6SIGMA突破性策略

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,3-27-2001,*,*,六西格玛突破性策略,六西格玛突破性策略,内容,什么是六西格玛,减少偏差的效果,消除缺陷,将需求转变为要求,为何选择六西格玛,六西格玛突破性策略,六西格玛的作用,六西格玛进程图,学习目标,学完该模块后,你将能够,1.解释六西格玛突破性策略的各个阶段,2.描述在JCI内实行六西格玛的好处,3.确定业务领导、倡导者、黑带大师、过程负责人和工程组的职责,4.认识到所有人员和员工必须如何齐心协力以使六西格玛发挥作用,什么是六西格玛？,基于对客户最重要的因素来确定优先对象,广泛使用统计工具来分析和改进过程,重点在于减少偏差和缺陷,目标,改进过程,六西格玛通过改进生产过程来提高产品和效劳质量。,六西格玛改进,1.运作过程,（制造过程）,2.交易过程,（管理和业务过程）,减少偏差的效果,$,更易于固定,更易于装配,缺陷更少,现场故障更少,成本更低，因为,质量更高,时间更短,废料更少,返工更少,混乱更少,在铸造过程中减少偏差,产品质量更稳定,注意这里！,为何需减少偏差？,一个交易实例,25 30 35 40 45 50 55 60 65,目标,应付帐款部的目标是在收到发票后45天内付款。,减少付款时间的偏差能带来什么时机以节约本钱？,天数,谁是客户？,过程,目标,客户,铸造,支付发票,装配过程,供给商,铸件,电子存款,客户是指任何收到、使用或依赖于过程目标的人。,目标是过程的有形输出。它是定义过程存在原因的有方案的输出。,六西格玛帮助消除缺陷,我们的过程,为客户提供的过程目标,当过程目标无法到达客户的标准时就出现了缺陷。,控制下限,控制上限,铸件的尺寸,次品,次品,支付发票过程中的缺陷：,逾期支付,金额错误,将需求转变为要求,客户需要,CTS,对生产商的要求：,CTQ,CTD,CTC,客户的关键需求被理解为,影响满意度的特质(CTSs),CTSs被理解为关键的要求,与以下内容有关,质量,发货（时间）,本钱,举例：招聘技术人员,客户需要,CTS,对生产商的要求：,CTQ,CTD,CTC,客户（经理）需招聘工程师。,应聘者必须称职可靠。需快速招聘到人员。,CTQ:称职可靠的应聘者,毕业于国家成认的大专院校,持有相应文凭,由原雇主引荐。,CTD:,在收到申请后30天内完成招聘。,CTC:,应聘者接受合理的薪资。,人力资源部就此招聘过程确定了以下要求：,为何选择六西格玛？,六西格玛可应用于任何业务领域,从营销到制造,从产品开发到库存,从方案到运输,只要存在一个过程,六西格玛便可帮助改进。,什么是西格玛？,平均值附近的一个标准差有68%的“时机满足客户要求！,“西格玛（标准差）是一种衡量偏差的工具,1个标准差（“西格玛）,什么是六西格玛过程？,那么：,我们会有99.99966%的“时机 满足要求！,如果我们能够将,6个标准差,挤进我们的过程平均值和客户的要求之间,控制下限,控制上限,654321123456,六西格玛过程举例,控制下限,控制上限,654321123456,预测销售额,预测值与实际值之间的偏差（美元）,我们99.99966%的预测值到达规定的准确性要求,过程西格玛水平,西格玛,水平,PPM/,DPMO,6,3.4,5,233,4,6210,3,66807,2,308538,三西格玛组织的业绩,内部缺陷水平,低质量成本,缺陷水平为输出的5-7%,低质量消耗商品成本的20-40%,低质量投下一个较长的成本阴影！,预计对,JCI,的影响,两年内由三西格玛开展至五西格玛,每个西格玛代表10-20X的质量改进,利润率提高20%,生产能力提高12-16%,文化变化公司更以数据为驱动力,更多有才能的人员更多强大的过程,收获六西格玛的成果：,难度,甜美之果,六西格玛的产品开发,过程授权,大批果实,过程的特征分析及优化,低悬之果,不断改善的工具,地面之果,逻辑和直觉,特征分析及优化,特征分析及优化,在过程的特征分析且优化方面六西格玛优于其它改进方法。,过程特征分析,收集并分析过程输出（Y）数据,大致了解其现状。,确定偏差和缺陷的原因（X）,收集数据并进行统计检验以确定原因是否真实。,优化过程,确定消除原因的解决方案。,收集数据并进行统计检验以评估解决方案的影响。,实施解决方案,控制和监测系统以维持成果。,六西格玛突破性策略,融入日常工作,认识,定义,衡量,分析,改进,控制,过程的特征分析,过程优化,建立重点以确保改进具有战略性意义。,确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。,量化目前的过程运作情况,确定改进目标。,确定对,CTQ,最有影响的输入变量。,确定控制关键过程输入变量的解决方案,量化其影响并与目标相比较。,实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。,注重原因(,Xs),输出,效果,监测,输入,原因,控制,只管理结果(Y)会导致返工、测试和检验,从而使本钱增加。,Y,=,f(x),六西格玛的作用,融入日常工作,认识,定义,衡量,分析,改进,控制,过程的特征分析,过程优化,业务领导和所有员工,倡导者,黑带和工作组,过程负责人和工作组,六西格玛的作用和互动,倡导者,确立项目,克服障碍,黑带,带领小组进行,MAIC,项目组,提供过程专业技能,黑带大师,培训和指导黑带,就项目实施和六西格玛 工具提供咨询,过程负责人,提供必要的资源,确保维持新的过程控制。,工程组成员的职责,在黑带的帮助下应用六西格玛工具,在会议上提供意见,实施行开工程,收集并分析数据,领导小型工程,如,过程能力分析,衡量系统分析,核查原因或解决方案,工程周期中的典型投入水平,确立项目,M A I C,融入日常工作,投入水平,倡导者黑带和工作组 工作组和过程负责人,六西格玛进程图：确定,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,1.确定对客户的重要因素。定义项目范围。,步骤,定义阶段目标,最优先考虑的工程,需改进的产品/过程,工程定义,工程名称和理论根底,范围和界限,问题阐述,工程目标,时限,组员,工程方案,时间,资源,本钱,六西格玛进程图：衡量,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,2.确定衡量对象(Y)并使衡量系统生效。,3.量化当前运作水平,预计改进目标。,衡量阶段目标,工程定义,问题阐述,工程目标,进程图,生效的衡量系统分析,基线过程能力/业绩 （PPM、DPMO、CP、CPK、RTY、西格玛水平）,低质量的本钱（COPQ）,由财务审计员签字的基线财务业绩,因果矩阵图/图表,工程总结,结论,问题和障碍,后续步骤,六西格玛进程图：分析,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,4.确定偏差和缺陷的原因(,X)。,5.,提供统计数据以证明原因是真实的。致力于,Y,的改进目标。,分析阶段目标,工程定义,问题阐述,工程目标,剩余第1局部目标,过程分析,因果分析,图表分析,多变量研究,假设检验,回归分析,PFMEA,验证偏差和缺陷原因,改进目标承诺,工程总结,结论,问题和障碍,后续步骤,六西格玛进程图：改进,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,6.,确定解决方案（消除原因的方法），包括运作水平和误差。,7.,实施解决方案，提供统计数据证明解决方案起作用。,改进阶段目标,工程定义,问题阐述,工程目标,剩余第1和第2局部目标,设计的实验：,DOE方案表,DOE布局,Y=F(X1,X2,X3),更新的PFMEA,验证的解决方案（去除原因）,实施的解决方案,新进程图,工程总结：,结论,问题和障碍,后续步骤,六西格玛进程图：控制,突破性策略,衡量,分析,改进,控制,特征分析,优化,定义,步骤,8.适当控制以长期 保持改进。,9.,提供统计数据证明 改进得以保持（3 个月的数据）。,控制阶段目标,工程定义,问题阐述,工程目标,剩余第1,2和3局部目标,新的标准运作流程和适当控制,更新的PFMEA,新的过程能力数据,新的运作情况与目标之间的比较,工程报告,3个月的数据,已验证的本钱节约和其它利益,将改进运用于其它领域的时机,控制,控制方案,控制图,可视管理,程序/工作指导,过程能力,维持整体生产力,改进,实验设计（,DOE）,校对,统计误差度,故障模式和影响分析（,FMEA）,假设检验,分析,因果图,困果矩阵图,故障模式和影响分析（,FMEA）,多变量图,相关和回归,假设检验,实验设计（,DOE）,筛选,衡量,输入过程输出（,IPO）,图,进程图,核对表,帕雷托图,衡量系统分析（,MSA）,过程能力分析,确定,低质量本钱(COPQ),帕雷托图,产品、过程运作情况矩阵图,过程流程图（高水平）,客户的要求,重要因素(CT)矩阵图,六西格玛突破性策略,确定衡量对象（,Y）,并验证衡量系统。,量化目前业绩,预计改进目标。,确定偏差和缺陷的原因（,X）。,提供统计数据说明原因是真实的。,致力于Y的改进目标。,确定解决方案（消除原因的方法）,包括运作水平和允许误差。,实施解决方案,提供统计数据证明方案起作用。,适当控制以长期保持改进。,提供统计数据证明改进得以保持。,（3个月的数据）,记录工程！,结束西格玛Trak工程！,确定客户的重要因素。确定工程范围。,4,5,6,7,8,9,1,2,3,