精益六西格玛物流

,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,*,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,*,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,Click To Edit Title Style,LOGO,COMPANY LOGOTYPE INSERT,精益六西格玛物流,从战略到实施,精益六西格玛物流,从战略到实施,精益六西格玛物流,第一部分,物流浪费,第二部分,物流桥之旅,第三部分,架桥工具及案例分析,第四部分,名录,物流,精益,六西格玛,精益六西格玛物流：告诉我们如何在物流中创造流动，消除浪费，并且利于六西格玛工具来到达流程的稳定性，最后降低物流总本钱。,一大特色,理论联系实际,从战略到战术再到实施，每一层都提出了具体的方法和工具，能够很好的指导实践，解决问题,糟糕的天气,对操作员的依赖,有限的运营时间,很长的装载和卸载时间,障碍物,等待,水面的风浪,固定的开船时刻表,消耗的能源产生的污染,运力有限,速度慢,高水位,水太浅,水中的潮流,库存浪费,1,运输浪费,2,空间和设施浪费,3,时间浪费,4,包装浪费,5,物流浪费,管理浪费,6,知识浪费,7,1,、预测这个精致的错误带来多的库存,2,、季节性或是供给和需求变化带来的额外库存,3,、持有库存的本钱,.,库存浪费,库存持有成本,工厂仓库,公共仓库,外租仓库,公司自有仓库,库存空间成本,产品过期,毁损,失窃,搬迁成本,库存风险成本,保险,税费,库存服务成本,库存投资,资金成本,1.,运输浪费存在于当需要更多的资产来满足运输需求和缺乏效率地使用已存在的资源时（恰当运用资源就不需购置额外资源，如拼合装载）；,2.,总是寻求价格最低，无视总本钱的增加（将运输纳入物流整体网络中，最低运输本钱不等于价格最低）；,3.,承运商未参与,CPFR,流程，独立预测带来问题,（使承运商成为供给链的一局部，共同经历,CPFR,工程）；,运输浪费,1.,自动化的仓库和设施带来巨大的资金投入，高专业性，灵活性相对较差；,2.,仓库内的东西越多，就越缺少你想要的东西且不容易找到它，利用率不等于效率；,3.,一些无增值的活动也消耗了本钱（如移库）。,空间和设施浪费,1,订单传输：传输工具，手段，本钱及人的因素导致延期问题（趋势是客户的库存，采购系统和供方的订单自动录入系统进行自动通讯）；,2.,订单处理：涉及销售，客服，物流，会计及供方公司的其他职能部门，组织协调时间长；,3.,订单备货：不合理的仓库组织结构，粗心的入库和拣货操作，不良的仓库员工训练，贫乏的信息交换，缺乏明确处理问题指南都会导致备货延迟出问题；,4,订单集货和复核：人工出现的错误导致延迟；,5,订单运输和交付：无可用运输资源；提货时间设定不对；等待卸货错过送货时间；,时间浪费,订单周期,1.,低价包装材料导致产品损坏；,2.,不合理的包装尺寸和容量对（仓库，拖车）利用率和（搬运）效率及人体工程学的不良影响；,3.,一次性包装材料对环境有负面影响且增加本钱；,4.,未能利用包装将供给链正发生的事情传达出去，即可视化（程度较轻的浪费）,包装浪费,1.,缺乏有效地“三流”运作的流程，需要管理进行协调，产生浪费（这些是可以通过信息技术和纪律来减少管理难度的）；,2.,不协调的行动导致管理（信息技术工具会产生新的管理问题）；,管理浪费,1.,知识未被消化或沉淀下来，存在“知识蒸发”,2.,无知识共享平台和流程及共享文化，导致“信息孤岛”。,知识浪费,能力,纪律,流动,信息流动,资产流动,精益六西格玛物流桥模型,协作,可预测性,系统优化,稳定性,财务流动,消除浪费,可视性,流动,能力,纪律,物流桥模型,流动,流动,资产流动,信息流动,财务流动,人的流动,库存流动,固定资源流动,为了到达完美订单的目的，公司需要保证物流部门得到良好的组织，为了做到这点，我们需要彻底理解当前的人力资源管理状况和物流职能的情况。,库存不仅仅局限于原材料和成品，还包括服务部件、维修工程、运输队伍等其他资产。基本上组织内部的每一个职能都会影响到库存水平，因此，应该从系统的角度去理解库存。,绘制固定资源图 质疑对资源的需求,物流桥模型,流动,流动,信息流动,资产流动,财务流动,数据流动,知识流动,沟通流动,历史数据 实时数据 未来数据及确定性数据,即分享最正确实践 基础设施：递送系统,两个精益工具：持续改进和标准化工作,沟通的两个基础：战略沟通（一种叫,规划方案,的技术）、运作沟通,CEO,执行经理,中层经理,一线经理,团队成员,输入,战略,战术,方案,战略,战术,方案,愿景,物流桥模型,流动,流动,财务流动,信息流动,资产流动,损益表,资产负债表,现金流量表,三个特点 理解影响组织绩效表现的物流职能 跨部门管理损益表,理解公司战略 库存不是资产 开展资产负债表战略,7,个现金流动的驱动因素：应付账款、应收账款、收入增长、毛利、资本性支出、库存、销售本钱、综合开销及行政管理费用,增大现金流的措施,物流桥模型,能力,能力,可预测性,可视性,稳定性,组织,协同,复杂性,显示浪费 支持标准化工作 减少混乱和复杂性 支持衡量 提高操作的平安性,到达系统协同的三要素 真理时刻,复杂性的度 产品与流程的复杂性,波动越小，越具有可预测性，具有可预测性的运作能够改善客户服务水平。,物流桥模型,能力,能力,稳定性,可视性,可预测性,标准化,灵活性,操作,标准化是进行持续改进的前提条件,设定期望，评估当前的流程,降低库存 减少前置期 维持可以升级的和柔性的基础设施 维持不变的，规划了的网络设计和可视性,允许波动的存在，但要认识到系统哪一局部失控了,区分一般原因和特殊原因导致的波动，重点在于减少一般原因导致的波动,能力足够的流程和系统是稳定的,物流桥模型,能力,能力,可视性,稳定性,可预测性,可理解性,可衡量性,可行动性,理解系统是如何工作的 理解渠道伙伴和他们的重要角色,和渠道伙伴一起理解时机和真理时刻,所有衡量都可以归结为以下三者之一：本钱、时间、质量,理解客户之声 创造有意义的内部能力系统,可归结为沟通问题，要设计一个采取行动的平台，首先要开展沟通渠道，隔离出看起来最需要采取行动的领域,物流桥模型,纪律,纪律,协作,系统优化,消除浪费,团队合作,战略采购,工程管理,分享目标 消除部门壁垒 理解流程和客户需求,基于本钱和质量的长期承诺选择供给商,双重采购 精益,3PL,关系,物流人角色转变：传统职能 工程经理,工程管理工具：会议议程、工程故事版、甘特图,综合供给链管理中，实施者需要和内部职能部门协作，同时与外部的客户和供方协作,物流桥模型,纪律,纪律,系统优化,协作,消除浪费,总本钱,水平整合,垂直整合,识别显性和隐性本钱 防止孤立的优化每种物流活动，而是考虑所有本钱，优化整个系统,尽力利用组织的潜力 分解整合方案，逐步实施,鼓励措施与总本钱驱动因素挂钩 鼓励和接纳批判意见,理论上，供方和制造商应到达完全同步，在最终客户产生真实需求前不应该制造任何东西,信息、沟通、原材料需要流经整个供给链，有决心分享和信任那些用于老实目的的数据,通过在各个层级降低库存和消除浪费，并朝优化整个系统的目标前进,物流桥模型,纪律,纪律,消除浪费,协作,系统优化,源头质量,持续改进,执行,消灭隐性工厂 确保不良质量的产品不会传入下一个环节,把供给链的流程沿着供给链向上看，目标是在问题变成组织负担前发现并解决他们,累积的改进会产生最正确实践,需要具有恰当时间的、经过训练的人,克服返回老路的自然力量,维持改善成果只有在我们成功实施改善，然后成功经受了时间的检验才算成功,到组织的支持，把物流放到优先级里面,案例分析,案例背景：,鲍勃,.,墨菲是负责金聪产品公司北美制造的物流主管，面对公司头号竞争对手对行业第四大企业的成功兼并，公司的市场份额相对降至对手的一半，从而拉大与头号竞争对手的差距。形势压力下，公司,CEO,罗格,.,阿特肯斯为迎接挑战，召开公司管理层会议并讨论公司目前存在的问题。经过研究得到以下结论：公司目前现金状况并不乐观，无法承受向任何人或任何事情投入巨资。面对罗格“彻底降低本钱”的,要求的压力,，鲍勃决定依靠自己创立的由老员工和一批能干的年轻雇员组成的,物流,团,队,，,承担起“实质性的智囊”的角色，,超越竞争地思考，设计创新性战略方案和运作方案。,案例分析,公司物流问题：,1,、,提供给客户的产品组合增多，产品线呈指数增长，规模经济稀释严峻，产品型号较乱；,2,、,承运本钱上升，承运商不提供降价,；,3,、,船运运力紧张，费率可能上升的同时服务水平预计会直线下降；,4,、私有车队,卸货等待时间长,、,效率低下，车队司机跳槽率高，转而选择按小时付工资的运输,公司,；,5,、,积压,了,大量,按,前季度预测生产的商品库存，为,满足未来需求,必须寻求代价较高的外部仓库；,6,、,公司多数员工不清楚公司物流活动范围，对公司的整体战略不了解,案例分析,物流问题小结：,1,、按照传统方式物流本钱压缩空间较小,2,、一个环节的物流状况改善可能会导致其他环节的本钱上升；,3,、即使,运营绩效可以得到短时间内的改善，但,不能,成功,长期,维持；,案例分析,客户之声,物流桥模型分析,战略层面分析工具,客户之声（六西格玛市场概念的表达）：,（,1,）理解客户明确表达的问题,（,2,）理解客户的目标,（,3,）理解客户目标的驱动因素,“看起来我们需要比我们的客户更聪明，我们需要每一件事情都比他们做得好”,案例分析,业务之声,业务之声（分别识别出每个客户给公司带来的价值及大小）,用及工具：,（,1,）,P&L,报表（基于每个客户的利润和损失报表）,（,2,）作业本钱分析法（将本钱分摊到特定客户或产品）,“,物流团队与与公司各个局部都有联系，而且他和他的团队与上下游的供方和客户的关系都不错,”,“不但可以改进业务的物理流动方面，还能改变整个的业务”,案例分析,价值流图,价值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定工程或产品过程中的各种活动）,其目标是去识别：,（,1,）创造客户眼中有价值的活动,（,2,）不创造价值但是却是必须步骤的活动,（,3,）不创造价值但有助于消除浪费的活动,价值流图,供方工厂,客户仓库,当地服务中心,区域仓库,工厂仓库,制造工厂,原材料仓库,供方仓库,承运本钱上升，预期服务水平下降,过剩库存,规模经济稀释，产品型号乱,精益六西格玛物流会用到的局部工具,一、战略和方案工具,二、解决问题的工具,三、运作工具,四、衡量工具,五、工程管理工具,战略和方案工具,1、组织精力的焦点和优先级建立的基础（把事情做对/把对的事情做对）,A、客户之声（六西格玛市场概念的表达）,（1）理解客户明确表达的问题,（2）理解客户的目标,（3）理解客户目标的驱动因素,B、业务之声（识别并考虑资源及其约束条件）,（1）针对每个客户制作利润和损失报表（P&L),采用作业本钱分析方法分析特定客户本钱,战略和方案工具,C,、价值流图（利用流程技术的可视化来描述采购、制造和配送特定工程或产品过程中的各种活动）,其目标：识别,（,1,）创造客户眼中有价值的活动,（,2,）不创造价值但是却是必须步骤的活动,（,3,）不创造价值但有助于消除浪费的活动,D,、帕累托分析与,ABC,分类：揭示对解决问题至关重要的根本原因，划定优先级,E,、,XY,矩阵：基于客户之声和业务之声建立优先级,解决问题的工具,战略和方案工具说明组织应该先做什么再做什么，然后需致力于改进方案,一、定性,（1）DMAIC(定义-衡量-分析-改进-操作）,（2）头脑风暴、因果图、5“why”,二、定量,（1）实验设计(DOE-Design Of