223普华永道--给美的的物流规划报告

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,美的物流整合方案建议,普华永道咨询(上海),一九九九年十二月,综述,美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化。顺沿此方向的物流改进可以在两个层面进行，即在事业部层面供给链的全面整合改进，或是在集团层面的物流整合。在事业部层面的全面整合要首先以完善的物流运作为前提，长远来讲可带来产供销一体化等多项益处，但各事业部在物流上的重复投资很大，供给链全面整合的复杂性及对技能经验的要求也很高在集团层面的整合通过成立物流中心，可以专注于目前急需改进的物流环节，充分发挥规模优势，统一物流管理标准，利用专业的第三方物流公司，直接在短期内降低物流本钱，提高客户效劳水平。综合比较来说，我们认为在集团的物流整合是现时的当务之急。,在集团层面的物流整合方案需要围绕循序渐进的物流目标和策略来制定：,远期：物流目标是高效高质，专业化的最正确效劳集团的物流中心将大多数操作性事务委托给专业成熟的第三方物流公司，只保存知道监督和管理作用，同时建立先进的物流规划和物流系统,中期：物流目标是仓储运输和IT支持平台的全面整合物流中心在集成的IT系统支持下，整合各事业部的发货运输方案，集中招标管理第三方物流公司，并培养储藏专业物流人才,近期：物流目标是整合的平稳过渡，以全力保障并提高对事业部的物流效劳为最重要前提新成立的物流中心保存各事业部的物流人员及流程进行日常工作，开始着手全国仓库网络的设计和整合，并总结制订物流标准,物流改进方案的实施，需要IT技术系统的有力支持如各事业部建立分销资源规划系统DRP，进行更好的库存管理，并向物流中心提供准确高效的发货方案；物流中心系统整合各事业部发货方案，并自动产生运输方案；第三方物流公司的仓库管理系统产生符合要求的信息报表，运输系统提供跟踪信息，供物流中心统一管理监控,目录,物流改进方案比较,具体方案设计,支持方案的IT运作,附录,物流现状,物流改进可带来的企业效益,物流改进方案比较,通过对美的物流现状的考察，我们认为美的物流改进的方向是标准化、专业化、信息化,标准化,专业化,信息化,统一的运输管理标准,统一的仓库管理标准,统一的仓储网络设计标准,统一的库存管理标准,统一的效劳供给商选择标准,使用专业运输公司,使用专业仓储公司,物流部门员工的知识专业化,充分发挥Oracle系统中物流管理模块功能,仓库管理需要有专业的仓储计算机系统,系统提供运输排期，拼车，跟踪等信息,各类信息做到良好的整合和接口,美的物流改进方向,第一局部：关注结果的经营思维,当我们研究和分析一个企业是否成功时，通常会把眼光停留在它的策略、组织形式、业绩考核与鼓励创新等方面，因此，也通常会得出一些“必要但不充分的结论。,如果把对一个企业的评价和分析放入一个较长的时间背景中，一层层剥掉其外在显现的表皮，你很容易发现一个简单的“核心成功的企业内部，所有掌握着资源的人，也就是经理人们，高度一致地追求一个共同的目标，并且为了到达这个目标，谨慎地分配有限的资源；一旦发现资源被错误使用，能够果断地修正错误。,通过“经理人的飞行模拟舱课程，你一定已经充分意识到，企业生存和开展的根本，或者说是经营的首要原那么：关注底线利润。,第二局部：战略决策,当每个经理人都知道眼睛该盯住哪里后，他所面临的最大挑战就是是否掌握足够必需的方法，保障有限的资源被充分使用。,正是因为市场的变化越来越快，竞争越来越剧烈，每一个看似“不太重要的举动都可能对企业整体和长期的生存、开展造成“重大影响，所以战略决策对企业的经营才变得越来越重要。,战略决策虽然重要，但不必要被复杂化。相对于企业的经营过程来说，战略决策有其清晰的脉络、根本的原那么和简明的方法。,这是令你吃惊的结果吗？,盈利分析基于经营活动的本钱计算,利润是关键，无论投资还是日常经营活动。,在日常经营活动中，利润通常反映了企业经营的总体状况,经营是否带来利润？这个问题可以通过审核损益表很快得出答案：在当年的底线利润为多少。,然而，这样可能没有揭示出全貌：可能企业总体而言经营状况良好，但是它是否在每个方面都良好？是否每一项经营活动都对结果产生积极的影响。或许有些方面比其他更加收益显著？,做一次利润分析，给上述问题找出答案。,盈利分析：,厂房A,所有生产线都投入使用,+销售直接本钱毛利,生产线13：BASIS(每年4个)16M 8M 8M,生产线4：AVANCE每年2个10M 6M4M,总数：26M14M12M,_,必要的本钱：,市场费用分摊3.0M,设备维护费用4.0M,租金如果有0.0M,投入在建筑上的资本的利息32M的154.8M,用于投资的资本的利息20M的153.0M,没有实现的残值5M的150.5M 大约15M,来自经营活动的全部利润-3M,经济价值增量EVA,经济价值增量EVA，目前还不为大多数人所知，但是很快就要被广泛应用。,使用EVA目的在于判别企业是否真正为其所得投资带来回报。,计算的根本在于究竟有多少资本实际投入于企业，其计算过程说明了针对管理层就投资回报能力的期望值，在底部比较了期望值与实际经营结果。如果出现负值，说明管理层经营失败。,目前已有公司采用以EVA作为业绩评估和鼓励标准。,计算依据：,资产负债表中的资产100,上一年的“价值9,今年的研发费用0,市场进入/ISO资格认证0,阶段总数9,“价值的折旧3,实际的价值留存6,实际的资金投入66,106,数量利息,长期负债4052,短期负债000,无利息负债200,资金及留存58158,总数10010,EVA：,利息前利润8.0,“税2.6,税后利润5.4,资本的“利息(E)10.6,EVA-5.2,EVA：,利息前利润8.0,“税2.6,税后利润5.4,资本的“利息(E)10.6,EVA-5.2,EVA：,利息前利润8.0,“税2.6,税后利润5.4,资本的“利息(E)10.6,EVA-5.2,EVA：,利息前利润8.0,“税2.6,税后利润5.4,资本的“利息(E)10.6,EVA-5.2,EVA：,利息前利润8.0,“税2.6,税后利润5.4,资本的“利息10.6,EVA-5.2,(A),(B),(C),加权平均利率：,C/B100),10/100 100=10%,资本的“利息,A加权平均利率,106 10 10.6 M,美的的物流运作到达标准化专业化信息化的方向可以在两个层面进行改进,事业部层面的供应链整合,事业部供应链,新产品开发,采购,订单处理,生产,物流与运输,计划预测,销售与营销,客户服务,整合方法,信息技术,说明,首先改进供应链下游，如物流环节，使客户更快获得好处，再逐渐沿供应链中游与上游进行全面整合。此工作在空调、家电一部、家电二部三个事业部都需要全面、深入并以统一标准进行,集团层面的物流整合,事业部,整合方法,空调部,家电一部,家电二部,营销公司,营销公司,营销公司,储运,储运,储运,厂内成品仓库,外部仓库,厂内成品仓库,厂内成品仓库,外部仓库,外部仓库,集团物流公司,说明,只对供给链中的物流局部进行集团层面的整合，成立物流中心，通过逐渐完善的信息集成手段为各事业部提供统一的仓储运输效劳,在事业部整个供给链的全面整合比单个环节的改进更有效，但需要以各部门的完善运作、跨部门的紧密合作为前提条件,新产品开发、采购、订单处理、生产、物流、方案预测、营销和客户效劳等各部门功能运作正常，管理水平较高，各部门单独提高、改善的空间小,以上的完整供给链由一个实体公司或事业部等管理，可以行使权力并承担责任,新产品开发流程拓展考虑到供给链中下游的生产、销售、客户等需要,采购模式考虑到产品开发及生产的需求，并进行定期评估,订单信息自动更新，可作为方案预测的依据,生产方案、销售方案、仓储方案、运输方案等高度集成,对物流配送环节的特别改进着重于用最低本钱在适宜时间到达适宜地点,销售预测综合考虑客户库存、促销活动、市场情况等以不断提高准确性,高效运作的事业部,更低的本钱,更好的客户效劳,紧密合作、高度协调的实体,事业部层面的供给链整合,前提条件,整合内容举例,整合结果,成功实施的事业部层面的供给链全面整合会给管理带来一个质的飞跃，但重复投入很大,优点,整个供给链的全面整合是管理概念的操作的一个飞跃,进一步完善已成功运行的事业部体制，支持事业部的活力和积极性,供给链由上至下的整合形成产、供、销一体化，将会对美的现在薄弱的方案预测环节有最大的帮助,缺点,供给链整合要在三个事业局部别重复进行，设计、培训、实施、投资等较大,事业部供给链的各环节还都在管理上有很多单独提高、改进的时机，根底较薄弱,整个供给链的整合需要较高的管理实施水平和良好的跨部门协作，现在的情况还不够成熟,事业部层面的供给链整合,在集团层面的整合专注于物流方面的改进，以规模优势取得低本钱，高效率的客户效劳水平,物流改进是现在供给链各环节上比较迫切需要的,仓储运输作为后勤效劳可以在集团层面上统一规划执行，并且有助于直接提高客户效劳质量,统一各事业部在本部和外部的仓储管理,集中安排各事业部的运输,对第三方物流公司进行集中、公开、高效地招标,以规模优势赢得更低的物流本钱,合理的仓储安排进一步提高客户效劳水平,统一标准的物流管理和评估标准,在物流远景规划、专业物流人才培养上倾注更多精力,脱离了繁琐后勤事物的营销公司可以更专注于市场开拓,集团层面的物流整合,前提条件,整合内容举例,整合结果,集团层面的物流整合需要事业部观念上的支持和工作上的合作,优点,专注于物流问题的解决，而不是过早跳跃到整个供给链的整合上,合理发挥规模优势,显著加强物流职能。除日常仓储运输外，专职人员关注物流开展趋势，不断提高运作水平，完善信息系统支持，并开发提供物流培训,缺点,事业部有可能误解为权力被削弱，在感情和观念上需要时间接受这种整合方法，并积极配合,整个供给链的全面整合如产供销一体化在事业部内仍可以独立有效地进行，对事业部与物流中心的衔接合作要求较高,集团层面的物流整合,结合比较两个整合方法，集团层面物流整合应该是现状下的当务之急,方案比较,实施时间,复杂性,所需的知识技能,所需投入,物流效果,整个供应链效果,整个供应链的全面整合分为多个内容，而物流整合则只着重于仓储运输,全面的供应链整合会使供应链由上到下紧密联结，高效运转，整体提高内部各方面的管理水平,集团的物流整合专注于仓储运输管理，首先提高对客户的服务水平,三个事业部的人员、资金、精力等投入这个大于一个物流中心的统筹工作,事业部供应链整合需要很强的跨部门领导能力，员工合作精神，特别是在各项整合流程上的实际经验和知识，而物流整合以原有物流基础资源为依据，可在很大程度上借鉴成功的第三方的物流公司的帮助,整个供应链的成功整合需要经过流程讨论、试操作及跨部门小组的不断合作改善，至少三年时间。而集团的物流整合在已有的基础上一年以内可以完全良好地运作,事业部层面的供应链整合,集团层面的物流整合,综合,总的来说，物流改善应是供给链整合的前提，也较易实施执行。集团层面的物流整合可以直接提高客户效劳水平，防止重复投资，发挥规模优势，降低物流本钱，统一物流管理，直接支持效劳于事业部迅猛开展的销售业务。,最高程度,最低程度,具体方案设计,物流运作是直接影响销售的命脉，制定面向最终物流目标分步走的物流方案较为合理,物流方案内容,整合目标,整合策略,物流组织结构及职责,物流业务流程,物流评估绩效指标,美的物流目标,标准化,专业化,信息化,近期方案,远期方案,中期方案,远期年始,以高效高质，低本钱和先进的信息技术支持提供同行业最正确的客户物流效劳,专业化充分利用成熟的第三方物流公司，将大多数操作性事务委托专业公司去做，美的保存指导、监控、管理作用,先进的物流规划。针对物流和零售开展趋势，如电子商务、现代零售业态的飞速开展等，探讨实践美的应对策略和方案,集团IT系统开展成为供给链整合的坚实根底。在物流完善的情况下，依重要次序，开始相关