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,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,华润领导力素质模型宣导,2012,年,07,月,1,目标,了解华润领导力开展体系,了解华润领导力素质模型的结构和含义,2,一、华润领导力开展体系,二、什么是领导力素质模型,三、华润领导力素质模型解读,3,人才开展价值观,尊重人的价值,开发人的潜能,升华人的心灵,4,使命陈述,通过营造简单、坦诚、阳光的组织文化，建设一支理想崇高、才华卓越的人才队伍。他们是华润的主人翁，是实现华润庄严使命的脊梁；在推动华润开展的征途上，他们充分展示自己的才能，实现自己的人生梦想。,5,开展愿景,这是一个海纳百川的组织，在这个组织里，普通的人变成优秀的人，优秀的人变成卓越的人，源源不断的人在这里实现自己的人生梦想。,6,华润人才开展体系,内容体系,业务培训,职能培训,领导力开展,组织体系,领导力,开展中心,测评中心,华润大学,专业学院,一级利润中心,SBU,集团,管控体系,素质模型,测评反应,开展工程,测评反应,开展工程,素质模型,测评反应,开展工程,流程体系,培训类,关系类,实践类,方法体系,7,华润领导力开展路径,8,一、华润领导力开展体系,二、什么是领导力素质模型,三、华润领导力素质模型解读,9,领 导 力 素 质 模 型,10,领导过程图示,领导者,环境,追随者,领导,过程,结果（如信任、团队凝聚力、友爱）,资料来源：,R.B.Dunham and J.L.Piece,Management(Glenview.IL:Scott.Foresman,1989),P556,11,什么是“领导、“领导力,领导是一种社会影响关系，是基于共同的目标、共存于同一团队中相互依赖的2个及2个以上的个人之间的相互作用。,领导是一种动态的、持续的关系，它的建立需要时间，并且涉及领导者与追随者的交流过程。在这一过程中，领导是内在于环境的资源，它指引着实现目标的方向。,领导的目标是创造更多的领导人员，而不是创造更多的追随者。,领导力可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会鼓励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。,根据上述定义，我们会看到领导力的核心是影响力。共享价值观、共享愿景是影响力提升的基础。,12,领导理论回忆,13,什么是“素质？,当一个人不排队加塞的时候，你会怎么评价他？,在什么情形下，你会评价一个人“有素质？,一个人有博士头衔，你会说他“有素质吗？,“素质是可以观察到的吗？,试着给“素质下个定义,14,素质定义,在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越绩效表现和普通绩效表现的行为特征。,15,素质模型的定义,在一个特定的岗位、组织、文化中，绩优经理人取得卓越绩效所表现出来的行为特征的结构化集成。,是高绩效行为特征的集合,是本企业同岗位可以学习的标杆,这些行为必须是可衡量、可观察、可指导的,打上了岗位、企业价值观的烙印，是个性化的,16,素质模型背后的驱动因素,支配经理人行为方式的是什么？,价值观驱动,ABC,理论,A,：价值观,B,：行为特征,C,：绩效结果,提升素质的杠杆解决方案是重塑价值观,17,麦肯锡重心平衡式领导力开展方法,明确意义:找到个人的工作意义并进行沟通，并帮助他人找到其工作动机和目的,调整视角:发现并质疑假设，能够正面乐观地看待最困难的问题，从而得出建设性的、创造性的解决方案,建立关系:积极建立并利用大量的内外部关系支持个人开展和目标的实现,管理精力:系统进行人能量和精力管理，建立所需的标准和做法以维持高能量的势头，并培养坚忍不拔的精神,积极参与:产生行动的信心，在面临风险和不确定性时让自己和他人都置身其中,18,麦肯锡重心平衡式领导力开展方法,19,一、华润领导力开展体系,二、什么是领导力素质模型,三、华润领导力素质模型解读,20,华润集团领导力开展背景,一、华润集团领导力开展源自“六大需要：,应对领导者转型和企业转型的需要,实现打造有领导地位的优秀国有企业战略使命的需要,在剧烈角逐的市场中赢得竞争的需要,通过人才开展和组织能力提升维持企业持续增长的需要,塑造优秀企业文化的需要,成为受世人尊重企业的需要,二、华润领导力存在“五种现象：,企业家情结、股东代表心态、超级业务经理作风、和谐背后的不坦诚、公司政治,三、测评结果显示我们的领导力还处于比较低的水平,21,华润领导力开展进程,22,华润集团领导力素质模型,23,华润集团领导力素质模型图解,组织,市场,个体,24,华润集团领导力素质模型,第一类：赢得市场领先,Compete for Market Leadership,为客户创造价值,(Creating Value for Customer),战略性思维,(Thinking Strategically),主动应变,(Acting Proactively),第二类：创造组织优势,Re-generate Organizational Advantage,塑造组织能力,(,Building Organization Capability),领导团队,(,Leading Your Team),跨团队协作,(,Collaborating across Team),第三类：引领价值导向,Champion Corporate Credo,正直坦诚,(,Acting with Integrity),追求卓越,(,Driving for Excellence),25,26,1,、为客户创造价值,层级逻辑,素质层级,主动：创新,4,、引领需求，创新价值,主动：超越,3,、洞察潜在需求，超越客户期望,主动：改善,2,、不断反思及改进对客户的服务,被动：响应,1,、提供满意的服务，响应客户的要求,27,客户导向行为特征反映什么价值观？,客户满意,vs.,股东满意,利他,vs.,利己,满意利润,vs.,利润最大化,28,29,30,3、,主动应变,层级逻辑,素质层级,预见式反应,4,、预见机遇或挑战，果断决策,不变应万变,3,、灵活应变，坚定不移地完成既定的目标,变革式反应,2,、设定中长期行动目标，制定行动方案,刺激性反应,1,、积极正向、直面问题,31,3、,主动应变,-,典型故事,那时候我们在建设一条新生产线，面临着很多的困难。比方宏观环境不好，这条生产线又不顺，另外当时煤炭的供给采购保障也有点问题。这个事当时我认为是对行业的认识、理解和把握不行，所以就组织大家总结原因，开会然后行动学习。开始讨论是什么问题导致业绩下降，主要从我们自己内部找原因。这是我们负责的第一条线，大家过去都没有搞过，全国也不是很多，所以是一种尝试，一种探索。于是在总结原因之后，我就联系设计院，组织人员进行技术攻关，调整原有的方案和方案，坚持这么干下去，最后那条线终于成功的建好了。,反映什么素质项？,到达第几层级了？,32,33,4,、塑造组织能力,层级逻辑,素质层级,文化一致性,4,、落实文化价值观、打造难以复制的组织优势,战略一致性,3,、聚焦战略目标，建立战略中心型组织,组织建设,2,、整体规划，系统地提升组织有效性,革新,1,、以组织能力的视角看问题，局部改善调整,34,35,5,、领导团队,层级逻辑,素质层级,灵魂：价值观,4,、,凝聚团队灵魂，打造高绩效团队,系统：规则,3,、,优化团队运作机制，确保团队高效运作,横向：互动,2,、,促进团队互动，创造学习氛围,对下：明确性,1,、,明确工作标准，时时监督反馈,36,5、,领导团队,-,典型故事,那段时间我们开展的很快，规模迅速扩张。我觉得组织开展这里面包括两个概念，一个是业务的开展，另一个是人的开展。而在这个过程当中，人的同步成长是更为重要的。所以当时我就制定了一个方案，目的就是为了打造团队，塑造公司各部门一起奋斗的团队精神。在这个方案中，我提出了“黄金伙伴这一做法。就是管理人员要和某一个店建立“黄金伙伴的关系，由店长定指标，经确认后该指标也就成为了这对伙伴的指标，作为管理人员就必须和店长一起合作来完成。在这个过程中，我还设定了一些硬性规定，例如管理人员每个月至少去门店5次，至少替门店解决三个问题等等。另外，针对“黄金伙伴还有一定的奖惩措施：如果门店完成了指标，那么管理人员可以拿到奖金；如果完不成，他们就会被扣工资。实施了这种新的制度之后，整个团队的气氛和业绩都有了很大的提高。,反映什么素质项？,到达第几层级了？,37,38,6,、跨团队协作,层级逻辑,素质层级,长久支持,4,、建立持久合作机制，产生多元化协同效应,大力支持,3,、不计局部得失，化解冲突,支持,2,、相互支持，建立合作,了解,1,、彼此尊重，相互学习,39,40,7,、正直坦诚,层级逻辑,素质层级,对上司,4,、不畏权威，犯颜直谏,对原则,3,、直面冲突，坚持原则,对他人,2,、处事公正，诚实可信,对自己,1,、遵守规则，坦率真诚,41,42,8,、追求卓越,层级逻辑,素质层级,超越自我,4,、挑战不可能的任务，颠覆性超越自我,挑战自我,3,、迎难而上，主动设定或承担挑战性目标,持续改进,2,、不满足于现状，持续改进以提高效率,尽职尽责,1,、乐业敬业，坚持高质量完成工作,43,8,、追求卓越,-,典型故事,当时我在外地负责建设一个工程，和好几个竞争对手较劲。华润很晚才进这个行业，那我们凭什么进入这个行业，既然进了这个行业那怎么才能超越别人呢？我认为要超越别人就必须有超越别人的业绩，用事实说话。我就是要做到与众不同，我就要做到比你们好。对于这个工程建设，我提出了要做个非凡作品，要实现六大共同目标。第一，同样的工程，工期最短；第二，同样的工程，造价最低；第三，要拿到鲁班奖；第四，两台机组变作三台机组；第五，六十万机组变成六十五万机组；第六，一年三台机组全部投产。当时提出这些目标在业内都是令大家非常震惊的，我们那些老专家们都认为是不可能的，但是我们最后都超越了。,反映什么素质项？,到达第几层级了？,44,华润集团领导力素质模型,45,一、华润领导力开展体系,二、什么是领导力素质模型,三、华润领导力素质模型解读,46,THANK,YOU!,47,
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