录用决策入职引导及其流程设计课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,录用决策、入职引导及其流程设计,录用决策、入职引导及其流程设计,本讲主要内容,什么是录用决策？有哪些决策模式,?,录用决策应该由谁作出？录用过程中的职责应该如何分工？,录用工作的工作流程应该如何设计？,录用工作中经常存在的问题是什么？该如何应对,?,员工的转正程序应当如何设计？各部门的职责分工是什么,?,本讲主要内容什么是录用决策？有哪些决策模式?,几个场景：,情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说，“而且他的反应速度快。”“但是反应速度并不代表着他的技术水平。”越涛说。赵君看着这两位还在争论不休，说：“技术能力可以培训，但我们无法改变他们的个性。”,会议已经持续了一个半小时了。这,3,位仍然没有作出最后的决定。这是否意味着他们还要再举行一次会议？,几个场景：情景一：“马浩处理问题的能力更强一些”，沈延经理说,情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理突然收到了小马的电话，“对不起，我可能无法接受贵公司的,offer,。”经理很震惊：“我们公司的薪酬福利待遇都不错，为什么呢？”小马说：“另一家公司可以为我提供较好的职业发展空间，所以我已经接受了他们的,offer,。”这下所有的努力和功夫白费了！,情景二：马浩收到了公司的录用通知书，但一直没有回信，这天经理,情景三：“我想我们用错人了”！就在,4,个星期之前，人力资源部就向技术开发部的经理推荐了,3,个比较适合的候选人，最后经理也从这,3,个人中挑选了在面试现场表现最出色的人。但事情并不是那么简单，通过,1,个月的使用过程，发现这位成功的应聘者并不能胜任上司交给他的工作，现在经理正想着换人,情景三：“我想我们用错人了”！就在4个星期之前，人力资源部就,情景四：经理发现,1,个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得非常出色，但是在新岗位上的工作状况很糟，不知道这是为什么？难道我们刚开始看错人了？,情景四：经理发现1个竞聘上岗的员工虽然其在原先的岗位上表现得,一、员工录用与入职引导的目的,在招聘录用环节当中，人力资源部门应当本着对公司和应聘者负责的态度认真对录用信息进行核实，及早确认。作出正确的录用决策，并与决定录用人员确定劳动关系。通过入职引导帮助新员工适应新的工作。,一、员工录用与入职引导的目的在招聘录用环节当中，人力资源部门,二、职责划分,总经理办公会负责最后的录用决策。,人力资源部负责与决定录用人员签订劳动合同，办理入职手续等相关事宜。,人力资源部与用人部门应该对新员工进行入职前的引导，确保其能够适应新的工作环境以及工作职责。,业务部门负责在试用期内对新招聘人员进行考核，并决定是否予以转正。,二、职责划分总经理办公会负责最后的录用决策。,录用沟通与确认（发,offer,；得到员工确认；体检）,录用决策,新员工入职引导,签订劳动合同,办理入职手续,起草劳动合同,试用期考核与转正,面试结束后的背景调查,外部招聘（高级管理者）流程图、外部招聘（一般员工）流程图、内部招聘流程图,总经理办公会,法律部门,人力资源部,业务部门,图,1,招聘录用流程,录用沟通与确认（发offer；得到员工确认；体检）录用决策新,填写试用期考核评分表,填写新员工试用表,综合评分表得出考核结果,转正、延长试用期、辞退,继续试用期考核,转正,延长试用期,辞退,办理相关手续,人力资源部,业务部门,辞退,图,2,试用期考核转正流程,填写试用期考核评分表填写新员工试用表综合评分表得出考核结果,四、具体管理程序,1.,录用决策,总经理办公会结合笔试、面试成绩以及人力资源部提供的背景调查资料确定最终录用人员名单。在作出录用决策的时候，可以通过不同候选人之间的比较得出决定，也可以通过候选人与招聘标准之间的比较来作出决定。决策者要注意的是既要全面衡量候选人的各个方面，又不能够吹毛求疵，而且要注意候选人背景资料的调查，减少企业的风险。,在作出最终的录用决策之前，需要人力资源部对总经理办公会选中的应聘者进行背景调查。,四、具体管理程序1.录用决策,操作要点：,基于公司的企业文化以及管理方式作出最终的录用决策。最好的不一定是最合适的。,对于关键职位要进行背景调查。,操作要点：,背景调查的原因,主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创造价值的人才。如果应聘者伪造了自己的学历以及工作经验，那么他们完全可以被排除。如果不作背景调查，企业很可能会付出高成本却没有回报。二是避免被追究法律责任。设想一位酒店的服务人员因为道德问题而丢掉了他的上一份工作，那么你雇用了他就会面临大的风险。,背景调查的原因主要原因有二：一是为了企业成功地找到能为自己创,典型的,较棘手的,文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书,执照、证明或其他证书,之前聘用时间,所任职务,基本职责,主管的姓名和职务,离职后的补偿,离职的原因,是否有资格再次被雇佣,工作表现得描述（与其他工作人员相比而言打分）,与现在正在从事这一工作的人相比较,可靠或尽责的程度,举个例子说明其出色的表现,强项以及发展要求,阅读部分简历或申请表并请证明人正式起准确性,建议核实的背景条目,典型的较棘手的文凭、普通高等教育的文凭或其他学位证书离职,应聘者姓名：,竞聘职位：,教育状况核实,受教育机构：,联系人：,核实日期：,入校时间：,毕业（是,/,否）：,获得何种学位：,技术院校：,联系人：,核实日期：,入校时间：,毕业（是,/,否）：,获得何种学位：,犯罪记录调查,记录类型：,调查结果：,调查时间：,地区：,工作情况核实,工作单位：,联系人：,核实时间：,工作时间：,最后担任的职务：,主管姓名：,担任的其他职务,基本职责：,工作表现：,与现在从事该工作的人的比较：,出勤率：,工作态度：,该人表现出色的例子：,离职补偿：,离职原因：,有无被提升的资格：,有无重新被雇佣的资格：,备注：,应聘者姓名：竞聘职位：教育状况核实受教育机构：联系人：入校时,录用决策的要素,信息的准确可靠,应聘人员的全部原始信息,全部招聘过程中的现实信息,工作经历,原工作岗位的业绩,背景资料的收集,工作经历中领导和群众的评价、信誉度、美誉度等,年龄,性别,毕业学校,专业,学校的学习成绩,应聘过程中的各种测试成绩和评语，包括笔试、情景模拟、心理测试、人机对话测试、面试成绩和面试评语等,录用决策的要素信息的准确可靠应聘人员的全部原始信息全部招聘过,资料分析方法的正确,注意对能力,的分析,注意对职业道德和高尚品格的分析,注意对特长,和潜力的分析,注意对个人的社会资源的分析,注意对个人的学历背景和成长背景的分析,注意面试中的现场表现,资料分析方法的正确注意对能力注意对职业道德和高尚品格的分析注,招聘程序的科学性,招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的科学性要求步骤不能颠倒，只是每个企业根据自己企业的规模、效益、文化、价值观和其他多种因素，招聘和程序也有差别。,例：摩托罗拉公司招聘程序,第一轮：人力资源部门的初步筛选,第一次缩小申请池；,第二轮：业务部门进行相关业务的考察和测试,第二次缩小申请池,第三轮：招聘职位的最高层经理和人事招聘专员进行面试,第三次缩小申请池,第四轮：匹配度分析,第四次缩小申请池，并最终确定所要招聘的人员。,招聘程序的科学性招聘一定要经过一个层次一个层次的筛选，程序的,主考官和其他考官的素质,公正公平,能力素质,能力与岗位的匹配,匹配度,录用决策，主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。,主考官和其他考官的素质公正公平能力素质能力与岗位的匹配匹配度,录用决策者,用人部门,的主管,一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企业,人力资源,管理部门,录用工作由人力资源管理部门从头到尾具体进行，在,整个过程中扮演着不可替代的参谋和信息收集者角色,工作团队,工作团队的普及，以及为了工作的协调让员工参与筛选,录用决策者用人部门一些没有成立独立的人力资源管理部门的小型企,录用决策的程序,总结应聘者的信息,分析录用决策,的影响因素,决策方法的选择,最后决定,录用决策的程序总结应聘者的信息分析录用决策决策方法的选择最后,（一）总结应聘者的有关信息,工作表现,“,能做什么,”,“,愿做什么,”,“,能做什么,”,现在能做什么,将来能做什么,可以从测试得分和经,核实的信息中获得,“,愿做什么,”,愿意做什么,志向是什么,可以从面试的回答和申,请表的相关信息中推测,应聘者,“,愿做,”,的信息,指的是知识和技能以及获得新的知识和技能的能力（或潜力）,指工作动机、兴趣和其他个人特性,（一）总结应聘者的有关信息工作表现“能做什么”“愿做什么,（二）分析录用决策的影响因素,是以应聘者自身最高潜能发挥为主，还是根据组织的现有需要？,企业现有的薪酬水平与应聘者的要求的差距,是以目前对工作的适应度为准，还是以将来发展潜力的要求为准？,合格与不合格是否存在特殊要求？,超出合格标准的人员是否在考虑范围之列？,（二）分析录用决策的影响因素是以应聘者自身最高潜能发挥为主，,（三）决策方法的选择,诊断法,定义：这种方法主要根据决策者对某项工作,和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资,料的基础上，凭主观印象作出决策。,优点：方法简单，成本较低，广泛使用,缺点：主观性强，评价者的素质和经验在,科学合理的判断中起重要作用。,统计法,定义：这种方法首先要区分评价指标的重要,性，赋予权重，然后根据评分结果用统计方,法进行加权运算，分数高者即或得录用。,三种模式,补偿模式：并联指标,多切点模式：最低分数,跨栏模式：串联指标,（三）决策方法的选择诊断法定义：这种方法主要根据决策者对某项,（四）作出最后决定,诊断性面谈,作出录用决定,录用决定通知,办理录用手续,用人部门主管与应聘者,根据面谈结果，由用人主管（或专家小组）作出决定。,反馈给人力资源管理部门,人力资源管理部门收到用人单位录用决定信息,人力资源管理部通知应聘人员有关的录用决定,录用人员在人办资源部办理各种录用手续,（四）作出最后决定诊断性面谈作出录用决定录用决定通知办理录用,2.,录用沟通与确认,人力资源部根据录用人员名单发送录用通知书，在录用通知书中，应该明确什么时候开始报到，在什么地点报到，同时附录如何抵达报到地点的详细说明和其他应该说明的信息。,同时要对候选人进行体检，确保候选人的身体条件符合企业的需要。,2.录用沟通与确认,由人力资源部门送达录用通知书以及辞谢通知书，让筛选合格的候选人决定加入本企业，也是招聘工作中重要的一个环节。因为优秀的候选人总是会有多家企业在竞争，因此在作出录用决策之后，人力资源部门应该尽快与候选人取得联系，力求吸引到优秀人才。如果候选人对公司还存在疑惑，人力资源部门应该与之进行充分沟通，让候选人尽量地多了解企业信息，这样能够使得他们对企业有更深入的了解。,由人力资源部门送达录用通知书以及辞谢通知书，让筛选合格的候选,操作要点：,人力资源部要进行有效地沟通，帮助应聘者作出加入本公司的决定（参见表,1,、表,2,）。,录用通知书和辞谢通知书的送达，有助于公司尊重人才形象的确立。,一般情况下并不是所有收到,offer,的应聘者都会接受，所以要有后备的人选保证招聘计划的完成。,操作要点：,先生,/,小姐：,您应聘本公司,职位，经面试合格，恭喜您成为本公司的一员。,请您于,月,日,时携带下列证件和物品到本公司报到：,A.,身份证（）；,B.,毕业证书（）；,C.,学位证书（）；,D.,职称资格证书（）；,E.,其他,本公司规定新进员工须使用,个月，使用合格后转为正式员工。预祝您在本公司工作愉快。,此致,敬礼,公司人力资源部敬启,年 月 日,地址：,电话：,表,1,录用通知书,表1 录用通知书,尊敬的,先生,/,女士：,十分感谢您对我们企业的,岗位的兴趣。您对我们企