户的消费习惯和盈利性的不同将其市场更加详细的划分,并更好地理解客户需求,细分市场的划分必须满足以下要求：相关性、可衡量性、持续性并具有相当市场潜力,一拖应将其市场按照产品、客户、区域和经销渠道等进行细分,对“市场细分”概念的不足是一拖的产品与市场需求严重脱节的一个主要原因,小拖示意,一拖并没有充分考虑细分市场的特点及购买因素，在用一种型号的产品试图覆盖全部市场空间,产品与市场需求的脱节,这种脱节可能导致：(1)无谓的成本/价格负担,小拖示意,小四轮市场平均价,一拖8档车平均价,6000元,9000元,差价3000元,可能降低成本的措施和影响,减少,？,加强舒适性,减少超载能力,降低底盘设计规格,撤去气刹,减少档位,降低底盘设计标准,撤去气刹,适用区域,运输,耕作,平原,丘陵,适用客户,-? %,-? %,-? %,-? %,保持现有功能,产品与市场需求的脱节,(2)失去了捕捉最有前途细分市场的机会和警觉市场衰退的先期信号,示意,预计市场成长率,(1),适用区域,运输,耕作,平原,丘陵/山区,(2),适用客户,如何改进产品以减少该区间向农用车的流失？,如何改进产品寻找新的增长点？,如何生产出价格有竞争力的产品以捕捉市场机会?,如何将产品与其它厂商差异化？,中国消费者，尤其是农民，在计划经济时代曾长期生活在“短缺经济”之中，对他们来说，能完成基本功能的产品就已足够，根本不敢奢望有能力照顾其特殊利益的产品存在,随着中国经济的发展和产品的丰富，消费者的需求也趋向多样化，迫切需要能满足他们“个性化”的需求-科学的“市场细分”是满足这一要求的基本条件,在未来的几年中，在一拖几个传统产品中，新的细分市场(或“变型产品”)将成为一个主要的增长点之一,注：(1)根据用户谈及专家的初步意见；(2) 主要指西北地区用户,资料来源：科尔尼估计,产品与市场需求的脱节,5%,-3%,3%,7%,(3) 以及从某些细分市场中通过科学的定价策略获得市场收入最大化的机会,细分市场区间,一拖产品市场,总量分布,价格变化,可能引起的销量变化,平原耕作,10%,-20%,+30%,总销售额,变化,+4%,平原运输,60%,+2%,+0%,+2%,丘陵耕作,15%,-10%,+15%,+3.5%,丘陵运输,15%,+5%,-2%,+3%,有可能实现额外3%的净利润！,(1),注：(1) 按2000年小拖业务量计算，每年单从战略定价方面可获得额外利润可达近1500万元,示例,产品与市场需求的脱节,在集团层次上，我们将从三个方面来定义和分析“在哪里竞争？”,一、针对性竞争对手,二、市场定位/目标市场,三、产品组合战略,中小型国企,及民营企业,高,低,低,高,技术水平,成本结构,一拖应重新定义其目标竞争对手,农业机械,由于农民较低的收入水平，价格将是农机行业总体的主要选购因素,国外竞争对手及合资企业的技术水平远远高于一拖,一拖的技术和生产能力在相对新定义的竞争对手处于领先地位,一拖应将改善成本结构列为农机业务的主要重点,工程建筑机械,动力机械,大型汽车集团基本都已有了足够的内部发动机生产厂商,除卡车及轿车外，其它汽车和非路面机械行业整保度较低，客户及需求较为分散,定义了新的竞争对手后，一拖应加强向中小客户销售的能力,对工机用户而言，质量和性能比之价格更为重要,一拖在某些细分行业如压实机械和摊铺机械上研发技术能力较强，而目前这些能力没有充分发挥,在定义新的竞争对手后，一拖应进一步加强其在工机上的技术及生产水平,大型,国企,锡柴 大柴,朝柴,湖南动力,南昌柴油机,一拖,针对竞争对手,高,低,低,高,技术水平,成本结构,大,小,小,多,客户规模,客户数量,国外,厂商,大型,国企,合资,企业,重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向,重新定义竞争对手后一拖的能力改善方向,国外,厂商,合资,企业,中小型国企,及民营企业,玉柴,上柴,中小型国企,及民营企业,原先目标竞争对手群,新的目标竞争对手群,在农机和工机市场中，一拖应明确其市场定位,低端,中端,高端,集团用户,个人用户,工程/建筑机械,高需求区域,工程/建筑机械：,中、高端产品由于其优越的性能和质量，有较高的投资回报率,用户对中、高端产品需求较大,一拖在技术水平、销售及服务的能力相对较强，应注重于中、高端市场,农场,农民,农业机械,最竞争激烈细分市场,农业机械：,国外厂商及合资厂将会主要注重于农场用户的中、高端市场,众多国内厂商主要注重于农民用户的低端市场,与国外及合资厂商相比，一拖有着成本优势，与国内厂商相比，一拖有着技术及生产优势,在农场市场中，一拖应定位于低端市场，在农民市场中，一拖应主要定位于中、高端,低端,中端,高端,农业机械,建议一拖市场定位,建议一拖市场定位,市场定位,2000,市,场,规,模,2005,市,场,规,模,一拖的主要产品中，市场前景乐观的还不到一半，而这些市场内一拖真正可以进入的空间非常小,快速增长,(,年增长率 5%),缓慢增长,5%,年增长率3%,停滞或下降,年增长率3%,大中轮拖,发动机,农用车,卡车,工程机械,小四轮,联合收割机,履带拖拉机,市场吸引力和一拖份额,一拖份额,来源: 统计年鉴, 一拖销售中心和相关分析报告,市场吸引力综合评估,约30%,约1%,小于1%,几乎为0,约20%,小于10%,约1%,100%,3,4,4,2,4,3,3,2,1,无吸引力,5,吸引力高,产品组合战略 市场吸引力,单位：台,竞争局势也不容乐观,市场新进入者,替代,产品,客户,现有,竞争者,总体,情况,影响一拖市场地位的,最主要原因,对一拖产生的影响,负面 中立 正面,1 3 5,国家政策法规,履带拖拉机,大中轮拖,小四轮,联合收割机,农用车,卡车,建筑机械,发动机,总体情况,3,1,1,1,3,3,3,3,2,1,3,3,3,1,3,3,5,3,1,3,1,1,3,3,1,3,3,5,5,1,1,1,1,1,1,2,1,3,3,3,1,3,5,5,3,2,3,2,2,2,3,3,3,2,国家政策的不利影响,潜在的外资与合资竞争对手威胁,客户的价格敏感性,具有技术领先性的现有竞争者,具有技术、管理经验和规模的现有竞争者,大型垄断性汽车集团,更高技术能力的竞争对手,竞争对手的集团效应,(一汽/二汽),竞争形势不容乐观,影响因素,涉及产品,产品组合战略 市场吸引力,经过对一拖内部能力的评估，我们发现在很多方面一拖的现有能力较弱,信息技术,财务,组织/人力资源管理,1,2,2,研发,采购,生产,营销/,销售,服务,一拖几乎没有有效的信息系统以支持业务发展和管理决策,财务管理能力较弱，财务部门更多注重于会计职能和下达指标,一拖的现有组织严重限制了各业务部门间的协同效应并降低了单独业务部门的效率,一拖整个研发实力较强，然而由于管理及组织上的原因，造成了能力与实力间的较大差距,一拖急需采取战略采购措施以增强采购能力,农机的销售及服务能力由于管理问题而造成了能力与实力间的差距,产品组合战略 一拖竞争力,2,3,3,1,农用机械,工程/建筑机械,动力机械,卡车,总体,2,2,2,2,1,2,4,2,3,2,3,2,3,2,1,2,2,3,2,1,2,5,能力强,1,能力弱,但通过对内部已有潜力的开发和重要能力的投资，一拖在工程机械等产品上将有较大改善余地,产品,所需关键能力,集团已有的潜力,集团需新开发能力,投入规模,总体改善潜力,工程机械,生产规模、设备、,研发,生产规模、设备、一定的产品开发经验,先进的技术，,管理机制,2,5,发动机,生产规模、销售网络、技术先进性,产品技术与销售网络,生产规模的扩张,与工艺的改进,3,农用车,销售网络、生产规模、产品技术,生产规模、销售网络,营销及新产品开发能力,3,5,4,大中轮,生产技术、设备、,销售网络,销售网络、设备,产品开发能力,3,小四轮,生产成本结构,扩大生产规模,低档优质产品的,开发能力,3,3,2,联合收割机,产品开发能力、,销售网络,销售网络,产品开发能力,3,履拖,特型市场产品开发能力降低成本能力,内部生产降低成本,特定产品快速,开发能力,2,2,2,卡车,销售网络、生产规模、,品牌实力、研发能力,生产规模,产品开发能力、,品牌、销售网络,5,2,可显著改善,潜力/规模,15,小大,产品组合战略 一拖竞争力,尤其是在进一步发掘一拖的集团效应和协同效应方面很有潜力,服务,销售,生产,采购,研发,资金,信息,组织,一装,厂,其它拖拉机制造厂,704,厂,洛建,其它控股参股公司,铸铁与部件,总部,快速产品改型能力,产品开发能力强,内部生产,规模采购,设备新,闲置设备共享,强大销售网络,对产品的了解,现金控制能力,政府信息/关系,员工训练有素,员工素质高,机制灵活,可能产生集团效应和协同效应的区域,集团效应,协同效应,产品组合战略 一拖竞争力,示例,在充分分析了解一拖目前的产品定位及相应能力的基础上，我们为一拖设计了其产品组合的未来发展方向,工程机械,发动机,中轮拖,大轮拖,联合收割机,小四轮,农用车,卡车,汽车零部件,工程机械,发动机,履拖,中轮拖,大轮拖,联合收割机,小四轮,农用车,卡车,产品组合战略 总结,当前的产品组合,建议的的未来产品组合,当前产品线,建议新产品,履拖,市场吸引力,市场吸引力,一拖竞争力,一拖竞争力,建议退出产品,注：圆圈的大小代表2000年销售额,皮卡,相关服务业,并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上,原因,投资建议,(1),产品,市场规模、增长速度和获利潜力十分看好，存在空白细分市场,与竞争对手实力差距不大,可以利用一拖的技术、品牌和销售渠道实力,优先,工程机械,优先,发动机,优先,农用车,由于应用范围广泛，市场规模和增长均十分稳定,在中马力农用发动机领域一拖具有领先地位,强大的产品技术实力,市场规模、增长速度和获利潜力看好,市场集中程度尚不高，大部分竞争对手并不很强,目前一拖汽车公司的现有资产可以加以利用,建议投资策略,产品组合战略 投资建议,工程机械,发动机,履拖,中轮拖,大轮拖,联合收割机,小四轮,农用车,卡车,市场吸引力,一拖竞争力,注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小,高度战略重要性,中等战略重要性,战略重要性低,战略重要性低且需迫切改善运营状况,退出,并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续),中等优先级,中马力轮拖,(2),市场规模、增长和获利潜力较小四轮更为理想,市场集中度较高,一拖品牌实力、产品开发能力和销售服务网络具有优势,建议投资策略,产品组合战略 投资建议,原因,产品,卡车,市场吸引力,投资建议,(1),注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小 (2)此处中马力轮拖主要指25-40马力的轮拖,一拖竞争力,工程机械,发动机,履拖,大轮拖,联合收割机,小四轮,农用车,中轮拖,高度战略重要性,中等战略重要性,战略重要性低,战略重要性低且需迫切改善运营状况,退出,并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续),低优先级,履带拖拉机,低优先级,小四轮,市场持续萎缩，不宜进行大规模投资,虽然没有竞争，相邻产品的替代效应对履拖冲击很大,一拖的现有产能已经超过市场的需求量,可小规模投资在提高柔性化生产能力上,市场规模可观，但停滞不前，激烈的价格竞争导致行业普遍亏损,小四轮产品普遍商品化，生产方式高度标准化，价格为客户唯一考虑因素,投资与技术壁垒低，有竞争实力者多为成本更低的私营企业,建议投资策略,产品组合战略 投资建议,原因,产品,卡车,市场吸引力,一拖竞争力,投资建议,(1),注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小,工程机械,发动机,中轮拖,大轮拖,联合收割机,农用车,履拖,高度战略重要性,中等战略重要性,战略重要性低,战略重要性低且需迫切改善运营状况,退出,小四轮,并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续),建议投资策略,产品组合战略 投资建议,原因,产品,卡车,市场吸引力,一拖竞争力,大轮拖,市场仍有一定潜力，但规模十分有限,一拖的成本结构极不合理，采购及固定成本很高，边际利润率为负数；进一步优化成本空间不大,出于战略意义予以保留，但必须在短期内在成本结构上有明显改善,联合收割机,总体市场已经接近饱和，但有部分市场仍是空白,价格战开始打响，竞争日趋激烈,一拖联合收割机的研发能力不强，但有强大的销售网络可以利用,必须在短期内找到合作伙伴，提高技术能力和竞争力，否则退出,低优先级，需在短期内改善运营,投资建议,(1),注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小,工程机械,发动机,中轮拖,农用车,履拖,小四轮,高度战略重要性,中等战略重要性,战略重要性低,战略重要性低且需迫切改善运营状况,退出,低优先级，需在短期内改善运营,联合收割机,大轮拖,并以此为基础，建议一拖将投资重点转移到更具潜力的产品上(续),撤出,卡车,市场明显下滑,两大汽车集团垄断市场，其它竞争者的平均利润非常低,一拖在整个价值链上没有任何竞争实力,建议投资策略,产品组合战略 投资建议,原因,产品,市场吸引力,一拖竞争力,投资建议,(1),注：(1)投资优先系指一拖应尽快在该产品上进行投入，而并不意味着其投资金额的大小,高度战略重要性,中等战略重要性,战略重要性低,战略重要性低且需迫切改善运营状况,退出,工程机械,发动机,中轮拖,大轮拖,联合收割机,农用车,履拖,小四轮,卡车,关于企业方向性战略的总体设想,企业“愿景”目标的设定,企业未来发展方向：在哪里竞争？,企业战略实施重点：如何竞争？(初步意见),一拖在实施“如何竞争”的过程中，忽视了几个重要的因素,在投资方面，没有根据自身能力 与市场关键成功要素的差距合理分配资金，造成仅注重在资产、产能上的投入，,忽视价值链的两端市场营销改善和有效的产品开发,在组织结构方面，重视“垂直一体化”，,忽视“水平一体化”,在获取外部资源方面，重视并购，,忽视并购后的整合管理,一拖投资的大部分都用于增加生产能力/设备，而很少用于改善营销能力及进行有效的产品开发,一拖仍停留在以生产为导向的业务模式上，没有在按市场要求对价值链各环节进行深入分析的基础上确定投资方向/重点,一拖忽视了价值链的两端,来源来源：股份公司，科尔尼分析,上市幕集资金在价值链各环节中的投入,需要重点投资的领域,一拖实际投资重点,4,525,48,583,市场竞争,要素要求,一拖能力,现状,新产品开发,生产制造,5,3,4,3,3,营销/品牌,销售,4,5,2,2,2,服务,极少,极少,极少,单位：万元,生产导向型的发展风险高,投资扩大/,新建生产规模,寻求新市场,市场开发速度慢,产能利用率低,经济效益差,缺乏资金进一步投资市场,资金不足，进一步限制项目、产品改进,市场导向型的发展成功率高,建立和扩大营销网络,开发和控制市场,创造更大的销售收入,市场对供应量更大的需求,通过外包、联营、兼并或投资扩大生产能力,对供应基地进一步控制和改进，降低供应成本,更好的经济效益,充裕的资金,市场需求不足,与以生产为导向的公司相比，以市场为导向的公司具有更高的成功机会和资本运营效率,一拖忽视了价值链的两端,世界著名的耐克(,NIKE),公司就是一例：,所有的产品都是外包加工,公司的资产集中于其所拥有的强大品牌，市场网络和产品开发能力,更多的传统制造业公司正在力求减少在生产方面的直接投资,将非主要的零件生产转成外包,将非主要的产品的生产通过,OEM,的方式来进行,将投资重心放在研发和市场这两个环节上,成功的中国公司也是先掌握市场而后投资建厂或兼并现有的工厂,TCL,先通过OEM生产销售彩色电视，然后才通过兼并收购生产基地,海尔也是先开始销售OEM的彩电，然后才收购工厂,过去长期计划经济的影响 发展速度是用固定资产的投资来衡量的,许多已倒闭的企业就是因为盲目扩张，负债过度，资不抵债,大量的不良资产，如：无人问津的房产和产品无销路的设备,不少企业的固定资产的市场价值等于零，因为不能产生任何经济效益,但今天许多濒临倒闭的企业仍在盲目地扩大固定资产的规模,完全不顾市场是否存在,完全不考虑是否有更经济的扩张方法，如兼并和外包生产,目前许多成功的企业都避免过多的固定资产投资,固定资产规模并不能保证成功的生存,一拖应改变观念，建立以价值为导向的业务发展模式/投资计划,一拖应逐渐在管理理念上，实现从重“量”到重“质”，从重“资产”到重“价值”的转变,一拖忽视了价值链的两端,目前一拖集团内部垂直整合度很高,一拖主要产品内部生产/采购成本比例,履拖,一装,小拖,二装,大拖,三装,发动机,柴油机,外部采购,内部采购,过高的垂直整合度造成对内部采购的过度保护，从而增加了整体的成本，,降低一拖产品的市场竞争力。因此垂直分散化是必要的,来源：一拖，科尔尼分析,一拖忽视了“水平整合”,但忽视了“横向一体化”,一装,二装,建机有限,工程机械,车辆公司,富桑公司,配套处,供应处,销售中心,技术中心,履拖,产品,业务单元,推土机,压路机,小拖,农用车,建机实业,一拖目前主要产品价值链的各个环节涉及的业务单元示意,各单元利益不一致，甚至在集团内处于不同管理层次，造成功能重叠，以至内部产品竞争,每个产品的研发，采购，生产，营销，成本控制等分布于各不同的部门，没有人负责整体管理，造成行动缓慢，决策周期过长,要点,由于各业务单元之间缺乏有效的横向整合，未能建立分工明确的组织架构及流畅的信息交流/共享机制，各业务部门间的协同效应不能得到充分实现，极大影响了一拖集团整体竞争力的发挥,一拖忽视了“水平整合”,自股份公司上市以来，一拖利用其发行股票获得的资金进行了大量的企业购并活动,发行股票获得资金的流向,已投资总额,购并,还贷,内部投资,其它日常,经营活动,一拖公司对通过企业购并来获取资源/技术/能力比较重视，并在这一领域进行了较大投入,来源：股份公司，科尔尼分析,单位：亿元,10.3,1.2,2.4,3.0,3.7,一拖忽视并后整合,但大多数收购未能产生相应回报 科尔尼公司认为缺乏必要的整合是问题的主要原因,造成的影响/后果,被兼并企业不能从集团整体实力上获益，反而出现销售额及市场份额下降,缺乏有力监控使被兼并单位在时机成熟时，有可能脱离集团控制重新独立，从而浪费了资金及技术的投入,购并后缺乏整合的表现,在,组织机构,上仅通过向个别岗位派人方式管理，缺乏真正行之有效的管理措施,在,财务管理,上重拿来利润，轻投入，加重了被兼并企业的财务等负担,在,产品,上没有将新增产品整合入原有产品组合，与原有产品/业务单位各自为政，造成产品重复,在,技术/生产能力,上没有互相取长补短，以发挥协同效应,在,营销/销售,上没有整合品牌及销售网络，造成资源浪费和/或内部竞争,对被兼并方的,企业文化,未能做到充分沟通、理解和融合,一拖忽视了并后整合,购并后的整合成功要素,为成功地管理业务整合过程以避免上述风险，我们应当注意几个重要的成功因素,清楚的战略动机,成功的沟通,详细的整合计划,坚持原则的新组织结构,有力的项目组织,高级管理层的领导,清晰的协同效应概念,合理的整合速度,被调查人赞成的比例,来源： 科尔尼公司就购并后整合进行的全球调查,如何竞争-初步建议,我们认为，一拖公司在未来“如何竞争”的战略选择上，也应该充分结合内部驱动和外部扩张的优势，寻找适合自己的成长模式,取长补短,“联合作战”,自我完善,“主动出击”,外部,联盟,并购,内部,自主,创新,内部,资产/产能导向,成本导向,外部,市场导向,客户导向,如何竞争,业务重心,资源,来源,一拖如何依靠自身现有能力继续发展？,是否以及如何寻找战略合作伙伴及并购机会？,如何做好并购后整合？,一拖如何进一步降低成本，提高效率？,一拖如何发掘自身竞争优势，在新的竞争中脱颖而出？,关键问题：,关键问题：,一拖现状,如何竞争-初步建议,同时采取有效措施，避免产生以前曾发生的问题,购并/合资管理整合,机构重组,建立市场,导向的,机制,机构重组,降低垂直性整合程度 垂直分散,加强组织机构的横向整合,明确产品划分,明确价值链各环节分工,加强内部信息交流/共享,购并/合资管理,实施有效的购并后整合以充分实现协同效应,确认潜在协同效应,确认重点整合领域,进行组织机构/管理程序/信息系统的整合,投资方向,根据产品组合战略确定重点投资方向,根据市场关键竞争要素要求确定能力改进重点,新产品开发,营销及销售有效性及效率,战略实,施计划,如何竞争-初步建议,各主要业务/产品的方向性建议要点,各主要业务/产品的方向性建议要点,建筑机械,农用车,卡车,农机产品,小四轮,大中轮,履带拖拉机,联合收割机,发动机,我们预测工程机械市场需求将进一步增长，但不同产品的增长潜力不同,2000,2005,CAGR=3.5%,压路机,2000,2005,CAGR=6%,挖掘机,2000,2005,CAGR=2.8%,装载机,2000,2005,2000,2005,CAGR=4%,工业推土机,五年市场规模预测,(销售台数),来源：工程机械协会，中国资讯行,摊铺机,CAGR=3%,压路机,除道路机械 压路机及摊铺机外，一拖未能在其它产品中建立较为有利的市场地位,挖掘机,装载机,摊铺机,推土机,市场份额对比,注：压路机及推土机使用1999年数字，其它为2000年数字,来源：工程机械协会，一拖，科尔尼公司分析,一拖,市场领先者,徐工,46%,一拖建机 20%,福建三明 10%,其它 24%,徐工 25%,华晨-华通 24%,其它 51%,宣化 32%,山推 21%,黄河 8%,鞍山 11%,天建 7%,一拖-工程机械 4%,其它 17%,日立 21%,小松 18%,大宇 19%,现代 11%,卡特皮勒 9%,其它 22%,厦工 14%,柳工 14%,龙岩 11%,山工 10%,其它 51%,更进一步的分析表明，一拖应该优化其在工程机械方面的产品组合，以将重点放在有潜力的核心产品上,要点,目前一拖各相关业务单位共有六大工程机械产品线，共60多个型号产品,压路机，摊铺机及搅拌和机,销售额及利润率均较高(超过10%),服务于同一市场及用户：道路建设及维护,应该进一步投资开发,工业推土机销售额及利润均较低，但仍占据一定市场份额，且与上述产品可产生互补效应。如能较大幅度降低成本，可以保留在产品组合中,挖掘机可以保留，但不应进一步投资,装载机面临极为严重的市场竞争，目前销售额及利润率均很低，应停止生产,边际利润率,压路机,(14吨),摊铺机,拌和机,产品组合分析,注：圆圈的大小代表每一产品线的销售额,来源：财务报告,产品型号数量,我们建议一拖集中能力在工程机械行业的特定细分市场建立优势地位,建筑公司,从事农村/小城镇建设的用户,铲土运输机械,目标客户,产品组合,产品组合非常多元化,没有特定的目标市场，往往覆盖中、高档客户,同时有若干个支柱品种,示意,“全能型”,“专业型”,“高值型”,战略,特点,低端,高端,徐工,安徽合力,小松,鲍马格,代表厂家,竞争策略的主要类型,一拖的发展方向,“专业型”,“全能型”,“高值型”,起重机械,筑路机械,养路机械,政府机构用户,从事城市/高等级建设的私人用户,更有针对性地面向特定品种市场,品种市场内多产品结构,以国外品牌为主,单一产品结构，以高档为主，进行延伸,专门瞄准“高价值”客户区间, 并集中于两大业务领域：主营业务 道路机械(筑养路设备)；兼营业务 中小城市及农村城镇化建设所需中低档设备(利用拖拉机技术),品牌,目标市场,销售/分销及服务,营销,产品/生产,传统市场,基础建设项目,高等级公路建设及维护,筑养路设备,高吨位,高技术水平,多功能,全系列,充分利用洛建品牌的传统优势,中档价格水平,中高利润率,增加市场营销投入以进一步增强品牌及企业知名度,利用并发展现有的网络,利用并发展与关键客户，如公路局等的长期关系,传统与新兴市场的结合,中小城市建设,农村城镇化建设,利用现有拖拉机技术延伸生产,低马力/吨位,相对简单的性能,低成本,利用东方红品牌实力，特别在农村市场,低价位,通过加强成本控制达到合理的利润率,增加市场营销的投入以建立东方红品牌在工程机械市场的知名度,利用现有农机的销售网络,价格/利润率,同时解决内部矛盾以避免资源浪费和销售市场的互相蚕食 ,当前产品组合,12-25,T,压路机,2.5-7,T,压路机,工业推土机,挖掘机,装载机,8,T, 16T,18T,压路机,10,T, 14T,压路机,建机,建机一分厂,工程机械,必须进行业务和组织上的重新整合，以独立事业部的形式真正使工程机械业务成为一个有机整体,各地销售网点分布,各厂均设有办事处,设有两家办事处,仅一家办事处,各主要业务/产品的方向性建议要点,建筑机械,农用车,卡车,农机产品,小四轮,大中轮,履带拖拉机,联合收割机,发动机,经历了十余年的高速发展后，四轮农用车市场已进入成熟阶段,农用车销量历史和预测 (单位:万台),要点,1990到2000年为四轮农用车的高速发展阶段，年均复合增长率达到了26.4%,2000年由于农民收入下降等因素，农用车市场整体下降了3.8%,四轮农用车市场已由高速发展阶段进入成熟阶段，5年内年均复合增长率将降低到7%,到2005年，四轮农用车市场将达到70万量的规模,由于农用车具有的低价位特点，入世不会对农用车市场造成大的冲击,目前农民购买农用车主要是作为生产资料，然而随着农村城镇化建设步伐的加快，农民家庭用车将成为对四轮农用车新的需求,目前城乡物资运输量为80亿吨，每年还在以5%-10%的速度增长,国家已对农用车提出强制报废规定,平均年均增长率,(1990-1994) =44.2%,平均年均增长率,(1995-1999) =10.7%,平均年均增长率,(2000-20005) =7%,目前的四轮农用车市场还处于分散的状态,2000年四轮农用车市场份额,要点,四轮农用车生产厂家一共有172家,四轮农用车市场前10名所占市场份额仅为45%,没有一家厂商的市场份额超过10%，仅有3家厂商的市场份额超过5%，市场第一名份额仅为第十名的2.6倍,山东时风和一汽金杯进入市场都仅有两年的时间，便已进入了前四名,1999年三轮农用车市场份额,一拖车辆公司年,销量仅为1000台，,市场份额0.2%,北汽福田8%,安徽飞彩6%,山东时风6%,一汽金杯5%,福建龙马4%,缁博轻骑4%,山东黑豹3%,河北宇康3%,山东聚宝3%,山东奥峰3%,山东时风21%,南京金蛙17%,山东巨力14%,聊城双力14%,安徽飞彩8%,其它 28%,其它 55%,市场增长放缓，产品雷同，价格下降和地区扩张等因素将推动四轮农用车市场的整合,市场竞争激烈，整合将是必然趋势，大量四轮农用车生产企业将面临到闭或被兼并，但产品有特色，注重于特定细分市场的厂商还有一定生存空间。,市场增长放缓,四轮农用车市场进入成,熟阶段，市场领先者将依靠取得更大的市场份额而获得增长,产品雷同,各生产厂家产品雷同，没有差异性,各厂家没有独特的针对产品，大家针对的都是同一目标市场,地区分割,各地区市场