全面预算培训

单击此处编辑母版标题样式,-,#,-,内部文件,正略钧策管理咨询,Adfaith Management Consulting Inc.,全面预算培训,目 录：,为什么要搞全面预算管理,如何实施全面预算管理,成功实施全面预算管理的条件和要点,全面预算是一种系统方法，用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过全面预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。,-安达信?全球最正确实务数据库?,业界定义,A budget is a systematic method of allocating financial,physical,and human resources to achieve strategic goals.Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals,help control spending,and predict cash flow and profit.,经营预算,是指企业对日常经营活动的具体安排。具体包括销售预算、生产预算、采购预算、直接材料消耗预算、直接人工成本预算、制造费用预算、管理费用预算、财务费用预算、销售费用预算等,资本预算,是指投资层面上的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算、权益性资本投资预算,财务预算,是指报表层面上的预算，包括预计资产负债表、预计损益表、预计现金流量表,全面预算的内容涵盖经营预算、资本预算、财务预算三大类,全面预算,企业的战略,阶段性战略目标,企业通过对外部环境和内部因素进行分析，再结合竞争者将要采取的战略，综合平衡后探索一条最适合自身开展的路径，即企业的战略。企业制定战略的目的就是为了扬长避短、趋利避害，最终获得更大的价值,企业在制定战略和战略目标后，需要将战略目标进行分解形成阶段性战略目标，通常以一年为一个周期。有了阶段战略目标后，要求企业有方案有步骤的完成各个阶段的战略目标，最终实现企业的长期战略目标,企业为了各个阶段的战略目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行统筹安排。,销售部门编制销售预算，确定将要销售的产品品种、数量、单价、回款时点与金额。,生产部门编制生产预算，确定将要生产和结存的产品品种、数量。,采购部门编制采购预算，确定将要采购原料的品种、数量、单价、付款时点与金额。,各部门根据企业战略开展的需要编制费用预算。,人资部门编制直接人工本钱预算，等等。,财务部门汇总各种预算，编制产品本钱预算表，最后形成利润表、资金预算表、预计资产负债表。,企业就是通过这些预算报表的编制，来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在最及时的时点上配置最恰当数量的资源，最后实现企业的战略目标。并且，所有预算报表在编制过程中均要求符合企业战略开展的需要，否那么不予批准。所有经过批准后的预算报表，均要求落实目标责任制，将各责任人的利益和目标的实现进行捆绑，来保证企业战略目标的实现，这就是全面预算的内容。,将全面预算的内容生动化、形象化后，表述如下：,全面预算可以细化和量化企业战略目标，优化配置各种资源,每个企业都有自己的梦想，如果梦想都是正确的，那么第一步完成了-“做了正确的事,第二步，“正确的做事，将梦想变为现实。企业将战略目标分解，分解为N个小目标，这样，战略经过层层细化后，就可以知道薄弱点以及关键控制点，就可以找到完成目标的路径。如果分解之后的每个小目标都能保质保量地完成，那么，最终目标肯定也能很好地完成,企业的资源是有限的，如何调配资源是一门很精深的科学。如，企业将资金都用于招待上，那么企业就不能运转；如果企业没有吃喝玩乐这一项支出，也有可能影响到企业的运转。到底多少适宜？在什么场合、什么时点使用？又如企业需要5000万的投资款，如何保证及时支付？-需要通过预算,现代战略预算可以细化和量化企业战略目标；优化配置企业资源是预算管理的一项核心职能。,广州,北京,韶关,株洲,武昌,举例：战略是从广州到北京,全面预算可以提高企业管理水平，躲避经营风险,路段分解,道路类型,道路状况,速度,耗时,所走路程,广州市内路段,普通,拥挤,30,公里,/,小时,1,小时,30,公里,广州高速入口,株洲路段,高速,正常,90,公里,/,小时,6,小时,540,公里,株洲,-,长沙路段,高速,堵车,50,公里,/,小时,1,小时,50,公里,合计：广州,-,北京,30,小时,3000,公里,继续沿用广州到北京的案例,在总战略目标分解的过程中，我们分析各个路段，就可以发现很多问题，然后确定分解之后的每个小目标，如下表,假设上表的计量是科学的，那么，我们已经做好了事前防范风险的准备；接下来，就要控制执行的情况。如在广州市内路段不得低于,30,公里每小时的速度前进等。但如果汽车走错了一个岔路，在广州市内耗时,1,个半小时，导致小目标没有实现，那么修正,路段分解,道路类型,道路状况,速度,耗时,所走路程,广州市内路段,普通,拥挤,20,公里,/,小时,1.5,小时,30,公里,广州高速入口,株洲路段,高速,正常,98.2,公里,/,小时,5.5,小时,540,公里,杜邦成长案例带来的启示,“凯撒型经营管理亨利、尤金,公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；经营产品比较单一，根本上是火药；,公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；,市场变化不甚复杂,“执行委员会，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式；执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作,市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，那么有会计、供给、生产、销售、运输等职能处,1,2,3,19世纪“凯撒型经营管理,20,世纪初集团式经营,20,世纪中后期事业部式经营,杜邦公司成立于1802年，一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断开展壮大,杜邦成功要素：,适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的开展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因。,始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象。,以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。全面预算已经成为管理控制的核心方法。,分析,预算制定全球最正确实践借鉴,预算制定全球最佳实践,最佳实践公司,预算制定与公司战略相联系,设计战略性分配资源的流程,将激励机制与绩效指标相联系,将成本控制与预算相联系,降低预算的复杂性及预算制定周期,制定预算中要包含对变化因素的考虑,行业最正确实践借鉴宝钢全面预算管理,以全面预算管理为纲,以标准本钱管理为根底,以现金流量控制为核心,以信息化技术为支撑,以追求企业价值最大化为经营理念,以跨越式赶超为整体经营战略,以财务管理为过程控制手段,以发展战略用户为营销重点,“以价值管理为中心”的管理模式,适应企业生产经营管理需要的财务控制体系：,作为预算管理的倡导者、实践者，宝钢不断摸索，进行预算管理创新，逐步形成了,基于价值创造的全面预算管理模式：,业务预算面向流程、反映价值创造；,预算的财务维度突出价值奉献视角；,强调战略预算概念，推进滚动预算季度、年度；,突出预算的资源优化配置功能；,通过公司ESI工程，进行预算重整，强化预算作用。,全面预算与财务部预算的区别,全面预算有清晰的资源配置轨迹，而财务部预算没有。全面预算是以战略目标为起点，配置资源到销售预算、生产预算、采购预算等各个预算当中。而财务部预算不同，只知道销售收入，不知道销售具体产品，或者知道具体销售的产品，却没有计算现有的库存水平以及需要采购的原料品种、数量、金额和支付的时点，而是根据历史经验值获得一个百分比，来计算毛利润，无法在某个时点配置资源，也不知道未来市场行情的变化。,全面预算的目的是为了执行企业的战略，通过对各个部门各个车间优化配置资源，来实现企业的战略目标；而财务部预算，是财务部根据企业领导可以到达的销售额推算出的可获取利润，所以两者目的不同。,全面预算是在过程中调整行为，调整需配置的资源，而不是简单的调整数字。,区别,3,区别,2,区别,1,全面预算可以通过各个部门各个工作中心一起来控制，而财务部预算不能。全面预算因为其有资源配置的轨迹，由熟悉业务的各人员在各个关键点上加以控制，才可以使得战略目标得以实现，而财务部预算是很难控制的。财务部懂生产排程吗？既然不懂，又怎么知道哪种排程方案可以得到最正确的产出呢？,区别,4,全面预算与,ERP,的联系,ERP,系统可以加速预算编制工作的及时性与准确性，可以为全面预算带来事半功倍的效率,能快速计算可利用产能下的生产预算,能快速计算采购预算,能快速计算制造费用预算、生产本钱预算、产品本钱预算,能快速计算资金预算,ERP系统对预算管理的奉献主要表达在：,预算是一个系统，要求企业各个点都能连接成线形成面，各个方面都需要逻辑严密；预算前须做好完善的准备工作,全面预算管理的根底观念宏观思想上的革命,未来如云或可预测,未来是很难把握的，但是可以预测的；预测未来不是为了改变未来，是为了趋利避害，顺势而为,管理过程可以通过数字标准化（实现定量管理的方法：试验、各类模型、量表调查法、统计分析法、加权评分法）,数字化经营管理,每个管理者对自己的预算负责，用预算资源达到预算目标，预算编制的过程就是明确责任,预算,体系是责任体系,全面预算管理的根底体系技术层面上的准备,经济预测体系,对企业面临宏观坏境进行分析；分析环境的可能变化；可能的变化给商业带来的影响（主要预测：政治环境、经济气候、主要的风险，主要的机会）,根据经济预测进行商业分析；编制企业的经营计划；经营计划是编制预算的基础（要点：行业发展趋势、客户、竞争对手、供应商、核心技术的发展、人力资源、法律环境）,经营计划体系,预算管理机构、预算管理制度、预算编制程序、预算编制内容、预算编制手册,预算编制体系,预算控制的方法、预算反馈的流程、预算差异的调整、预算评价的方法,预算控制与反馈体系,一明确全面预算管理的组织机构,预算组织是基于企业的组织结构而设计的推进企业预算执行的根底组织，也是完成预算目标制定、预算编制和修订、预算考核及控制的主体机构。,预算组织的设立使得预算工作处于一个有机动态的管理系统当中，为企业预算目标的贯彻和实现提供了根本保证。,预算组织体系,构成要素,示例,预算决策机构,预算管理委员会,预算组织机构,各级财务部门,预算编制与执行机构,各责任中心,预算监控机构,各级财务部门、内部审计委员会,预算考评机构,预算管理委员会、人力资源管理委员会,、经济发展管理委员会,一明确全面预算管理的组织机构-宝钢实践借鉴,宝钢的预算组织体系,机构,成员,职能,股东大会,审议、批准公司年度预算。,公司预算委员会（预算管理决策层）,对预算管理负有责任的公司领导,审定签发预算管理制度；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；审核公司年度预算；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，作出预算管理改进和完善等决定；预算评价和激励。,公司预算办公室,（预算管理职能部门）,对预算负有专业管理职责的部门,根据公司预算管理决策层的要求，具体组织公司年度预算、滚动预算编制等日常事务。监督分预算和专项预算的执行情况，对各预算执行单位进行评价和考核。定期向公司提交预算总体执行情况分析报告和预算考核结果，反映各部门意见和建议。负责审核预算指标调整或追加申请并提出处理意见。在年度预算前提条件发生重大变化时，提出年度预算调整方案。根据公司业务流程和管理流程的变化提出预算流程调整及完善方案。,预算管理责任部门,（预算管理执行层）,由公司各业务单位和职能部门组成,将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其它基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门进行预算编制、预算跟踪提供基础数据