标准工时制定与工作改善概括课件

,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,标准工时制定与工作改善概括,创建于2019-03-07,一、“节拍”、“瓶颈”、“空闲时间”、“工艺平衡”的定义,流程的“节拍”（Cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。如果产品必须是成批制作的，则节拍指两批产品之间的间隔时间。在流程设计中，如果预先给定了一个流程每天（或其它单位时间段）必须的产出，首先需要考虑的是流程的节拍。,而通常把一个流程中生产节拍最慢的环节叫做“瓶颈“（Bottleneck）。流程中存在的瓶颈不仅限制了一个流程的产出速度，而且影响了其它环节生产能力的发挥。更广义地讲，所谓瓶颈是指整个流程中制约产出的各种因素。例如，在有些情况下，可能利用的人力不足、原材料不能及时到位、某环节设备发生故障、信息流阻滞等，都有可能成为瓶颈。正如“瓶颈”的字面含义，一个瓶子瓶口大小决定着液体从中流出的速度，生产运作流程中的瓶颈则制约着整个流程的产出速度。瓶颈还有可能“漂移”，取决于在特定时间段内生产的产品或使用的人力和设备。因此在流程设计中和日后的日常生产运作中都需要引起足够的重视。,与节拍和瓶颈相关联的另一个概念是流程中的“空闲时间”（idle time）。空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。当一个流程中各个工序的节拍不一致时，瓶颈工序以外的其它工序就会产生空闲时间。,这就需要对生产工艺进行平衡。制造业的生产线多半是在进行了细分之后的多工序流水化连续作业生产线，此时由于分工作业，简化了作业难度，使作业熟练度容易提高，从而提高了作业效率。然而经过了这样的作业细分化之后，各工序的作业时间在理论上，现实上都不能完全相同，这就势必存在工序间节拍不一致出现瓶颈的现象。除了造成的无谓的工时损失外，还造成大量的工序堆积即存滞品发生，严重的还会造成生产的中止。为了解决以上问题就必须对各工序的作业时间平均化，同时对作业进行标准化，以使生产线能顺畅活动。,“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。是生产流程设计与作业标准化必须考虑的最重要的问题。生产线工艺平衡的目的是通过平衡生产线使用现场更加容易理解“一个流”的必要性及“小单元生产”（Cell production）的编制方法，它是一切新理论新方法的基础。,通过平衡生产线可以达到以下几个目的：,1、提高作业员及设备工装的工作效率； 2、减少单件产品的工时消耗，降低成本（等同于提高人均产量）； 3、减少工序的在制品，真正实现“一个流”； 4、在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变能力，对应市场变化，实现柔性生产系统； 5、通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析、规划（Layout）分析、搬运分析、时间分析等全部IE手法，提高全员综合素质。,二、平衡生产线的意义,三、工艺平衡率的计算,要衡量工艺总平衡状态的好坏，我们必须设定一个定量值来表示，即生产线平衡率或平衡损失率，以百分率表示。,首先，要明确一点，虽然各工序的工序时间长短不同，但如前所述，决定生产线的作业周期的工序时间只有一个，即最长工序时间Pitch time，也就是说Pitch time等于节拍（cycle time）。另外一种计算方法同样可以得到cycle time，即由每小时平均产量，求得一个产品的CT（Q，每小时产量）。,cycle time（CT）=Pitch time=3600/Q,1、生产线的平衡计算公式,平衡率=（各工序时间总和/（工位数*CT）*100=（ti/（工位数*CT）*100,2、生产线的平衡损失率计算公式,平衡损失率=1-平衡率,四、生产线工艺平衡的改善原则方法,平衡率改善的基本原则是通过调整工序的作业内容来使各工序作业时间接近或减少这一偏差。实施时可遵循以下方法：,1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段； 2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序； 3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降； 4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡； 5、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。,第一章,标准工时制定的基本条件：,在正常作业环境状态下；,确定而且最好是迄今最佳的作业方法；,适任合格的作业员；,以一定的正常的速度进行作业。,标准工时的应用：,1）生产排程上的应用；,2）产能负荷管理的应用；,3）作业绩效管理的运用；,4）标准成本管理的应用；,5）装配生产线平衡的应用；,6）工作改善案的评估。,其他相关概念：,生管排程可以大致分为“主排程”MPS与“细排程”DPS,细排程工时=准备工时+排程量单件标准工时,负荷工时=准备工时+单件工时本周排程量,产能工时=工作天数日工作时间机器台数机台操作率,某公司主排程原则：产能工时*95% 负荷工时产能工时,有效工时=制令完工良品数*标准工时+准备工时,毛效率=有效工时/总出勤工时*100%,净效率=有效工时/（总出勤工时-责任外损失工时）*100%,所谓责任外损失工时，包括机台故障、停电、缺料、未排程等待工，以及开会等未能真正进行作业的时间。,（责任部门或责任者）损失工时率=责任项目总损失工时/作业组总投入工时*100%,关于“直接人工成本”，建议必须以标准工时为展开基础，加上制程调整系数，施予必要的宽裕处理以更符合车间现实，再乘以该制程的人工费率标准，就形成了标准直接人工成本。根据实际情况，必要时修订制程系数与人工费率标准。,生管人员在做细排程进度计划时，必须把制程调整系数考虑进去，因为标准工时只考虑有效作业时间，并未考虑到物料搬运，以及工件在前后工序间的暂存及搬运时间。,注意：标准工时是不变的，但应该因作业员绩效水平的不同而做 适当的调整。,执行绩效分析时，资浅作业员的效率基准可能只有标准基准的60%70%。,在下列状况下，标准工时必须重新修订：,工作方法变化；,生产设备变化；,产品线变化。,作者强调：标准工时是科学化的标准数据，但应用在生产计划或绩效管理时，一定要先调整为管理基准，而且在不同的必要状况下，它的基准可以随实况而变，而标准时间不能变。,第二章,秒表测时法：,1）前提条件：工作方法正确、合理，至少是目前最好的方法；,2）作业员必须具有足够经验，能够熟练地进行作业；,3）测时人员必须懂得工作方法并经过（正常速度）评比训练；,4）光明正大地到车间对实际作业进行实测；,5）作业单元细分或工序排列必须与实际一致；,6）必须使用统一的测时表格，测时工作时使用“时间观测板”；,7）数据真实记录，不得伪造；,8）确认测时次数（符合统计原理）；,9）摒弃异常值；,10）正确评比：合理掌握正常速度，尽量减少主观因素，区分手动 与机动作业（机动作业单元不用评比，即评比系数为100%）；,11）合理宽放，确定标准时间；,12）保存原始数据表。,秒表测时法的问题所在：,烦琐、耗时；,必须在生产效率达到一定的稳定水平时才可实施，适用于较成 熟的作业；新产品、设计变更幅度大或批量小的产品、制程，都不太容易运用秒表测时来正确地制定标准工时；,评比的困扰：主观因素影响大。,目前，大多数制造业都以接单生产为主，因此面临几大压力：,（1）多批、小量生产,（2）订单交期大幅缩短,（3）产品寿命周期短,（4）数量、交期多变,第三章,为克服秒表测时法的缺点，适应经营管理环境的变化，发展出了新的订定标准工时的模式与技巧（PTS法），以达到下列管理上的需求：,无困扰的评比步骤，基本评比数值可以得到验证；,只需将基本的正确数值组合起来，就成了标准工时，不必花费大量的时间，大部分在办公室就可以完成；,不必等到生产效率稳定后再来测定标准工时，在产品设计完成，各工序作业标准制订出来后，就可以按图索骥，用基础数据拼凑出预测的较准确的标准工时；,可以提早测试工作方法是否“经济有效”，提早预测生产成本。,Predetermined Time Standards 预定动作时间标准法，简称PTS法，它的基础是：动作分析,PTS的演化：,1925年，A.B.Segar与.G.Holms创立MTA（Motion Time Analysis）动作时间分析：以身体使用部位及运动距离，订出动作时值，现今其使用者极少。,1935年，RCA公司的J.H.Quick及R.E.Kohler研究创立了“工作因素法”（Work Factors 简称WF法），此法根据身体使用部位、运动距离、重量或阻力、人力的控制四个要素，订出细微准确的时值表，这是迄今为止最准确的测时方法。,因WF法非常繁复，有专家将它简化成Ready Work Factors（RWF），在过去的日本工业界相当流行。,1940年，西屋电气公司的H.B.Maynar，G.J.Stegemertin和P.W.Schwab三人合作研究创发了MTM（Method Time Measurement 方法时间衡量）系统，由460个数据组成，非常由条理，也方便易于套用，使用者最多。,法。,有专家将MTM的460个数据加以浓缩，称为“浓缩MTM时值表”。,瑞典的MTM协会再进一步简化，研发出“MTM-2”系统，它只有37个时值数据，简便易用，而精确度仍然维持在相当的水平。,澳洲的MTM协会在近20年左右，又进一步简化，由G.C. Heyde发展出“MODAPTS”法（又称模特法），它以“MOD”为时值单位，不再用MTM系列的TMU时值单位，只有21个时值数据，就涵盖了所有作业动作，通过对作业单元的工作方法的描述，直接得出时值；若作业周期时间较长（5分钟以上），建议使用MOD,TMU：time measurement unit 时间衡量单位,MODAPTS： Modular Arrangement of Predetermined Time Standards 模特排时法,1MTU =0.00001小时=0.0006分=0.036秒,1MOD=0.129秒,PTS法的使用过程：通过对作业单元动作的详细描述（细分到“伸手”、“抓取”、“加压”等），结合距离、重量等因素查找对应时值，累加即为正常工时。,MTM-2是将MTM数据中的一些动作合并或简化后得到的，,由此可知，MTM-2的精神：关键在于充分的工作改善。,第四章：综合数据法订定标准工时,先花大量时间建立标准元件（Component），而这些元件并不是立即可用的标准工时：,作业区分与建构：按制程或车间段划分；,作业单元的决定与区分：对工序作业的进一步细分，建立特性-工时对照表；,定常单元（不随外在条件的变化而变化的作业单元）时值建置；,“计算公式”变动单元的时值建置：由生产技术工程师直接订出作业标准与计算公式即可；,“直线图”变动单元的时值建置：必须一个一个单元去定义研究建置，如“从地面栈板上取工作件放到机台上”；必须针对变动单元，做变动要因分析和定义，画出相对应的直线图或列出代数式。,建立完成综合数据表。,原理：将所有可能情况考虑，按动作单元来组合（而不是依产品划分），得到正常工时。,第五章：运用工作抽查法订定标准工时,抽样：运用统计方法，以一定数量的样本数据，分析整体倾向或比率，作为推定的依据。,工作抽查的几个用途：,1）工作改善策略方向的提示（找出问题的症结）,2）设定宽放率（统计非有效工作时间的比率）,3）估定标准工时（产品、作业条件必须一致）,工作抽查执行步骤：,1、观测对象的设定（产品与作业条件一致的加工组）,2、观测项目的决定和观测表格的设计（若要求细密，可先预观测）,3、拟订观测计划,（1）分析需要多少资料数,（2）确定观测时间（一般310天）,抽查日期=总资料数 / 每天可抽查资料数 / 人数,4、执行抽查工作,（1）随机时刻、随机路线,（2）实况实记,5、原始资料的整理与归纳,注意：这是次数统计，不是计量化的数值，是不可能有异常值的。,第六章,标准工时是设定管理基准的基础工具，而不是管理本身，因此：,设定制程系数，调整工序间的等待、停滞等非标准时间；,新产品投产，基于学习曲线原理，设定调整系数；,新员工，用绩效目标方式作调整，绝对不能改变标准时间。,标准工时的应用：,（1）生产管理,（2）车间绩效管理,（3）成本管理,第七章,工作改善六步骤：,选择改善主题的对象（改善是否有意义）,观测及记录现状事实（流程图、对动图等技巧）,检讨现状并质疑，找出问题点（5W1H）（有想法，及时记录）,针对问题点，构想改善方法（ECRS四原则，更重要的是个人经验）,建立实施计划（画设计图、填夹具导具申请单、上交提案审核批准）,推动及检讨成效：说服相关人员、教导作业员导具使用技巧、观察实际成效、进一步改善或推广。,第八章,车间作业可用5个事项概括：,操作或加工；,检验；,搬运；,停滞；,储存。,运用流程程序图进行改善的6个构想方向：,1 、针对5个事项的质疑：,（1）有价值的事项操作,（2）阻碍型的浪费搬运与检验（应尽量减少）,（3）完全的浪费停滞与储存（优先整治）,2、针对操作事项的检讨与改善构想方向：,（1）省力化（使用辅助工具）,（2）省人化（机器代替人）,（3）省时化（作业条件/标准、工具的优化）,（4）抑减准备工时（将作业细分，提前准备等）,（5）提升良品率（改善工艺设计、加强检验）,3、针对检验的检讨与改善构想方向：,（1）省人化（自动化设备代替手工检验）,（2）无检查化（防呆措施、自动警报功能）,（3）省时化（作业员定量自检、使用便捷量测工具）,4、针对搬运的检讨与改善方向：,（1）搬运距离（工厂布置技巧）,（2）搬运方法（使用辅助设备、工具，单次搬运量）,（3）逆搬运（不正常的制程现象，尽量避免）,（4）装卸方式（叉车、栈板、吊举设备）,（5）搬运人（设备经济性考虑，尽可能作业员自行搬运,（6）物品放置状态（如流水输送，直接放置，减少移动）,5、针对停滞的检讨与改善方向：,（1）干涉性的停滞（合理分配工作，保持平衡）,（2）制程移转设备因素的停滞（带轮手推车，方便快速转移成品）,（3）流程作业方式因素的停滞（培训多能工、单人完成多工序、减少在制品）,（4）派工与进度管制因素的停滞（设置合理经济库存、加强派工管理、及时移转）,6、针对储存的检讨与改善构想方向：,（1）储存期间的缩短（适品、适时、适量，避免呆料、待料、积压）,（2）提升用料的及时性（看板管理、供料及时）,第九章：,作业域内的改善技巧：,（机器代替手工作业，既可降低成本，又可减轻管理负担）人机配合或多人配合的作业改善（人机图）作业员自身动作的改善（动作细微分析）作业条件的改善（制定操作标准、明确的作业指导）作业员本身素质与心态的改善（作业标准书、绩效管理）,第十章：运用工作抽查法进行工作改善,制造业的几个绩效指标：,库存周转率,库存周转越慢，对经营与财务运作越不利。,产销周程期间,从接单到出货，时间太长，就缺乏短交期竞争力。,人均生产额,表示车间作业员的贡献度，同行业相比，如果人均生产额度低，就表示效率低，成本高。,在制品呆滞日数,在制品是只有成本没有价值的，停滞在车间的时间越长，就越乱，越容易损失，财务负担也越重。,作业率（嫁动率）,作业员或机器真正有效益的工作时间,准备作业的改善技巧：,日本新乡重夫的 “Single Set-up” 译为“单分准备”或“快速换线”。,内准备：准备作业时间放在正式作业周期内，可看作增加了一道工序。,外准备：利用作业周期以外的时间进行准备作业，不影响效率。,单分准备的原则：,1）区分内准备与外准备,2）将内准备转化为外准备,3）实施机能标准化（标准化、分工化、简单化）,4）采用安装工具的机能性,5）利用中介工具,6）排除调整作业：,决定正确位置,使用专用定位量规,7）改善机构,防呆措施的改善技巧：,1）防止过多、过剩的制造（设计一套生产计量工具，控制作业电源）,2）防止准备作业的错误（使用感应器，未达到标准，无法起动作业）,3）防止装卸的错误（使用导具或模具协助定位）,4）防止机器精确度/机密度的缺失（自动检验设备，连续不良、停机）,5）防止操作标准的偏差（作业中，传感监控，超出标准，强制停机）,经常有人问我，整顿企业从何着手，我的答案很简单，人。 -傅武雄（台湾）,一）模特法的原理： 1 所有人力操作时的动作，均包括一些基本动作。 2 不同的人做同一动作（在条件相同时）所需的时间值基本相同。 3 使身体不同部位做动作时，其动作所用的时间值互成比例。二）MOD时间单位： 1 MOD=0.129 s 1 s=7.75 MOD 1 min=465 MOD,1 移动动作（M） a手指的动作 M1。表示用手指的第三个关节前的部分进行的动作，每动一次时间值为1MOD，想当于手指移动了2.5cm的距离。如用手指把开关拨到ON（或OFF）位置的动作；用大拇指和食指旋转螺栓上的螺母，每拧一次为M1。 b手腕的动作 M2。表示用腕关节前的部分进行的动作，当然也包括了手指的动作，每动作一次的时间值为2MOD，相当于手指移动了5cm左右的距离。如用手转动调谐旋钮；每次转动不超过180度；用手翻书。 c小臂的动作 M3。表示用肘关节前的部分（包括手指、手、小臂）进行的动作。每进行一次时间值为3MOD，相当于移动了15cm左右的距离。如在纸上划一条15cm长的线；移动小臂去取放在工作台上的零件。 d上臂的动作 M4。伴随肘的移动，小臂和大臂作为一个整体在自然状态下伸出的动作，每进行一次时间值为4MOD，相当于移动了30cm左右的距离。如把手伸向放在桌子前方的零件；把手伸向放在略高于操作者头部的工具。 e伸直手臂的动作 M5。在胳膊自然伸直的基础上，再尽量伸直的动作。用M5表示，时间值为5MOD，相当于移动了45cm左右的距离。如把手尽量伸向工作台的侧面；尽量伸直胳膊取高架上的东西；坐在椅子上抓取放在地上的物体。,三）模特法基本动作的分类与说明,2 终结动作由抓取（G）和放置（P）两种动作组成。,a 接触 G0。用手、手指去接触目的物的动作。,b 简单地抓 G1。在自然放松的状态下用手或手指去抓取目的物的动作。 c 复杂地抓 G3。需要注意力的动作，使G1所不能实现的。如抓起放在工作台上的垫片；抓其放在台子上的一支绣花针；抓起放在零件箱中的小螺钉，抓时必须排开周围其他物件。 d 简单的放置 P0。把抓着的物体运送到目的地后，直接放下的动作。 e 需要注意力的放置动作 P2。放置物体时，需要用眼睛看，以决定物体的大致位置。如把垫圈套入螺栓的动作；将装配完了的零件放到传送带上。 f 需要注意力的复杂的放置动作 P5。将物体正确地放在所规定的位置，或进行配合的动作。如把旋具的头放入螺钉头部的沟槽中；把电阻插入印制板的空中。,3 身体及其他动作,a 脚踏动作 F3。F3是单程的，如果踏一下又回来，因为足胫动了两次，所以是两个F3。 b 步行动作 W5。 c 身体弯曲动作 B17。从站立的状态，弯曲身体或蹲下、单膝触地，然后回复到原来状态的往复动作。 F7VM?HBfg,d 站起来再坐下的动作 S30。 e 搬运动作的重量因素 L1。有效重量20N的，不考虑；有效重量为2060N的，重量因素为L1；有效重量为60100N的，重量因素为L2；以后每增加40N，时间值增加1MOD。 f 目视动作 E2。 g 矫正动作 R2。 h 判断动作 D3 。 i 施加压力 A4 。 j 旋转动作 C4。为使目的物做圆周运动，而回转受或手臂的动作。即以手腕或肘关节为轴心，旋转一周的动作。 P.S.实例：双手同时带注意取物=？MOD=？s,第一节 工作设计,第二节 工作研究,第三节 时间研究,第四节 动作分析,第五节 工作环境研究,第六章 工作研究,工作研究教材（PPT）,第一节 工作设计,一、工作设计的主要内容,1、概念：为有效组织生产过程，通过确定一个组织内的个人或小组的工作内容，来实现工作的协调和确保任务的完成。 2、目标：建立一个工作结构，来满足组织及其技术的需要，满足工作者的个人心理需要。 3、工作设计的内容：,明确生产任务的作业过程；,通过分工确保工作内容；,明确每个操作者的工作责任；,以组织形式规定分工后的协调，保证任务的完成。 二、工作设计中的社会技术理论 1、这种理论认为，在工作设计中应该把技术因素与人的行为、心理因素结合起来考虑。 2、任何一个生产运作系统都包括两个子系统：技术子系统和社会子系统。,3、如果只强调其中的一个而忽视另一个，就有可能导致整个系统效率低下，因此应该把生产运作组织看作一个社会技术系统，其中包括人和设备、物料等。 4、着眼点：应放在整个工作系统的工作方式上。 5、理论价值：同时强调技术因素与社会变化对工作设计的影响。,三 、 工作设计中的行为理论,1、行为理论的主要内容之一是研究人的工作动机。 2、人的工作动机有多种。 3、人的工作动机对人如何进行工作以及对工作结果有很大影响。 4、由于专业化程度高、重复性强的工作往往使人产生单调感，它导致人对工作变得淡漠，从而影响工作结果。因此，在工作设计中可考虑采用一些方法来解决这些问题： （1）工作扩大化：指工作的横向扩大。 （2）工作职务轮换：指允许员工定期轮换所作的工作。 （3）工作丰富化：指工作的纵向扩大。,一、概述,1、概念：工作研究是指运用系统分析的方法把工作中不合理、不经济、混乱的因素排除，寻求更好、更经济、更容易的工作方法，以提高系统的生产率。 2、基本目标：避免浪费。 3、原则：遵循以内涵方式提高效率。 二、方法,1、方法研究：通过对现行工作方法的过程和动作进行分析，从中发现不合理的动作或过程并加以改善。 2、时间研究：主要内容是进行工作测定和设定工作标准。 3、工作研究的步骤 （1）选择研究对象 （2）确定研究目标 （3）记录现场工作 （4）分析-“5W1H”分析法 （5）设计和试用新方法 “四种技巧”-取消、合并、重排、简化 （6）方法实施,第二节 工作研究,三、流程分析图 1、过程分析基本符号 2、生产过程分析 3、工艺流程分析 4、人-机联合分析 人-机联合分析是以观测和分析作业者和 机器在同一时间内的工作情况，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，以充分发挥人和机器的效率。 人-机系统可分为三种基本结构：手工操作系统、半自动化系统和自动化系统。,第三节 时间研究,一、生产产品时间消耗结构 1、产品的基本工作时间 （1）作业时间 （2）宽放时间：,休息和生理需要时间； 布置工作地时间； 准备和结束时间。 2、无效时间 生产过程的浪费； 停工等待的浪费； 搬运的浪费； 加工的浪费； 动作的浪费； 制造过程中产生的废品的浪费。,二、测时法：用秒表等测时工具，来实际测量完成一件工作所需的时间。 过程如下： 1、选择观测对象。 2、划分作业操作要素，制定记录表。 3、记录观察时间，剔除异常值。 4、计算作业的观察时间。 5、效率评定。 6、考虑宽放时间比率。,第四节 动作分析,模特法：1 MOD = 0.129s 一、移动动作 1、手指动作（M1） 2、手的动作（M2） 3、前臂动作（M3） 4、上臂动作（M4） 5、肩动作（M5） 二、终止动作 1、触碰动作（G0） 2、简单抓握（G1） 3、复杂抓握（G3） 4、简单放下（P0） 5、注意放下（P2） 6、特别注意放下（P5）,三、身体动作 1、踏板动作（F3） 2、步行动作（W5） 3、向前探身动作（B17） 4、坐和站起动作（S30） 四、其它动作 1、校正动作（R2） 2、施压动作（A4） 3、曲柄动作（C4） 4、眼睛动作（E2） 5、判断动作（D3） 6、重量修正（L1）,第五节 工作环境研究,一、气候状况的影响分析与设计 二、照明的影响与设计 三、色彩对工作人员的影响 四、噪声状况的影响与控制,