整理-战略目标与绩效管理-10大案例之二.ppt

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2012/9/14,#,案例六,3,万科战略地图及平衡计分卡,绩效管理应用,2008,年,12,月,4,前言,1,、什么是战略,2,、什么是平衡计分卡,3,、什么是战略地图,4,、战略执行有哪些障碍,5,目 录,第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介,第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用,第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用,6,目 录,第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介,1,、战略及战略执行的障碍,2,、战略执行的三要素,3,、战略地图简介（概念；深圳万科战略地图）,4,、平衡计分卡简介（概念；示例万科、金地）,第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用,第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用,7,什么是战略,在企业管理的范畴中，,战略并没有统一的定义,，普遍接受的是,明茨伯格,归纳总结出对战略的五个定义，这五个定义都是对战略从不同角度进行的充分阐述。,五个定义是，战略是计划（,plan,）、计谋（,ploy,）、模式（,pattern,）、定位（,position,）和观念（,perspective,）。,战略是计划,，是有意识的、正式的、有预计的行动程序，计划在先，行动在后。,战略是计谋,，是威胁和战胜竞争者的计谋和谋略。,战略是模式,，企业已经作什么和正在做什么。,战略是定位,，是企业环境中找到一个有利于企业生存与发展的,“,位置,”,。,战略是观念,，是深藏于企业内部、企业主要领导者头脑中的感知世界的方式。,战略管理的三大问题是：,我是谁？到哪去？如何去？,8,只有10的企业执行它们的战略,战略执行的障碍,理解障碍,只有5的员工理解战略,人的障碍,只有25的经理的奖励与战略相联系,管理障碍,85高层管理团队每月花在讨论战略上的时间少于1小时,资源障碍,60的企业没有把预算和战略相联系,战略执行的障碍,9,战略的成功执行三要素,目标值和行动方案,（我们需要做什么）,个人目标,（我应该干什么）,战略成果,股东满意,客户满意,高效的流程,士气高昂且训练有素的员工,使命,我们为什么存在？,愿景,我们的希望是什么？,价值,什么对我们重要,战略,我们的对策,战略地图,（诠释战略）,平衡计分卡,（指标和重点）,哈佛教授,卡普兰,突破性成果,=,描述战略,+,衡量战略,+,管理战略,如果你不能衡量，那么你就不能管理,如果你不能描述，那么你就不能衡量,10,什么是战略地图,战略地图,是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的,相互关系而绘制的企业战略因果关系图,。,企业如果,无法全面地描述战略,，管理者之间及管理者与员工之间,无法沟通,，则一定对,战略无法达成共识,。,与平衡计分卡相比，它增加了,两个层次的东西,，,一是颗粒层,，每一个层面下都可以分解为很多要素；,二是增加了动态的层面,，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。,战略地图的,核心内容,包括：企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。,11,描述战略：战略地图,提高股东价值,收入增长战略,利润战略,建立长期独特的优势,增加客户价值,改善成本结构,提高资产利用率,财务方面,新收入来源,客户利润率,单位成本,资产利用,客户方面,产品/服务特性,价格,质量,时间,可选择性,关系,服务,关系,形象,品牌,客户价值法则,功能,客户满意,内部方面,为公司发展创造一个好环境,（管制和环境过程）,达成操作卓越,（操作过程）,增加客户价值,（客户关系过程）,建立长期独特,优势（创新过程）,学习和成长方面,受到激励和准备好的队伍,战略能力,战略技术,行动的氛围,12,深圳万科战略地图,金地集团战略地图,13,什么是平衡计分卡（,BSC,）（,1,）,平衡计分卡被,哈佛商业评论,评为,75,年来最具影响力的管理工具,，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。 平衡计分卡的核心思想就是通过,财务、客户、内部流程及学习与成长四个方面,的指标之间的相互驱动的,因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核,绩效改进以及战略实施,战略修正的战略目标过程。,它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,平衡计分卡,“,平衡什么,”,：平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。,14,什么是平衡计分卡（,BSC,）（,2,）,财务维度,要在财务方面取得成功，我们应该向股东展示什么？,学习与成长维度,为了达到愿景，我们如何维持变革和改进的能力？,客户维度,为了达到愿景，我们应该对客户展示什么？,内部业务流程维度,为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？,愿景与战略,15,万科平衡计分卡简介,16,金地集团第三季度各公司平衡计分卡,17,目 录,第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介,第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用,1,、年度经营指标如何分解（年度目标分解图、公司考核指标示例、部门考核划分示意、部门考核指标示例、经理级以上的目标责任书示例）、,2,、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）,第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用,18,绩效考核中的常见问题,采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之就找不到各部门的责任！,大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？,做得多错得也多，业务部门考核总是被扣,职能部门的考核定性因素太多，很难评价,每一个月大量的表单核数据要收集，很烦,19,绩效管理与传统的绩效考核的区别,20,绩效管理流程,21,绩效管理应该成为公司经营目标实现的工具,22,组织的目标实现是通过流程运作完成的，因此流程是达成组织目标的基本载体，组织的运作效率是通过流程效率反映的,组织（战略）目标,组织,人员,信息,技术,绩效管理,组织结构设计,部门职能规划,职能部门与项目处职能接口,人力资源管理,运作效率提高,信息系统运行,管理信息系统规划,绩效管理体系设计 绩效驱动,绩效评估与改进 绩效反馈与应用,可行性研究、项目策划,工程建设管理,销售服务管理,客户关系管理,成本、财务管理,行政、人力资源管理,运作流程,设计管理,资产管理,监控管理,23,平衡计分卡能够很好的进行绩效管理,财务方面,客户方面,流程方面,学习与成长,考核目的,考核指标,目标,具体措施,战 略,平衡计分卡能够将公司、项目、部门及个人进行统一管理,24,集团3-5年战略规划,集团考核指标,集团本部考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,*公司考核指标,物业公司考核指标,*,可操作指标,*,可操作指标,*,可操作指标,*,可操作指标,物业可操作指标,项目1考核指标,职能部门考核指标,集团及各公司考核指标体系示意图,本部可操作指标,。,项目,N,考核指标,4、再分解至部门和项目,2、分解至各公司,3、理解，细化成可操作指标,1、翻译,自上而下的翻译、分解过程,25,确定公司层面指标（,1,）,示例,方 面,编号,目 标,指 标,财务,F1,提高资金运作效率,净资产收益率,F2,提升经营利润,净利润,应收款回收率,F3,加大企业运营规模,总产值,收入,房地产开发项目投资,客户,/,市场,C1,树立以客户为中心的企业文化,客户综合满意度,26,公司层面指标,2,示例,方 面,编号,目 标,指 标,内部管理,M1,加强成本控制,成本偏差率,成本管理体系的建立,M2,加强房地产市场研究、储备土地开发项目,前期项目研究和项目决策能力的提升,M3,资本市场融资,项目融资计划完成,筹备企业融资,M4,加强规划能力,优质战略合作伙伴关系的建立和维护,规划、设计进度偏差率,设计质量合格率,投资控制,M5,加强项目管理,优质战略合作伙伴关系的建立和维护,重大进度偏差率,工程质量合格率,投资控制,安全文明施工,M6,提高核心员工队伍素质,符合条件的员工要求持证上岗,员工专业能力提升（达到绩效水平）,员工责任心加强（通过绩效考核和访谈调查）,M7,加强执行力建设,规章、流程的执行情况满意度,27,并就公司年度经营指标在各部门作出了相应的分解,28,根据新流程和各部门职能，定义各部门的关键业绩指标,示意,29,在此基础上，形成了部门经理及以上管理人员的绩效目标责任书,示意,30,目 录,第一部分：战略地图及平衡计分卡的简介,第二部分：战略地图及平衡计分卡在绩效管理中的应用,第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用,1,、平衡计分卡在个人管理方面的应用,2,、翠屏山公司距离应用平衡计分卡有多远？,各部门彩云间工作完成概况；,彩云间填报平衡计分卡、需要完善加强的地方。,31,3,、,帮助我们更好地平衡工作与家庭生活,2,、,帮助我们为推动公司的发展更加投入地工作,“,个人平衡计分卡,”,是一次进入内心的旅程，静静躺在我们内心的价值观、希望、梦想和渴望，等待着我们来发现。这一旅程能够让我们客观真切地审视生活，并指导我们将梦想与渴望转化为可实现和可测评的目标。,4,、,帮助我们通过自我认识和自我学习更聪明地工作，而不是更卖力地工作,5,、,通过呼吸和 静默练习的引入，降低我们的压力感和疲倦感,6,、,促进团队沟通与学习,8,、,使我们的工作及生活的追求与目标变得可执行、可衡量,7,、,能为我们,带来更为丰富和有意义的生活方式,个人平衡计分卡,之效果,1,、,帮助我们脱离思维定势，真切地聆听内心的声音，进而明确自身需求,个人平衡计分卡,32,个人核心角色,个人关键成功因素,个人目标,个人绩效测评指标,和个人具体目标,个人使命,个人愿景,个人改进措施,e-Marketing,E-CRM,e-Marketplace,SCM,财 务 视 角,知识与学习视角,外 部 视 角,内 部 视 角,要 素,视 角,“,个人平衡计分卡,”,的应用,33,知识与学习视角,内部视角,财务视角,外部视角,个人平衡计分卡,你的身体健康和精神状况。你如何确保身体和精神的健康，从而为自己和他人创造价值？你如何在工作和余暇事都保持良好的感觉？,“,个人平衡计分卡,”,的各个要素也分成,4,个不同的视角。这些视角对于员工的自我发展、身心健康乃至成功都是至关重要的。,与配偶、子女、朋友、老板、同事及其他人的关系。,他人怎么看待你？,你的技能和学习能力。,你怎样学习，怎样在未来保持成功？,经济状况的稳定。,你能在多大程度上满足自己的需求？,“,个人平衡计分卡,”,视角,34,“个人平衡计分卡”,完整模板,35,平衡计分卡的项目节点及基准周期管理,购买土地,开工,付款,售房,收到房款,进住,应收款天数,现金到现金周期,应付款天数,开盘,重点是在战略目标的要求下,调配节点的分布和合理安排工作,36,顺驰、金地,项目周期统计表：,区,项目名称,占地面积,(,平方米,),规划建面,(,平方米,),土地获取,时间,A,开工时间,B,开盘时间,C,B,A,天,C,A,天,顺驰,顺驰蓝湾,87,925,80,787,03.09.23,04.02.01,04.06.19,131,270,滨江奥城,181,942,约,300,000,03.11.04,04.02.22,04.07.10,110,249,顺驰领海,308,700,413,600,03.12.08,04.02.10,04.06.12,64,187,奥林匹克,04.6,04.8,04.10,60,120,城市艺墅,160,300,200,900,03.11.14,04.03.06,04.05.15,113,183,第一大街,753,700,600,000,04.04.22,04.04.01,04.10.16,177,第一大街,205,754,估,205,754,04.04.25,04.07.01,04.09.01,67,129,金地,格林春岸,03.1,03.8,03.12,210,330,格林春晓,02.8,03.7,03.11,330,450,三林,03.3,04.10,05.4,570,750,云湖,05.1,06.3,06.8,420,570,武汉小城,A,03.8,04.8,04.11,330,390,万科：,拿地到开盘：多层项目,9,个月（约,270,天）；高层项目,12,个月（约,360,天）；,万科、顺驰、金地项目开发节点对比,37,项目开发关键控制点,项目关注的,14,个关键节点：,（,1,）取得国土使用权证,（,2,）交地（,3,）完成方案设计（,4,）完成初步设计（,5,）完成施工图设计（,6,）取得施工许可证,（,7,）项目开工,（,8,）售楼处、样板区开放（,9,）取得预售许可证,（,10,）开盘,（,11,）景观施工进场,（,12,）竣工备案（,13,）交房,（,14,）交房完成率,95,不影响上述,14,个关键节点，各职能部门可自行调整计划，只需将结果抄送公司；影响上述,14,个节点中（,1,）、（,7,）、（,10,）、（,12,）、（,13,）节点，各职能部门必要上报公司，公司严格考核项目关键节点的按时达成率。,郑州项目开发关键控制点,38,房地产项目开发周期基准的内容,关键线路示意图,房地产项目总体开发周期基准,设计周期基准,总包招标周期基准,典型物业施工周期基准,根据金地集团典型的中型项目初步测算，在地价占销售收入,30-45%,时，销售回款提前一个月，项目的,IRR,水平将提高,0.7%,1%,左右。,39,房地产项目总体开发周期基准,北京预售条件是取得四证并由银行出具工程投资达到总投资的,25%,，方能取得,预售许可证,并开盘，对工程形象没有严格要求；按工程投资进度，我们假设投资完成,25,时，多层、别墅封顶，小高层、高层主体完成,50,；,其他城市对,“,取得预售许可证应具备的条件,”,有所不同时，应按当地政府要求重新计算最早开盘时间。如：天津预售条件是取得,施工形象完成正负零。因此其开盘时间相应确定，但需保证开发进度满足基准。,地产项目开发基准周期计算起始时点：投资决策评审会议通过时点。子公司应提交集团投资决策小组的文件成果要求详见集团各专业成果标准。,深圳、上海、武汉开盘节点的确定考虑了,“,取得预售许可证应具备的条件（多层封顶，小高层、高层主体形象进度,2/3,）,”,，样板房装修及销售示范区环境施工应满足这一节点要求。,40,房地产项目设计周期基准,房地产项目总包招标周期基准,41,典型物业施工周期基准,施工关键线路,合理的成本、工程质量达行业内优秀水平前提下控制施工周期,42,顺驰平衡计分卡的四个方面与五条主线,财务方面,客户方面,流程方面,学习和成长方面,长期增长的战略措施,创造良好的发展环境,强大的支持保障措施,操作卓越提高利润率水平,增加客户价值锻造公司品牌,43,制定明晰的战略,把战略翻译成考核指标体系,把公司的所有部分整合于战略创造合力,使战略成为每一个人每一天的工作,使战略成为一个持续的过程,领导团队推动和主导变革,顺驰公司及项目平衡计分卡,运营部,11,月份部门核指标体系（含权重系数）,顺驰平衡计分卡的六个关键,44,平衡计分卡原理应用,翠屏山公司项目管理表格,尚书房项目,09,年工作计划,9,、,10,地进度、付款（按周分解）,9#,、,10,地主体工程进度（截止,12,月,15,）,河南顺驰项目开发时间节点横道图,能够时刻反映项目的经营指标（销售额、回款、销售价格和面积；各种费用支出，如工程款、营销费用、管理费用等；项目动态成本变化情况）,能够反映出公司各部门在该项目上的协调配合情况,能够反映出项目的质量、进度等状态,建议公司梳理建立：房地产项目总体开发周期基准、设计周期基准、总包招标周期基准、典型物业施工周期基准。,45,管理的变革必须充分考虑到变革的阻力,46,谢谢！,Q&A,案例七,下载摆渡 ,基于战略地图的,KPI,分解和提取,保密,下载摆渡 ,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善紫光流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.5,2.2,2.3,2.4,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,用平衡计分卡将公司的战略形成战略地图，包括若干战略主题，这些战略主题之间存在着紧密的因果关系，层层递进，以最终实现企业的发展目标和战略,下载摆渡 ,提高净资产,回报率,战略主题,净资产回报率,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,提高企业盈利,水平,提高资产利用率,控制合理的财务结构,销售净利润率,总资产周转率,流动比率,资产负债率,关键成功因素,增加销售收入,降低各项成本费用，提高净利润,1.1,1.2,1.3,1.1.1,1.1.2,1,当期销售收入,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标（财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）,公司、销售部门,财务部门,财务部门,公司、财务部门,财务部,现金利息偿还能力,提高投资收益率,加速运营资本周转率,1.2.1,1.2.2,投资收益率,加速长期资产周转率,1.2.3,运营资本周转天数,长期净资产周转率,财务部,财务部,下载摆渡 ,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,增加信息产品的销售收入,当期销售收入,增加销售收入,1.1.1,关键绩效指标,1.1.1.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,(,续,),来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,来自新产品的销售收入,来自核心产品的销售收入,增加增值分销产品的销售收入,来自新渠道的销售收入,来自原有渠道的销售收入,来自大客户的销售收入,1.1.1.2,增加,IT,服务的销售收入,来自系统集成业务的销售收入,来自行业应用业务的销售收入,来自行业软件产品的销售收入,1.1.1.3,增加新业务的销售收入,来自新兴软件外包业务的销售收入,1.1.1.4,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,事业部销售、市场部门,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,降低各项成本费用，提高净利润,控制和降低库存跌价损失,控制和降低人员成本,控制与降低销售费用,控制与降低广告宣传成本,控制与降低物流成本,库存跌价损失率,直接人员成本率,管理人员成本率,销售费用率,广告宣传费用率,物流成本率,1.1.2,1.1.2.1,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,(,续,),控制与降低研发成本,控制与降低其他管理成本,人均销售费用率,新产品研发费用预算达成率,维修服务费用率,坏账率,预算制定、调整按时开展和完成率,控制和降低销售成本,控制和降低经营管理成本,1.1.2.2,加强预算管理,成本费用与预算的差异率,关键成功因素,1.1.2.1.1,1.1.2.2.1,1.1.2.2.2,1.1.2.2.3,1.1.2.2.4,1.1.2.2.5,1.1.2.2.6,1.1.2.2.7,物流,公司、事业部职能部门,销售部门,销售部门,销售部门,品推部门,物流部,研发部门,客服部门,财务部门,各部门,各部门,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,主要负责部门,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,提高资产利用率,加速应收账款的周转率,加速库存的周转率,降低应付账款的周转率,加速固定资产的周转率,应收账款周转率,库存周转率,应付账款周转率,固定资产周转率,1.2,1.2.1,提高投资收益率,加速长期资产的周转率,1.2.3,关键成功因素,1.2.2.1,1.2.2.2,1.2.2.3,1.2.3.1,加速运营资本的周转率,1.2.2,财务部门,财务部门、供应体系，物流部,财务部门,财务部门,投资收益率,投资管理部、,新业务部门,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,增加客户价值和盈利水平,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场份额,客户满意度,品牌认知度,市场活动现场效果评估结果,2,2.1,2.2,2.3,2.4,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,品牌市场价值,产品认知度,销售部门、产品管理部门,销售部门、客服,宣传策划、产品管理部门,宣传策划、产品管理部门,宣传策划、产品管理部门,渠道营销部门,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),主要负责部门,销售部门,提高市场份额,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,提高目标细分市场的市场份额,提高新地区市场的市场份额,提高客户的平均利润水平,目标细分市场份额,目标地区市场的市场份额,每个客户的平均利润贡献,关键成功因素,保留老客户,发展新客户,2.1.1,2.1.2,2.1.3,2.1.1.1,2.1.1.2,2.1,老客户的销售额比例,关键绩效指标,新客户的数量,销售部门,业务拓展部门、 平台派出人员,销售部门,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高分销商的满意度,分销商满意度,2.2.1,提高经销商拜访水平,加强经销商管理，维护市场稳定,2.2.1.1,2.2.1.3,经销商拜访任务完成率,向分销商供货标准时间的达成率,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,市场上由经销商造成的冲货次数,客户流失率,及时向分销商供货,2.2.1.2,制定并维护合理的渠道价格,2.2.1.4,渠道价格实际与定价的匹配程度,对由经销商造成的冲货情况的反应速度,销售部、大区,/,区域经理,提高消费者满意度,消费者满意度,2.2.2,降低产品投诉次数,提供客户高质量的售后服务,及时反馈客户提出的意见,2.2.2.1,2.2.2.2,2.2.2.3,产品投诉次数,售后服务客户满意度,对客户意见在标准时间内的反馈率,提高消费者对产品质量的满意度,2.2.2.4,消费者对产品质量的满意度,销售部、客户服务部,客户服务部,客户服务部,品质部门,研发部,新产品客户满意度,对分销商反馈的响应,2.2.1.5,分销商反馈响应率,大区经理,销售部,销售部、大区,/,区域经理,销售部、大区,/,区域经理,销售部,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,建立良好的企业和品牌形象,提高市场活动有效性,市场活动现场效果评估结果,2.3,2.4,提高品牌在最终用户前出现的频率,提高品牌形象广告与宣传的质量,提高公共关系活动质量,提高区域性市场活动有效性,提高行业市场活动有效性,2.3.1,2.3.2,2.3.3,2.4.1,2.4.2,广告投放计划执行率,品牌形象广告与宣传的质量评定级别,在社区中的企业信誉级别,公共关系活动的质量评定级别,区域性市场活动目标达成率,行业市场活动目标达成率水平,客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),品牌认知度,品牌市场价值,产品认知度,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,销售部门,公共关系活动的次数,销售部门,宣传策划部、产品管理部门,宣传策划部、董秘,宣传策划部、产品管理部门,宣传策划部、董秘,宣传策划部、董秘,核心指标,一般指标,战略主题,下载摆渡 ,提高内部营运效率,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，,以市场引导销售,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善公司的,流程和制度,提高职能管理水平,公司战略目标完成情况,有效的流程和制度得到实施的百分率,3,3.1,3.2,3.3,3.4,3.6,3.5,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,切实保证公司战略目标的达成,提高员工工作水平,提高渠道拓展水平,3.8,3.9,3.12,员工出勤率,新渠道拓展数量,人均利润率,人均销售收入,提高项目管理水平,3.7,提高企业信息化应用程度,3.10,流程自动化比率,提高生产控制水平,3.11,各部门,战略规划部,各职能部门,销售部门,销售部门,信息化中心,业务拓展部,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力，以市场引导销售,新品开发上市的数量,市场调研计划完成率,市场调研质量,提高技术创新性,提高技术开发的效率,提高市场调研和细分水平,3.1,3.2,3.1.1,3.1.2,3.2.1,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,新产品开发周期,新产品开发各阶段按期完成率,研发目标达成率,提高研发目标达成水平,3.1.3,产品管理中心,研发部,研发部,研发部,业务拓展部、渠道营销部,业务拓展部、渠道营销部,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高供应链管理水平,提高销售预测的准确性,加强供应商管理，确保采购任务的完成,建立完善的质量标准体系,3.3,3.3.1,3.3.2,3.3.3,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),销售预测的准确率,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,采购订单按时完成率,采购质量检验合格率,供应商档案资料完备率,ISO9000,质量体系认证结果,产品经理、销售计划,产品管理中心,产品管理中心,平台管理中心,战略规划体系,物流部,物流部,物流部,物流部,物流部,物流部,商务部,商务部,商务部,商务部,提高库存管理水平，减少仓储损失,3.3.4,减少运输环节成本，减少物流损失,加强销售订单的执行率,3.3.5,3.3.6,库存盘点帐实相符率,仓储产品损坏率,FIFO,达成率,1,年内过期的仓储产品金额,运输过程的产品损坏率,内部调拨运输费用占总运输费用的比率,销售订单数量完成率,销售订单时间完成率,补货订单的执行时间,合同管理差错率,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,客服、平台管理中心,提高客户关系管理,3.4,保持向客户提高产品和服务时的统一行为模式,3.4.1,维护完备的客户信息和市场信息,加强客户服务部门与技术部门、制造部门的沟通,3.4.2,3.4.3,统一产品和服务行为模式的执行率,客户档案资料完备率,客户服务中发现重要质量问题的及时传递,销售部、客服、平台管理中心,客服,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高职能服务的内部客户满意度,做好重要档案的管理工作,及时、有效地开展人力资源活动,3.6.1,3.6.2,3.6.3,人力资源服务满意度,信息技术服务满意度,行政总务服务满意度,财务职能服务满意度,会计服务满意度,法律服务满意度,档案管理及时、正确率,招聘空缺职位所需的平均天数,员工工资发放正确率,员工工资发放及时率,绩效考核报告提交及时率,B,人力资源部,人力资源部,人力资源部,人力资源部,人力资源部战略规划部,人力资源部,人力资源部,绩效考核工作差错数,绩效考核报告质量评级,招聘成功率,提高财务报表的准确性和及时性,3.6.4,财务报表正确率,财务报表及时提交率,财务部、会计部,财务部、会计部,审计服务满意度,平台服务满意度,人力资源部,信息化中心,总裁办,计划财务部,会计部,审计部,平台管理中心,法务部,总裁办,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高职能管理水平,3.6,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,加强公司资产管理,3.6.6,提供优质的信息技术服务,增强项目投资分析， 减少项目投资风险,3.6.7,3.6.8,有效开展内审工作，提高内审质量,3.6.9,审计调整分录的数量,会计事务处理差错次数,备品备件、固定资产、劳动防护用品等帐物相符率,信息技术服务需求平均完成时间,硬件系统事故次数,软件系统事故次数,项目投资可行性分析报告质量,内部审计报告的质量评定级别,内部审计按照计划及时开展的比率,内部审计报告的及时率,B,提高会计核算的准确性,3.6.5,会计部,会计部,会计部、信息化中心,会计部,信息化中心,信息化中心,信息化中心,信息化中心,信息化中心,投资管理部,审计部,审计部,审计部,审计部,总裁办,定期盘点完成率,加强总务后勤支持、保障职能,3.6.10,总务事务处理差错延迟次数,硬件系统建设、维护进度完成率,软件系统建设、维护进度完成率,重点监察领域发生的事故数量,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高项目管理水平,3.7,内部营运方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高项目人员利用水平,提高项目达成水平,3.7.1,3.7.2,人员利用率,项目按时达成率,项目质量合格率,项目预算达成率,提高生产控制水平,3.11,提高生产计划按时达成水平,提高产能利用水平,3.11.1,3.11.2,生产计划按时达成率,产能利用率,项目实施部,项目实施部,项目实施部,项目实施部,研发供应体系,研发供应体系,协助完成项目销售的贡献水平,项目实施部,核心指标,一般指标,下载摆渡 ,提高员工技能和满意度,持续提高员工技能水平,创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化,提高员工满意度,加强知识共享水平,员工技能提升率,企业文化评分,员工满意度,4,4.1,4.2,4.3,4.4,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,核心指标,一般指标,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,人力资源部各部门,公司,人力资源部,公司,知识共享水平打分,下载摆渡 ,持续提高员工技能水平,积极创建企业文化,员工技能提升率,企业文化评分,员工对培训计划的满意度,员工培训时间数,培训组织和课程满意度,提出流程和制度合理化建议并被采纳的数量,公司范围的变革项目完成质量,提高员工对培训计划的满意度,确保员工参加适当的培训,组织有效的培训,创建良好的意见和建议反馈体系,持续提高公司范围内的变革项目完成质量,4.1,4.2,4.1.1,4.1.2,4.1.3,4.2.1,4.2.2,学习和成长方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图,(,续,),核心指标,一般指标,战略主题,关键成功因素,关键绩效指标,关键绩效指标,主要负责部门,提高员工满意度,员工满意度,员工流失率,员工挽留率,减少员工流失，留住优秀员工,视员工的意见和建议,4.3,4.3.1,4.3.2,意见和建议体系的实施完成率,加强知识共享水平,知识共享水平打分,有效知识贡献条数,提高员工知识贡献水平,4.4,4.4.1,公司、各部门,知识被有效利用的频率,提高知识利用水平,4.4.2,绩效体系报告提交及时率,加强员工绩效体系的制定,4.1.4,人力资源部、各部门,人力资源部、各部门,人力资源部、各部门,战略规划部,总裁办,总裁、战略规划体系,人力资源部,人力资源部,人力资源部,公司、各部门,案例八,中海油田服务股份有限公司战略发展咨询项目,战略目标分解,(,讨论稿),关于战略目标分解的说明,新华信项目组对财务目标分解是基于公司提供的现有数据，结合公司战略发展方向做出的相对保守的推算。限于有限的数据来源，财务目标分解中的数据仅作为中海油服领导的参考，,新华信的主要作用在于财务目标分解思路的提供,。中海油服领导应在此基础上对数据进行一定的调整，形成中海油服最终的财务目标体系。,资本运作是灵活调整产能的重要手段，新华信在财务目标分解过程中已部分考虑资本运营因素。但由于资本运营具体项目的准备和运作属于公司机密，具体项目的选择和实施在时间上和规模上对财务目标的影响新华信很难作出估计。因此，中海油服领导在确定各事业部财务目标时，应根据资本运营项目的最新计划和进展，将资本运营因素充分考虑进去。,中海油服的市场战略是以海油总为核心客户的,“,国内市场优先，稳步拓展国际市场,”,战略。由于海油总投资支出具有一定的波动性特征，中海油服在开拓国际市场时需要在一定程度上平衡公司资源在国内外市场的分配。根据我们以海油总五年规划（2003年投资规划已根据公司提供的信息作出调整）为基础对国内市场容量的推算，从纯市场容量角度，中海油服为完成年均复合增长12的承诺所需完成的国际市场销售在近三年的最高比例为2005年的,13.65%(,海油总国内投资在20032005年间最低时)。同时，考虑到国际市场和资本运营的风险和难度，建议公司5年规划中对国际收入所占比例不宜定得过高，各年的具体比例应结合海油总当年投资作出,中海油服五年战略目标,总体目标：成为泛亚地区规模最大,，,服务链最完整，业务组合健康，具有较强综合一体化服务和低成,本优势，具有一定国际竞争力，收入达,49.8,亿的跨国海上油田服务公司,财务目标：营业利润率2005年达到20，股东回报高于行业平均水平,规模目标：销售收入2002-2007年保持平均12%以上的复合增长率,市场目标：钻井、船舶、物探业务在中国海域油田服务占有绝对垄断地位；技服业务在国内常规市场占有垄断地位，中高端市场有明显发展；,IPM,业务在国内市场进行一定的油田综合评价和设计业务；制造销售业务占据国内外油田开发和生产设备一定份额,公司在五年内国际收入比2002年,提高一倍以上,，成为东南亚地区市场的重要竞争者之一,客户目标：在进一步强化与核心客户的战略合作伙伴关系的基础上，逐步实现客户多元化，在区域国际市场初步形成自己的细分客户群并能有力抗衡三大公司,创新目标：形成低成本一体化核心竞争力；具有一定的自我研发和制造能力，技术发展能紧紧跟随世 界适用先进技术，形成多项自主知识产权技术和专利，力争单项技术有所突破并取得国际领先地位，具有较强的资本运作能力，能采用灵活的手段低成本扩张，规避风险,管理目标：决策机制科学，管理界面清晰，管理流程流畅，人力资源良性循环，公司资源配置合理，,运作高效，有健全的考核和激励制度，形成充满活力的企业文化,中海油服五年财务,目标：2007年实现销售收入,49.8,亿，营业利润率至少增加到,20,%，实现经营利润,10,亿,2002-2007年销售收入战略目标增长图,2007年经营利润目标10亿,2001年中海油服营业利润率为14.6%,同期斯仑贝谢和贝克休斯油田服务领域的营业利润率分别为19%和18.4%。因此，要追赶世界先进水平，中海油服必须以降低成本基础，持续提高营业利润率，到2007年中海油服的营业利润率至少应达到20,单位：亿元,中海油服十年战略目标,总体目标：成为具有相当先进技术和较大规模，能为油公司的海洋油田和一定陆地油田开发提供全方位,优质高效服务的，具有较强竞争力的世界一流跨国能源服务公司,财务目标：经营利润率和股东回报处于行业领先水平,规模目标：销售收入复合增长率处于行业领先水平,市场目标：主要业务在中国海域油田服务市场保持绝对垄断地位，,成为东南亚地区市场的寡头之一和世界市场的重要参与者,客户目标：进一步提升能力，满足客户需求，在重点国际细分市场形成对三大公司较强的竞争优势,同时，目标客户群向更高的层次扩展,创新目标：具有较强的研发能力和较先进技术；实现资源优势型向能力优势型的转变；具有熟练的国际资本运作能力；能为客户提供更高层次的个性化的低成本一体化服务,管理目标：具有高瞻远瞩的全球战略决策能力和全球的市场把握能力，按照国际惯例规范运作的全球战略管理机制和运作能力,中海油服2003-2005销售目标以及与股市承诺的对比,单位：千元,销售目标,2003,2004,2005,3，377，580,3，171，657,4，411，083,3，552，256,3，971，100,3，978，527,目标,年份,战略目标,股市承诺,205，923,858，827,（-7，427）,差额,2003-2005,年销售目标在事业部之间的分解,IPM,事业部,中海油服2003-2005年战略目标,制造和销售,事业部,物探事业部,技服事业部,船舶事业部,钻井事业部,2003年,2004年,2005年,2，475,68，820,202，393,1，138，619,674，622,1，316，174,2，772,77，079,422，553,1，565，611,814，350,1，573，275,3，105,86，328,422，553,1，048，061,1，090，969,1，370，351,单位：千元,中海油服各个事业部的销售收入均来自以下四个模块，并受到各种因素的影响，且在不同时期，模块间的相互平衡和影响因素之间的关系各不相同,当前设备,新设备,国际市场,国内市场,市场容量,市场份额,设备、工作天数、使用率,技术进步,价格调整,总包,设备淘汰,陆地收入,市场容量,自己新增设备,资本运营获得设备,平均价格、平均使用率,总包,技术进步,操作能力、运作难度,交付日期,陆地收入,市场容量,自己新增设备,资本运营获得设备,平均价格、平均使用率,总包,技术进步,操作能力、运作难度,交付日期,陆地收入,市场容量,市场份额,设备、工作天数、使用率,技术进步,价格调整,总包,设备淘汰,陆地收入,特别说明：战略目标规划中定义的,“,新设备,”,均指相对于2002年而言增加的设备！,新华信根据各影响因素的可预见性大小，将各事业部销售收入目标分解分为基础目标和调节目标两部分,基础部分,调节部分,根据公司当前投资规划和战略规划基本可预见的增长，或者是对该业务的最低要求,根据国内市场容量预计、国际化发展要求、业务现状和能力，可以通过一体化及资本运营等手段获得的增长,举例一：,船舶到2006年计划新建26艘新船，根据建设计划确定预计新增收入,举例二：,DTS,没有具体参照依据，按公司年均12复合增长率设定最低要求,举例一：,船舶现有能力和新增装备不能满足国内、国际市场占有率同时增长的要求，可以通过资本运营等手段可望获得的增长,举例二：,DTS,基础较好，基数较小，应在12增长率的基础上有所提高,钻井事业部销售收入目标确定思路,对钻井事业部钻井业务的战略目标设定，综合考虑了市场容量、市场份额、国内提价、使用率、新增设备、资本运作设备、交付日期、操作能力等8个因素的影响,公司当前投资规划：2003年新增近海钻井船一条,2004年新增多功能船一条,公司战略规划要求：以满足国内市场需求前提,积极而稳步地扩大国际市场,钻井事业部销售收入目标确定思路（续）,首先，根据2002年国内钻井船收入与海油总钻完井投资的相关系数，综合市场份额、海油总提价2种因素，对未来三年国内市场容量作出预计，其中基本假设为合作区块钻完井投资与海油总投资同比增减,2003年基本条件：,国内市场容量较2002年扩大，8艘自升式和三艘半潜式钻井船基本可满足国内需求,基础目标,：,国内市场当前的7艘自升式和3艘半潜式钻井船按照90%使用率，并考虑提价因素（以2002,年价格为基础）设定收入目标,新增1艘自升式钻井船，其收入目标考虑交付日期、操作能力2种因素后，按平均收入的60,计入，并考虑提价因素（以2002年价格为基础）,海外市场维持当前的两条自升式钻井船作业，收入目标以2002年数额计入,调节目标,：,无,2004年基本条件：,国内市场容量较2003年继续扩大，8艘自升式、3艘半潜式和3艘多功能钻井船仍不能满足国内需求,基础目标,：,国内市场当前的7艘自升式和三艘半潜式钻井船按照90%使用率和2003年价格设定收入目标,2003年增加的1艘自升式钻井船发挥完全产能，按平均单船收入计入，并考虑提价因素（参,照2003年价格）,新增的1艘多功能船，其收入目标考虑交付日期、操作能力因素，然后按平均收入（参照,2003年价格）的60计入,海外市场维持当前的两条自升式钻井船作业，收入目标以2002年数额计入,调节目标,：,要满足2004年国内市场需求，还需要两艘自升式船的作业能力，但为规避2005年国内市场容量下降，造成资源闲置的风险，建议采用干租或短期合作形式获得2艘自升船作业能力，满足国内需求，调节目标按2艘自升式船计算收入,钻井事业部销售收入目标确定思路（续）,2005年基本条件：,国内市场容量下降较大，5艘自升式、三艘半潜式和一艘多功能钻井船可满足国内需求,基础目标,：,国内市场当前的5艘自升式、三艘半潜式按照90%使用率和2003年价格设定收入目标,2004年新增的一艘多功能钻井船入目标发挥完全产能，按平均单船收入计入，并考虑提价,因素（参照2003年价格）,海外市场扩大到5条自升式钻井船作业，收入目标根据2002年国外收入数额等比计入,调节目标,：,无,另，各年的修井收入目标，基于钻完井投资，综合市场容量、市场份额2种因素，逐年设定收入目标,2003年到2005年中海油服国内钻井市场容量预计,未来三年国内钻井市场容量预计,单位：千元,驱动变量,中海油总钻完井工程投资,固定变量,中海油总钻完井投资与国内钻井收入的相关系数,假设,市场份额维持95%,海总内部价格提高15%,2003年钻完井投资,2，700，000,相关系数,2002年相关系数,0.3946,2004年钻完井投资,3，906，919,2005年钻完井投资,2，317，617,2003年可能市场容量,1，145，261,2004年可能市场容量,1，644，274,2005年可能市场容量,974，377,乘,乘,乘,1.15,来自于自营区块收入532，079,来自于合作区块收入533，371,1.15,来自于自营区块收入683，745,来自于合作区块收入,857，968,1.15,来自于自营区块收入398，806,来自于合作区块收入,515，750,-国内市场收入来源按照各年自营区块和合营区块的原油产量比例进行划分,-国内市场15%的提价幅度是我们的假设数据，钻井事业部可根据实际的调整幅度对战略目标进行上下调整,以2002年价格为基础，平均使用率达到90%时，单船创收的预计,平均每年,可作业天数,日租费 $,（2002年价格）,自升式,钻井船,349天,26245$,多功,能船,349天,30000$,半潜式,钻井船,288天,47380$,自升式钻井船可能收入 68，174 ￥,注：1美元=8.27元,单位：千元,如果是新增船，由于交付日期、培训操作能力等限制,各年最大产能发挥,第一年,第二年,第三年,自升式钻井船,60%,100%,100%,多功能船,60%,100%,可能收入 ￥,第一年,第二年,第三年,自升式,钻井船,40，905,68，174,68，174,多功能船,46，757,77，928,假设,多功能船每年可作业天,数和自升式相当,90%,使用率,多功能船可能收入 77，928 ￥,半潜式钻井船可能收入 101，563 ￥,使用率90%情况下获得的收入 = 2002年国内收入, 2002,年使用率, 90%,= 967，497,其中50%的海油总收入提价15%,最大收入= 967，497,50%, 1.15 +,967，497,50%,= 1,，,040,，059,在初步匡算的范围内，设定中海油服2003年钻井收入目标,出于对核心客户考虑，中海油服应该首先着眼国内市场，同时要充分考虑国际市场现有局面的维护和未来的开拓，国内和国际要做恰当的平衡。2003年国外仍保持当前的国外两条作业船，国内增加1艘自升式钻井船,钻井基础,收入目标,当前设备+国内市场,新增设备+国内市场,当前设备+国际市场,维持2002年收入 = 140，000,新增设备+国际市场,暂不作考虑,合计：1，224，032,单位：千元,7艘自升式 + 3艘半潜式 假设：使用率增长到90%,新增自升式船发挥60%产能获得的收入= 68，174,60% = 40，905,其中50%的海油总收入提价15%,最大收入= 40，905,50%, 1.15 +,40，905,50%,= 43,，,973,1艘自升式钻井船,2艘自升式钻井船,-国内市场收入来源按照各年自营区