1、03_上汽销售IT规划方案(汇报版)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,汽车行业,*,上汽销售IT规划项目,项目终期汇报,2004年2月2日,了解企业战略、组织和流程,详细规划,整理相关领域IT最佳实践,制定行动计划,第一阶段,第二阶段,终期,报告会,评估IT现状,制定IT目标及初步规划,研讨会,9.9,11.4,12.11,启动大会,10.18,10.26,10.31,11.7,11.26,毕博-上汽销售联合项目组经过近三个月的工作，完成了上汽销售未来五年的IT规划,12.3,2003 毕博管理咨询,项目组完成了以下工作和交付成果,1.业务了解与分析：,主要交付成果,现状调研报告（业务部分）,业务中存在的重点问题分析,业务现状分析汇报稿,解决的主要问题,理解战略、组织和流程,明确各块业务的未来发展方向,明确“整车统一平台”的构想,4.制定IT目标及初步规划：,主要交付成果,业务发展对未来IT的需求,未来IT建设的目标与原则,未来IT建设的初步方案,解决的主要问题,确保IT由业务发展的需求驱动,通过研讨会，确认了IT规划应遵循的统一原则,确认了对未来IT管控模式、应用系统总体架构的初步设想,2.评估IT现状：,主要交付成果,现状调研报告（IT部分）,系统评估问卷统计与结果分析,IT现状分析汇报稿,解决的主要问题,对目前的IT管控、应用系统、基础设施进行全面评估,对存在的问题及改进的机会进行分析、汇总,5.制定详细IT规划,主要交付成果,IT规划方案（含管控、应用体系、应用系统、基础设施）,IT管理制度框架,IT管理人员岗位职责,国外系统引进评估表,解决的主要问题,在原则的指导下完成详细设计,重点考虑了物流板块的系统架构和“多方多客户”等问题,重点考虑了应用体系架构问题,3.最佳实践整理,主要交付成果,国外标杆企业最佳实践介绍,国外最佳实践分析与总结,解决的主要问题,就IT管控、物流/销售/服务板块的应用系统、基础设施等方面整理了行业标杆的经验,对标杆企业的IT建设原则进行分析，并总结出可借鉴的方面,6.制定IT项目行动计划：,主要交付成果,未来IT项目设计与描述,未来IT项目实施计划,未来IT项目的实施方法,未来IT投资预算估计,解决的主要问题,明确了IT项目的优先级与时间,明确了未来IT所需的大体预算,2003 毕博管理咨询,终期报告中包含了以下内容,IT管控模式设计,应用系统设计,技术基础架构设计,IT项目描述,实施进度计划,费用估算,IT项目实施方法,2003 毕博管理咨询,毕博初步建议分四场与上汽销售总部和三个板块的相关人员就IT规划的详细内容进行交流和培训,2月3日上午 9:00 12:00,上汽销售总部,2月3日下午 2:00 5:00,销售板块,2月4日上午 9:00 12:00,服务板块,2月4日下午 2:00 5:00,物流板块,每一场交流和培训分成三个部分：,第一部分（1小时）,介绍对业务的理解和IT现状分析,第二部分（1小时）,介绍相关的IT规划,第三部分（1小时）,问题与解答,以上时间安排可根据上汽销售人员的实际情况进行调整,时间安排,内容,2003 毕博管理咨询,今天汇报的内容主要包括三个部分,上汽销售IT未来管控模式介绍,上汽销售IT规划实施项目和投资介绍,上汽销售IT规划实施的其他考虑,2003 毕博管理咨询,汇报内容,上汽销售IT未来管控模式介绍,上汽销售IT规划实施项目和投资介绍,上汽销售IT规划实施的其他考虑,2003 毕博管理咨询,从长远来看，项目组建议上汽销售在总部和事业部设置专职的IT部门,IT组织架构,IT组织在总体组织架构中的位置,上汽销售总公司,B2B事业部,B2C事业部,安吉天地,安吉物流,码头公司,大经销商销售,自主品牌销售,租赁公司,总经办,总公司IT部,总经理办公会,职能部门,IT部（B2B）,职能部门,IT部（B2C）,财务部,人力资源部,说明,总经理办公会,由公司目前的总经理办公会组成,对IT规划和IT项目进行最终决策和协调,主管IT的副总经理,作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁,全面主持公司的IT工作,直接向总公司总经理负责,总公司IT部,在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责,负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作,IT工作小组,由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成,对IT规划、IT项目进行技术方面的审核,事业部IT部,同时和其他职能部门一样，向事业部总经理负责,在总公司IT部的框架下开展工作,如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决,按业务专业派遣不同的IT业务分析人员进驻各下属公司办公，编制属于事业部,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,B2C 事业部IT部,B2B事业部IT部,主管IT的副总经理,主管IT副总经理,IT工作小组,IT工作小组,2003 毕博管理咨询,考虑到现实情况和实施的过程，项目组设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构,过渡时期的IT组织架构,说明,总经理办公会,由公司目前的总经理办公会组成,对IT规划和IT项目进行最终决策和协调,主管IT的副总经理,全面主持公司的IT工作，直接向公司总经理负责,作为总经理办公会的成员，参与有关决策与仲裁,总公司IT部,在主管IT的副总经理的指导下开展工作，直接向主管IT的副总经理负责,负责制定公司整体的IT规划和框架，审核控股公司IT部门的工作，评估合资公司IT部门的工作,IT工作小组,由总部IT部经理、事业部IT经理、公司内IT专家以及外部专家组成,对IT规划和IT项目等进行技术方面的审核和评估,子公司IT部,在总公司IT部的框架下负责子公司的具体IT工作的开展,如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决,子公司IT人员,在总公司IT部的框架下，负责各业务具体的IT工作的开展,如遇需统一仲裁的问题，向总部IT部报告，提请总经理办公会解决,情况相似的公司可以共享IT人员,公司总经理,总公司IT部,总经理办公会,子公司IT人员,子公司IT部,主管IT的副总经理,IT工作小组,业务公司,业务公司,职能部门,注：过渡期间保留原有的IT部门，直接向业务公司总经理负责,暂不增设新的IT部门，各业务IT人员在编制上属于子公司的职能部门；事业部运作成熟后编制将放到事业部,2003 毕博管理咨询,过渡时期的IT组织在总体组织架构中的位置,考虑到现实情况和实施的难度，项目设计了过渡时期上汽销售的IT组织架构（续）,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,2003 毕博管理咨询,总公司和下属的IT部门/人员也有明确的职责划分,总公司IT部门,IT管理,总体规划的制定和更新,整体工作计划和预算的制定,IT管理制度的设立和执行监督,总部IT资产的采购、使用、存储管理,IT服务战略伙伴的确定和评估,组织、开展IT培训工作,对下属IT部门的管理,审批控股公司的IT规划、项目方案和预算,评估合资公司IT规划、项目方案和投资,应用管理,面向整个企业的应用系统的选择、实施,面向整个企业的应用集成管理,总部应用系统实施项目管理、质量管理,下属公司项目指导,基础架构管理,统一负责广域网和全公司局域网的建设和管理,总部服务器、数据库管理,信息安全管理,服务热线,服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,下属IT部门/人员,IT管理,按照总部对规划的要求，制定本业务IT规划与行动计划，并编制IT预算,本业务IT资产的采购、使用和存储管理,对本业务各家子公司的IT需求进行收集与分析,IT服务伙伴质量评估,组织、开展IT培训工作,应用管理,本单位应用项目计划和方案制定,本单位应用项目实施管理和质量管理,配合总部应用在本公司的实施,基础架构管理,本单位和下属网点服务器、数据库管理,服务热线,服务请求响应和过程安排，服务质量跟踪,总公司与下属IT部门的职责划分将作为各自IT岗位设置与人员编制的直接依据,2003 毕博管理咨询,三个IT部门中总公司IT部7人，安吉天地IT部14人，海通IT部2人,总公司IT部：共7人,安吉天地IT部：共14人,业务分析员,质量管理员,程序员,系统分析员,系统管理员,网络管理员,1,IT部经理,1,1,1,1,1,业务分析员和系统分析员负责通用系统的规划和建设,质量管理员负责所有项目的质量监督,IT服务热线由程序员、网络管理员和系统管理员轮流担任,9名业务分析员和系统分析员中轮流抽取2名作为全职IT服务热线人员,这部分工作公司只保留少量的自有人员，主要工作外包,IT部经理,业务分析员,程序员,系统分析员,系统管理员,IT服务热线,1,5,4,1,2,1,应用系统主管,1,IT服务热线,海通IT部：共2人,IT部经理,系统分析员,1,1,IT经理兼负责业务分析员的工作,系统分析员兼负责系统管理员的工作,2003 毕博管理咨询,加上其它业务的6名IT人员，过渡期间共需要29名自有IT人员,上汽销售总公司,物流板块,销售板块,服务板块,安吉天地,安吉物流,海通/码头公司,名流,汽贸,安吉销售,进口车经营,安飞士租车,俱乐部,二手车经营/置换,总经理办公室,财务管理部,人力资源部,规划发展部,审计部,总公司IT部,IT部门,总经理办公会,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,IT人员,快修快保业务,主管IT的副总经理,IT部门,IT工作小组,7人,14人,2人,1人,1人,1人,2人,1人,注：程序开发和基础架构维护的工作主要由外包服务提供商负责，只保留少量的自有人员负责对外包服务提供商进行管理和协调,2003 毕博管理咨询,与现有的IT组织状况比较，上汽销售IT组织架构过渡方案的实施一方面还需要增加11名人员，另外需要对现有人员进行合理安排和调整,人员增加和调整措施,对现有人员的岗位进行调整,对空缺职位招聘新员工,新招人员的工作不需一次完成，可按照各项目规划的时间分阶段进行,安吉天地：12人,管理人员2人,项目经理4人,维护人员4人,项目实施2人,安飞士租赁：2人,同时负责项目实施和系统维护,总公司：2人,管理人员1人,维护人员1人,目前的IT组织：共18人,码头：2人,同时负责项目实施和系统维护,安吉天地：14人,管理人员2人,业务分析员5人,系统分析员4人,程序员1人,系统管理员2人,总公司：7人,管理人员1人,业务分析员1人,系统分析员1人,质量管理员1人,程序员1人,系统管理员1人,网络管理员1人,未来的IT组织：共29人,码头：2人,管理人员1人,系统分析员1人,其它业务：6人,IT,人员6人,2003 毕博管理咨询,在调整期间，分供方和仓库等单位负责IT工作的人员需要增加向安吉天地IT部的业务汇报关系，由安吉天地IT部间接管理,分供方和仓库IT人员现状,完成过渡方案后的IT运作方式,由兼职人员负责,多数单位由业务部门人员兼职，部分单位由管理部门人员兼职,负责应用系统的维护、服务器维护,负责基础架构技术支持,各类维护均由相应业务IT管理组织负责，不需设立技术IT人员,系统集中式，应用系统、服务器等维护集中化,网络和PC等基础架构支持人员共享，共享中心安排调派人员或外包解决,调整过程中的措施,在现有人员的汇报关系中增加向相应业务IT管理组织的业务汇报关系,过渡期间，系统尚未完成集中化改造，需保持现在的人员设置，对当地作应用系统维护支持,集中式系统推进期间，帮助业务IT管理组织对当地单位的实施,2003 毕博管理咨询,汇报内容,上汽销售I