一线主管实务

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,一线主管实务,课程说明,第一单元 一线主管的基本知识,第二单元 一线主管的日常管理实务,第三单元 一线主管的机能管理实务,第四单元 一线主管的工作改善活动,第一单元,一线主管的基本知识,一、 对经营环境的体会,1,、企业的经营环境,企业的经营就跟人的成长一样，必须不断地适应环境而生存。,大环境,投入,产出,设备,资,金,时,间,方 针,企,业,文,化,度,织,组,制,技 术,情,报,2,、管理的本质,管理的背后是人类追求更好的雄心。,管理的正面是为了达到追求更好的目的而从事的事情。,管理的未来是为了将来会更好，继续新的管理活动。管理是动态的。,把以上的体验加上管理程序所谓的计划 执行 检查 改善，,P,计划,D,执行,A,改善,C,检查,二、认识企业及所属的企业,1,、,企业的定义,以提供产品和服务并以金钱交换的机构，例如合伙企业、有限公司、股份有限公司等。由此可知企业是以营利为目的，提供商品和服务供消费者购买，一方面满足消费者需求，一方面也使企业获利。,赚 钱,企 业,的目的,继续经营,社会责任,(,就业、繁荣、产品责任、税 收、公害防治、教育,),2,、企业的目的,企业就像一座金字塔 一样，必须各层联结在一起，稳固地,搭起企业王国否则就像建在沙上的城堡，终将崩渍不保。,3,、企业的人员组成,董事长、总经理、董事、副总经理,经理、部长、,车间主任、工段长、线长,班长、组长,经营层,管理层,督导层,基 层,4,、企业所面临的冲击,直接的冲击 间接的冲击,A,、科技的冲击,B,、国际形势,C,、生态环境,D,、消费者的导向,1,、所有者,2,、经营者,3,、员工,4,、供应商,5,、经销商,企 业,6,、顾客,7,、政府,8,、银行,9,、同行业,10,、社区,5,、企业的生命周期,：,业 绩,时 间,创 业 期,1,、,发 展 期,成 长 期,昌盛 期,2,、,3,、,4,、,再 成 长 期,衰 退 期 或,5,、,6,、产品的生命周期,T1,T2,S,售价线,成本线,降低成本线,年,为了挽救上列产品的情势，我们采用两种对策：,降低成本 延长产品生命，增加企业利润。,创新 重新获得竞争力。（日本企业的衰落）,7,、提高人员生产力,员工满足模式,所得报酬 报酬公平认知,所得报酬 满足或不满足,更大或更小努力 更多或更少忠诚,三、认识你所属的部门,1,、企业组织,职能式组织,直线式组织,X,X,线,X,X,线,X,X,线,基,层,董事长,总经理,总经理助理,生产部,品管部,行政部,技术部,业务部,财务部,研,发,技,术,工,业,工,程,生,产,一,工,务,生,管,生,产,三,生,产,二,业,务,一,业,务,二,业,务,三,财,务,会,计,X,X,线,经,营,层,管,理,层,督,导,层,2,、企业的各层级人员,经营层,管理层,督导层,作业层,直线人员与幕僚人员（助理或统计员）,3,、认识你所属的部门,认识部门所辖的责任区域，包括机台、管路、走道、工作区、暂存区、墙壁、料架、仓库等。,认识部门所辖的设备、仪器、工具、冶具等。,认识部门所辖的原料、物料、半成品、成品等。,认识部门所有人员，包括主管、同事、部属及关系人员等。,认识部门适用的所有技术规范标准及管理制度规章。,四、对一线主管工作的体会,一线主管工作示意图,工 作 管 理,工作改善,5S,活动,提案改善活动,品管小组活动,日常管理,机能管理,物料管理,成本管理,品质管理,人员管理,安全管理,设备管理,交期管理,方法管理,领 导 统 帅,一 线 主 管,1,、日常管理,一线主管日常管理工作可分为下列四项：,物料管理,设备管理,人员管理,方法管理,2,、机能管理,一线主管的机能管理工作可分为下列四项：,品质管理,成本管理,交期管理,安全管理,五、一线主管角色扮演的体会,一线主管是企业一线的管理者,一线主管是一线人员最直接的主管,一线主管要做一线人员的老师,一线主管要做一线人员的兄长,一线主管是上一级主管的部属和幕僚,一线主管是自我提升的最好机会,六、一线主管自我认知,1,、人为什么要工作,人类历史发展的见证,(,见下图,),二次产业,五次产业,四次产业,三次产业,一次产业,价,值,产,业,人,力,服,务,业,制,造,业,资,讯,服,务,业,农渔牧矿,二次产业,专家的说法,心理学家,马斯洛,提出了有名的“马斯洛需求层次说”,(,马斯洛人类需求层次理论图,),需,求,满,足,之,程,度,人生之历程,5,、自我实现需求,4,、尊荣感及被重视需求,3,、归属感及被爱需求,2,、安全需求,1,、生理需求,2,、在哪里工作,现代人的社会关系图：,政,党,社区,司 公,家庭,学,校,社团,宗,教,个人,现代人的社会关系既然如此复杂，那么到底哪一种关系最重要呢？或者对现代人最密切呢？,4,、什么时候工作,人,生,的,境,界,成 长,工 作,退 休,25,岁,65,岁,人一生当中最精华的岁月是在工作,每日时间分析,(08,：,0018,：,00,白天,工作,;,18,：,0023,：,00,入夜,消遣,; 23:0008:00,晚上,睡觉,),人每天头脑最清醒的时候也是在工作,5,、工作与个人,为谁工作？,a,.,为自己；,b.,为家人,;,c.,为朋友,;,d,.,为公司股东及同事,;,e.,为社会大众,供应商、经销商、银行、消费者,;,f,.,为国家,工作谁来做？,A,人人做好分内的工作,6,、现代人应有的工作观,培养适应能力,敏感生存问题,面对问题的勇气,解决问题的能力,机会导向的心态,适当地成就动机,效率及绩效观念,重视及运用人力,7,、如何在工作中追求成功,盘点自己的现在,规划自己的未来,确定你的短、中、长期目标,增强你的决心与信心,锻炼你自己的能力,全力以赴，放手一搏,借助别人的力量,为自己的成功干一杯,第二单元,一线主管的日常管理实务,一、物料管理工作实务,1,、一线主管与物料管理,制造业的原材料一般占制造成本的,60%,，有的甚至还更多，一线主管负责制造作业的执行与监督，对于物料使用的成本与绩效有直接的关联，在一线主管的日常管理工作中，物料管理无疑是不可或缺的一环。,2,、现场物料管理的分类,原材料,直接使用于产品上的各种原料、材料与零配件。,包装材料,使用于包装用途的各种包装材料、用品耗材等。,如：礼盒、纸箱、封箱带、吊卡、贴纸、说明书、,保证书、赠品、印章、数字章、油墨,保养维修物料,使用于机台、厂房、人员、搬运用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带,半成品,各单位完成暂存现场的半成品、组件等。,成品,制造现场完成的成品尚未检查或入库者。,3,、建立物料运作程序,建立原、辅材料入库程序,建立原、辅材料出库程序,建立半成品入库程序,建立半成品出库程序,建立成品入库程序,建立成品出库程序,4,、现场物料管理的工作要点,领发料作业,领 料 单,制造命令：,NO.,领用单位： 年 月 日,编号,领料名称,规 格,单位,数量,备注,1,2,3,4,5,仓库主管： 现场主管： 领用人,：,原料存放区,物料区,不良品区,成品存放区,A,线,B,线,原料存放区,半成品存放区,成品存放区,现场物料储位规划图,现场物料的暂存或保管,物料标示卡,品 名：,料 号：,状况叙述：,数 量：,放置日期：,责 任 者：,单 位：,物料存量控制与标示,超额领料与余料退库,超额领料并不是正常的事，因此各企业一般都会要求主管批准后方可领料,;,另外现场有余料时，一线主管应向仓库办理余料退库，才不会影响现场的工作进行。,退料缴库单,编号 日期： 年 月 日,退 料 单 位,检 验 判 定,合 计,物料,编号,品名规格,数量,(A),单位,报废,(B),不良,(C),良品,(D),分析,备注,单价,(E),总价,(F),制造部门,经办,主管,仓储单位,管理 员,主管,品管部门,检验员,主管,内容,说明,半成品、成品的转拨或入库,物料转拨单,日期： 年 月 日,收料处到仓库 仓库至收料处 仓库至废料库,呆料库至仓库 仓库至呆料库 其他,物料 编号,品名规格,数量,单位,备注,合计,单价,总价,承办人,仓管员,检验员,合计,入库单,料 号,品 名,规 格,入库数量,单 位,日 期,年 月 日,实收数量,单 价,总 价,入库原因,入库单位,采购部,财务部,备 注,填单,主管,收料,主管,现场物料盘点,一线主管对于现场暂存的物料、半成品、成品应实施定期的盘点，在工作上可配合财务部门于每月月底盘点一次，确保现场物料管理、料帐保持一致。,二、设备管理、修养与维修,1,、设备保养概论,总论：,随着科技的进步，现代的工业已步入机械化、自动化、但,伴随高科技设备所带来的是设备的装置越来越复杂，而导致工,厂现场人员的无限困扰。,设备保养的意义：,设备保养在于提高生产经济性，以最经济的人力、设备配合,保养计划及落实有效地执行，使设备获得适当的维护，维持良,好的性能及延长设备寿命。,设备保养目的：,a.,减少故障停机时间，增加生产效率,;,b,.,维护设备正常运转，确保产品品质稳定,;,c.,降低设备维修成本,;,d.,确保操作人员及设备安全。,设备保养的范围：,厂房、机器、模具、仪器、供水、电、,压缩空气、管线,2,、设备保养与检查工作体系,设备保养体制：,设备保养体制不健全，将阻碍设备的效率，而导致以下的,损失。,a.,故障停机损失,b.,前置作业及调整损失,c.,短暂停机或空转损失：,1),品质不良,; 2),能源浪费,; 3),设备不足,;,4),降低发动率,; 5),造成公害。,d,.,速度损失,e.,工时损失,f,.,开机损失,3,、一级保养的工作实务,一级保养由设备操作人员负责，其工作实务为,:,依照操作规程正常的操作程序使用设备。,每日工作前检查：,a.,将尘埃、污物擦拭干净，滑动部分的清洁润滑,;,b.,不必要的物品不放置于设备或传动部位或管线上,;,c.,润滑系统是否足够,;,d.,各部位螺丝是否松动,;,e,.,空转试车正常与否，传动部分有无异状或异声。,工作中：,a.,不得超越设备性能范围外的工作,;,b,.,因故离开机器时应请人照看或停机,;,c.,注意运转情况，有否异常声音、振动、松动等情况,;,d.,轴承或滑动部位有无发烫现象,;,e,.,油路系统畅通与否,;,f.,注意加工物的优劣，以决定是否停机,;,g,.,发现不良，应立即报告。,工作后：,a.,取下工作物,;,b,.,清扫铁屑、污物、擦拭设备，清扫周围环境,;,c.,检视设备各部位是否正常,;,d.,工具、仪器及其附件等应保持清洁并置于固定位置,;,e,.,擦拭滑动面干净后，并稍注机油防锈。,4,、二级保养的工作实务,二级保养由领班或组,(,班,),长负责，其工作实务为：,督促一级保养人员实施保养工作并指导。,特殊部位的润滑及定期换油。,突发故障的排除及精度的调整。,一级保养人员异常报告的处理。,机件损坏时，依情况需要得自行处理或报告一级主管处理。,依定期保养日程配合一级保养人员执行、制定任务。,每日上午 九时以前检查一级保养人员的保养绩效检核，并做记录。,新设备的安装与试用 。,5,、三级保养的工作实务,三级保养由维修部门或课长负责，其工作实务为：,设备的整修，性能校正与改善。,做定期保养日程，定期保养实施精度校正。,协助二级保养人员的请求。,委托外部、专家修理、保养,6,、设备资料卡的建立与运用,于设备故障改善活动中，最重要的是活动的“设备总点检”。,所谓总点检是指设备操作人员、保养、设计等人员，全体协力,合作，指出设备的不齐全，并共同努力加以改善。,设备资料：,总点检查检表。,螺丝、螺帽点检表。,润滑点检表。,驱动部位的点检表。,油、空压的查检表。,电气的查检表。,三、人员管理工作实务,1,、人员管理与领导统御,领导统御着重于一线主管与员工之间的互动，旨,在建立一个有活力有共识有战斗力的团队，强调动,态的沟通、训练、考核、奖惩和激励，以提升团队,的士气和生产力。,2,、人员资料卡的建立,3,、人员专长的鉴定与登记,员工专长登记表,专长项目,员工姓名,代表熟练 代表半熟练,代表不会,4,、员工第二专长或第三专长的培养,培养员工拥有第二或第三专长甚至第四专长，是目前企,业界大势所趋，一方面可减少一线主管工作调度的困难，另,一方面也可以企业培育人才，并使员工工作经验多元化，在,实务上可以以工作轮调的方式或者工作群组化的方式来进,行，可达成相当不错的效果,!,5,、建立职务代理人制度,当一线主管培养了员工第二或第三专长之后，即可着手,建立职务代理人制度，从一线主管开始，每一个职务都必须,指定一级甚至二级代理人，员工请假时，由职务代理人自动,代理，职位出缺时也可由职务人递补，此举大大降低了员工,缺勤或流动的影响。一般由专长登录最多者担任一线主管职,务代理人，既公平又合理。,6,、建立班组内,23,人的机动部队,对于人数较多的制造现场，一线主管培养,23,人的机动,部队实有必要，平时以担任班长助理或组长助理，领料或设备保养、制程改善等工作，如员工请假或离职时可立即递补工作，不致造成工作延误，此举当然也需要上级主管的 支持，机动人员必须拥有制程上的多项专长较能胜任。,四、方法与技术管理实务,1,、工作标准与工作标准化,2,、制造现场有关的工作标准,机台操作规范,A.,各部名称及结构,; B.,开机前准备,; C.,开机顺序,;,D.,关机顺序,; E.,故障排除要领,; F.,保养维修要点。,检验作业规范,A.,使用场合,; B.,使用机器,; C.,样品抽取方法,;,D.,检验进行步骤,; E.,合格判定基准,; F.,检验的处理,;,G.,安全注意事项。,制程作业指导书,制程检验标准,上述四种工作标准，一般都由公司的标准化委员会或者技术部、品管,部等颁布，制造现场会领到一份影印本以供使用。,3,、工作标准的教育训练,机台操作规范训练,主要是针对各制程操作人员实施训练，训练时可依专长分别登记展开，讲师可由资深技术人员或由一线主管自行担任，训练完毕应实施实做测验,。,检验作业规范训练,主要是训练制程中的检查人员，可请品管工程师或技术师担任讲师。,制程作业指导书训练,此项训练应在该批产品产生前实施，可由一线主管自行担任讲师或请生技工程师担任。,制程检验标准训练,此项训练配合制程自主检查的要求而实施，可采取定期训练方式，由品管工程师或班组自行指导，训练时可配合各种限度样品来实施。,上述训练的工作除了日常训练之外，对于新进员工的训练一线主管应特别重视，才能确保方法与技术管理的彻底实施。,4,、制造现场工作标准的应用,工作标准书悬挂于工作现场，将重要的工作标准书，如机台操作规范、制程作业指导书等加上塑胶护套后，直接悬挂在现场的工作台附近，可收直接参照实施的效果 。,制造现场的看板管理，将工作的重要指示及条件要求直接以看板的方式悬挂在现场的重要位置，使工作上各项重要的标准及要求都让大家一目了然，据以遵照实施，对标准化的推动大有帮助。,限度样品的制作及悬挂，有关检验标准及产品规格可制作成限度样品悬挂在各需要的工作站位置，让员工能直接参照应用。限度样品的制作应针对形式、尺寸、颜色、外观不良限度等分别做成标示，并由品管单位承认后悬挂。,第三单元,一线主管的机能管理实务,一、品质管理工作实务,ISO9000,质量保证体系与质量管理的关系,TQM,（全面质量管理）,员工质量意识再造,产品质量是生产出来的,三按,三控制,质量信息的处理,SPC,统计过程控制,随着国内经营环境的改变，消费水准的提高，国内各企业全力加强,品管，而居品管工作主角之一的统计过程控制，更是各企业的焦点，身,为制造部门的一线主管，在统计过程控制工作中，担任主要的角色，是,毋庸置疑的。,1,、过程品质管理计划的拟定,2,、设备点检与仪器校验,3,、首件检查,4,、操作人员自主检查,5,、过程巡回检查,6,、品质异常处理,7,、检验记录,8,、不良统计分析（因果分析图）,9,、 不良品的区隔与标示,10,、控制图的应用,11,、限度样品的应用,12,、看板管理的实施,二、成本管理工作实务,1,、概述,拓展销售通路,开发新产品,降低成本,广 告,提高品质,创造品牌,如,何,提,高,产,品,竞,争,人工成本降低的实务,人工成本在实务上包括直接人工及外包费用两,种。人工成本的降低可从下列方面着手：,a.,提高稼动率,;,b.,一人一机或一人多工,;,c.,做好产能规划,;,d.,减少人员流动率,;,f.,实施奖惩制度,;,g.,内制及外包成本的比较,;,h.,生产自动化。,制造费用的降低实务,电费降低的方法：,提高功率因素，可提高功率奖励金。,容量的控制，容 量太高时应申请降低，以减少基,本电费,;,容量不足时，应申请提高，以减少罚金。,增加离峰用电量，离峰用电的单价比尖峰用电低,很多。,用电负载控制，使不要超过合同容量，避免受罚。,用电的基本训练及管制措施。,燃料费降低的方法。,a.,请能源服务团或机械研究所测定燃烧效率值,;,b.,进行燃烧效率的改善措施,;,c.,实施应有的保温，保冷工程,;,d.,实施废热回收工程,;,e.,实施汽电共生或热电共生装置,;,f.,实施自动控温,;,g.,燃料使用量的计量控制,;,h.,燃料品质的监控。,修缮费的降低,修缮费一般指设备修缮及厂房修缮，其费用主要,来自下列各项：,a.,厂内自行修缮所领用的材料、零件,;,b.,修缮外包所发生的费用,;,c,.,维护单位的费用。,修缮费之降低不外乎下列方向：,a.,加强设备预防保养工作,;,b.,修缮外包工程的议价与管理,;,c.,提高维修部门的绩效,;,d.,修缮费的计量控制。,物料费的降低,a.,做好物料领用的统计分析及资料反馈,;,b.,推行,5S,运动,;,c.,实施提案奖励措施,;,d,.,品管圈活动。,营销费用的降低实务,a,.,薪资：人员精简、提高效率、出缺不补,;,b.,运费：使用回头车、自行载运、长期合约,;,c.,电话费：实施管制措施,;,d.,交际费：制定管理办法、实际要求,;,e.,广告费：编列预算、详加审核。,降低成本工作的推行。,a.,推行组织：由总经理室、企划室或工业工程部负责推动降低成本的工作,;,b.,推行方式：以专案方式或委员会方式推行以收跨部门之效,;,c.,注意重点：,成本降低的工作牵涉每一部门，应将各部门全部纳入。,成本数据的提供应有专责单位负责，重视时效。,高阶层应给予高度重视。,三、交期管理工作实务,合同评审：常规定单、特殊定单,生产滚动计划的制定,日程表安排,生产进度控制,解决流程间的接口问题：跟单员、工艺员、物料控制员、检验员、设备管理员、仓管员,5,、,7,、品质、交货期、数量确认：,5,、,7,、,1,、生产跟单应按,周生产计划表,的数量及交货期跟催生产,进度。,5,、,7,、,2,、如生产过程中发现进度落后或有品质异常情况，将影响订,单交货期或数量时，生产跟单应协调各个部门进行协商处理，当,交货期最终不能符合订单要求时，应出具联络单给营销部门，说,明原因，营销人员按,订单评审程序,有关规定与客户重新协商,变更交货期。,5,、,8,、入库和出库：,5,、,8,、,1,、完成生产后，由品质人员验收，包装入库。,5,、,8,、,2,、如须出库，由营销人员开出,出货通知单,同时通知品质,人员进行出厂前的检验，确认无误方可发货。,生产计划控制流程图,接受订单,生产负荷评估,是否接受,生产计划安排,是否够物料,生产指示,领发料,生产,品质交期数量确认,能否如期交货,入库和出货,请购与采购,物料验收入库,NO,NO,NO,Yes,四、安全管理工作实务,1,、概述,一线主管身为公司第一线管理者，直接掌管公司为数不少的原物料、设备、技术、人员、半成品、成品、厂房等资源，对于这些资源的安全维护，负有直接的责任，国内工厂法规定工厂必须聘用安全主任以管理工厂的安全，然而广大的制造现场的安全最主要还是靠一线主管的管理和督促，现场的安全管理工作列为一线主管四大机能管理项目之一，并非没有道理。,2,、安全管理工作的目标,3,、安全作业规范的宣传指导和教育,4,、部门安全管理工作的推展和执行,设备的安全防护,对于设备靠近走道的凸出部分，外露的齿轮、皮带、凸轮等均需加上防护网架。,危险标示,对于高温、低温、高压、禁火、坑洞、地面凸出物、轨道、烟尘、有机溶剂、高空掉落物、车道等危险区域需加上危险标示、并告知员工。,安全动作的示范和演练,对于许多隐含危险的动作，一线主管应亲自示范安全动作，并要求员工演练直到熟练为止。例如起重吊车的操作。,危险性高的工作应采取执照控制,对于高危险性的工作应由公司规定需领有执照者方可担任，例如堆高机驾驶、锅炉操作等。,安全防护用具的使用,对于制造现场的工作，,有很多安全防护用具的使用是无法避免 的，一线主,管应确实强制要求遵守。,a.,安全头盔,;,b.,安全鞋,;,c.,高温防护衣及手套,;,d.,低温防护及手套,;,e.,化学品防护衣及手套,;,f.,辐射线防护的用具,;,g.,防护墨镜。,现场,5S,管理的落实执行,落实执行现场,5S,管理，对于不安全事件的预防有很大的帮助，例如物品堆叠的倒塌、现场油污的滑倒等都会因,5S,的推行而加以防止。,不安全事件的统计分析,对于不安全事件的统计分析有助于类似事件的再发预防，班组长应全力配合。,安全管理竞赛和奖励,推展安全管理可以以部门为单位，实施安全管理竞赛，对于优秀部门给予公开奖励，也有助于公司安全工作之推展。,安全推展月的实施,每年选一个月实施安全推展月更有助于公司安全管理的推展。,5,、向零灾害挑战,工作安全的维护虽是企业经营的消极目标，然而却是,最基本的要求，如果公司业绩每年大幅成长，却造成了众多,的伤害事件，那么企业经营的意义何在呢？因此，企业的经,营层及各级干部在任事的第一天起，便应该对全体员工作庄,严的承诺，全力做好安全管理，向零灾害挑战,!,